El trabajo significativo siempre supera a las ventajas exageradas

Hace unos años, visité una empresa emergente del Área de la Bahía y, cuando la recepcionista me saludó en el vestíbulo, me hizo una pregunta habitual: «¿Quiere algo de beber?» Pedí agua, pero ella respondió con una contraoferta: «Hoy serviremos un Chardonnay muy rico en roble».

Era justo después de comer —un poco pronto para tomar vino, al menos para mí—, pero cuando levanté una ceja ante mi aspirante a sumiller, ella continuó: «También tenemos un camarero que viene a las 3 de la tarde todos los días y hace un mojito buenísimo».

Cuando pasé por el vestíbulo y entré en la oficina del director ejecutivo, pregunté por el servicio diario de bebidas alcohólicas. El CEO habló de lo difícil que es reclutar a los mejores talentos. Para una empresa emergente, diferenciarse con las opciones salariales y sobre acciones ya no es suficiente, dijo, por lo que los beneficios exagerados se han convertido en la moneda del reino. Los cócteles de la tarde hacen feliz a la gente y son algo que ofrecen pocos empleadores de la competencia. Para él, tiene sentido.

Escucho este mensaje con frecuencia cuando visito empresas emergentes y comprendo la opinión básica. Al principio de mi carrera, pasé 14 años como director de talentos en Netflix, donde ayudé a crear algunas de las políticas innovadoras de gestión del talento, como las políticas de vacaciones sin límites formales, que desde entonces se han generalizado. (Describí la creación de la cultura de Netflix en un artículo de HBR de 2014.) Desde que dejé Netflix a finales de 2013, he trabajado como consultor, tanto para empresas emergentes como para empresas en crecimiento que van más allá de la fase de empresas emergentes (incluidas Warby Parker, Harry’s Grooming y HubSpot). Conozco bien los desafíos de contratar (y retener) a los mejores talentos técnicos en un mercado ajustado.

Al visitar empresas jóvenes, he visto todo tipo de beneficios imaginables. Razor scooters, para llevar a su perro al trabajo, baristas internos, aperitivos y almuerzos gratis: Bostezo. Clases de yoga, masajes, acupuntura, cuentas prepagas de Uber: He estado allí, hecho eso.

Por lo general, estos servicios comienzan con buenas intenciones. Las empresas emergentes requieren un trabajo duro y muchas horas, y empresas como Google se dieron cuenta desde el principio de que si los empleados dedican menos tiempo a preocuparse por dónde almorzar o cuándo recoger la tintorería, tanto el empleado como el empleador se beneficiarán.

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Pero a veces veo ejemplos de que esta guerra de beneficios va demasiado lejos. Comprendo las pruebas científicas de que las siestas vespertinas pueden aumentar la productividad y entiendo el atractivo de que las empresas instalen salas de siestas. Sin embargo, en lugar de una sala de siestas privada, hace poco visité una empresa emergente que instalaba hamacas justo al lado del vestíbulo para que los empleados pudieran columpiarse mientras dormían.

¿En serio? ¿Lo primero que ve un visitante al entrar por la puerta son sus empleados durmiendo en el trabajo? ¿Es ese el mensaje que quiere enviar?

Algunas de las ventajas extrañas que veo son simplemente ejemplos de cómo empezar con una buena idea («¡tengamos happy hours de empresa de vez en cuando!») y llevarlos demasiado lejos («¡tengamos servicio de camarero diario!»). Pero gran parte de las ventajas que presencio están impulsadas por una fuerza diferente: empresas emergentes con dinero que están haciendo agujeros en sus respectivos bolsillos.

Hasta hace muy poco, una de las características distintivas de la gestión en una empresa emergente era que se enfrentaba a recursos limitados. Históricamente, una de las razones por las que las empresas emergentes ofrecían a los empleados opciones sobre acciones era porque querían ahorrar el escaso efectivo pagando salarios más bajos. Las restricciones de efectivo eran una realidad durante mis años como director en una empresa emergente. En los primeros días en Netflix, por ejemplo, cuando los DVD por correo seguían siendo nuestro principal modelo de negocio, analizaba todos los gastos con un marco sencillo: ¿cuántos DVD costaría? Por ejemplo, si un empleado se quejara de que otras empresas están ofreciendo elegantes sillas Aeron de 800 dólares, yo le respondería de forma sencilla: «Podemos comprar 40 DVD por cada silla Aeron que no compremos y, dado que el dinero escasea, tenemos que gastarlo en cosas que beneficien a los clientes».

Esa ecuación ha cambiado por completo durante el auge actual, cuando los capitalistas de riesgo invierten dinero en nuevas empresas. El dinero ya no es una limitación clave, por lo que algunos gestores de talentos se están volviendo muy creativos a la hora de encontrar nuevas formas de gastarlo y hacer sonreír a los empleados.

Con el tiempo, este fenómeno demostrará que se corrige a sí mismo. Los capitalistas de riesgo no regalan dinero; eventualmente, quieren obtener beneficios. Si no lo reciben, el dinero se agotará. Cuando la economía se desacelera, las empresas siempre endurecen las prestaciones a los empleados y la actual ola de beneficios para empresas emergentes pasará por el mismo ciclo de auge y caída.

Hasta entonces, las empresas emergentes por las que apostaría para triunfar (o en las que elegiría trabajar si acabara de empezar mi carrera) no son aquellas en las que la gente está tirada en hamacas bebiendo cerveza artesanal du jour. Son aquellos en los que la gente va a trabajar porque pueden colaborar con grandes colegas en productos importantes. Las ventajas están bien, pero un trabajo significativo es mejor.

Y como alguien que ha pasado muchos años trabajando para retener el talento en una empresa emergente, creo que solo hay una respuesta adecuada si un empleado decide dejar de fumar porque otra empresa ofrece almuerzos gratis más sabrosos o una selección más amplia de bares: «Que se divierta. Buena suerte. Que empiece la fiesta, Garth.”