Medir la creatividad: tenemos la tecnología
por Werner J. Reinartz
Al principio del examen, un estudiante se preguntó abiertamente: «Pero, profesor Einstein, ¡es la misma pregunta del examen del año pasado!» A lo que el gran hombre supuestamente respondió: «Exacto, jovencito, pero necesitamos encontrar nuevas respuestas».
En lo que respecta al marketing, este es precisamente el desafío. Los directivos buscan respuestas a sus problemas que sean a la vez novedosas y relevantes. ¿De dónde vienen estas respuestas?
Según la obra fundamental de los psicólogos Alegría Paul Guildford y E. Paul Torrance en la segunda mitad del siglo pasado, la gente generalmente utiliza dos enfoques diferentes para la resolución de problemas: el pensamiento convergente y el pensamiento divergente. El pensamiento convergente se refiere a la inteligencia valorada mediante pruebas de IQ o pruebas que miden las habilidades racionales de resolución de problemas. El pensamiento convergente es analítico, lógico y controlado. Significa una «respuesta correcta» para un problema determinado.
Por el contrario, el pensamiento divergente se refiere a la capacidad de encontrar muchas soluciones o ideas para problemas que no tienen una solución. Se refiere al pensamiento asociativo e intuitivo, y al pensamiento que requiere flexibilidad. Es la capacidad de desarrollar muchas soluciones posibles a un problema, algunas de ellas únicas y novedosas, que, sin embargo, pueden diferir en su calidad.
Está claro que si va a ser creativo, tiene que aplicar un pensamiento divergente. Al parecer, para ser una obviedad. Pero las cifras muestran que muy pocas personas tienen ideas divergentes. Hicimos una búsqueda rápida en publicaciones académicas para entender la magnitud del problema. Aparecieron unos 850 libros y artículos en el Thomson Reuters © Base de datos WEB of KNOWLEDGE cuando buscábamos artículos relacionados con «creatividad» Y «marketing». Por el contrario, si buscábamos «análisis» Y «marketing», obtuvimos aproximadamente 89 500 artículos publicados.
Al menos parte de la explicación de esto es que las personas se sienten impotentes en lo que respecta a la creatividad. No es algo que puedan controlar o medir realmente. Y por eso, sienten que no pueden gestionarlo realmente.
Es casi seguro que esta creencia es errónea. De hecho, la creatividad se puede medir y gestionar.
Lo sabemos en gran parte gracias al trabajo de Jonathan Plucker, psicólogo de la Universidad de Indiana. Volvió a analizar los datos de un estudio que E. Paul Torrance había realizado en 1972 con 400 niños de una escuela primaria de Minneapolis. Torrance había aplicado su ahora famoso Prueba de pensamiento creativo de Torrance (TTCT) a esta muestra para medir la creatividad de los participantes.
Lo que hizo Plucker fue hacer coincidir las conclusiones del TTCT de 1972 con los logros creativos de los niños cuando eran adultos, medidos como logros creativos reconocidos públicamente (por ejemplo, inventos, artículos publicados, patentes obtenidas, edificios diseñados, campañas publicitarias desarrolladas, premios a la creatividad, etc.). Los resultados mostraron que la correlación entre las medidas del TTCT y el logro creativo de por vida era más de tres veces mayor que la correlación entre los logros creativos y el IQ infantil.
Está claro que tenemos las herramientas de trabajo disponibles para evaluar los niveles de creatividad de las personas. Pero cada vez es mejor: la metodología TTCT se puede adaptar para evaluar el nivel de creatividad percibido en un producto o un proceso. Nuestro próximo artículo en HBR, por ejemplo, muestra cómo podemos medir la creatividad percibida en un anuncio de televisión, dividiéndola en varios tipos diferentes de creatividad y vincular esa creatividad con el comportamiento de compra posterior.
En resumen, la elección es realmente nuestra. Tenemos la tecnología para encontrar los vínculos entre la creatividad en las personas, los procesos o los productos y los resultados «duros» relacionados con la empresa. Cuando empecemos a usarlo, descubriremos muchas relaciones interesantes.
El futuro de la publicidad
Un HBR Insight Center
Artículos Relacionados
La IA es genial en las tareas rutinarias. He aquí por qué los consejos de administración deberían resistirse a utilizarla.
Investigación: Cuando el esfuerzo adicional le hace empeorar en su trabajo
A todos nos ha pasado: después de intentar proactivamente agilizar un proceso en el trabajo, se siente mentalmente agotado y menos capaz de realizar bien otras tareas. Pero, ¿tomar la iniciativa para mejorar las tareas de su trabajo le hizo realmente peor en otras actividades al final del día? Un nuevo estudio de trabajadores franceses ha encontrado pruebas contundentes de que cuanto más intentan los trabajadores mejorar las tareas, peor es su rendimiento mental a la hora de cerrar. Esto tiene implicaciones sobre cómo las empresas pueden apoyar mejor a sus equipos para que tengan lo que necesitan para ser proactivos sin fatigarse mentalmente.
En tiempos inciertos, hágase estas preguntas antes de tomar una decisión
En medio de la inestabilidad geopolítica, las conmociones climáticas, la disrupción de la IA, etc., los líderes de hoy en día no navegan por las crisis ocasionales, sino que operan en un estado de perma-crisis.