Adapte la estructura de su fuerza de ventas al ciclo de vida de su empresa

Los equipos de ciclismo inteligentes adaptan sus estrategias a las etapas de una carrera para ganar. En los tramos llanos, los miembros del equipo se turnan para ir delante porque es más fácil para el líder del equipo pedalear cuando alguien de delante corta el viento. En las montañas, algunos ciclistas facilitan la tarea al líder marcando el ritmo y eligiendo la mejor línea de ascenso. En las contrarrelojes, unos pocos miembros del equipo mantienen velocidades constantes durante largas distancias para reducir el tiempo medio de llegada a meta del equipo. El talento siempre importa, pero en la mayoría de las carreras, la forma en que los equipos despliegan el talento a lo largo del tiempo, en diferentes formaciones y en diferentes contextos, marca la diferencia entre ganar y perder.

Esa es una lección que los líderes de ventas deben aprender. Aunque las empresas dedican mucho tiempo y dinero a la gestión de sus fuerzas de ventas, pocas reflexionan mucho sobre cómo debe cambiar la fuerza de ventas a lo largo del ciclo de vida de un producto o un negocio. Sin embargo, los cambios en la estructura de la fuerza de ventas son esenciales si una empresa quiere seguir ganando la carrera por los clientes. En concreto, las empresas deben alterar cuatro factores a lo largo del tiempo: las funciones que desempeñan la fuerza de ventas y los socios vendedores; el tamaño de la fuerza de ventas; el grado de especialización de la fuerza de ventas; y la forma en que los vendedores reparten sus esfuerzos entre los distintos clientes, productos y actividades. Estas variables son críticas porque determinan la rapidez con la que las fuerzas de ventas responden a las oportunidades del mercado; influyen en el rendimiento de las fuerzas de ventas; y afectan a los ingresos, los costes y la rentabilidad de las empresas.

Hay que reconocer que no es fácil para una empresa cambiar la composición y las actividades de su fuerza de ventas. Los vendedores y los clientes se resisten al cambio, a menudo con bastante fiereza. Si una empresa empieza a contratar especialistas en lugar de vendedores polivalentes, por ejemplo, o reasigna cuentas de los representantes de ventas sobre el terreno al personal de televenta, los vendedores existentes tendrán que aprender a vender productos diferentes y tendrán que poner fin a algunas relaciones con los clientes. Si ganan comisiones o primas, sus ingresos pueden disminuir a corto plazo. También los clientes tendrán que adaptarse a los nuevos procesos y establecer relaciones con los nuevos vendedores. En consecuencia, las empresas tienden a cambiar sus estructuras de ventas sólo cuando los grandes acontecimientos -como el incumplimiento de los objetivos, un cambio en las estrategias de los rivales o las fusiones- les obligan a hacerlo.

Este conservadurismo no sirve bien a las empresas. La estructura de la fuerza de ventas que funciona durante el start-up es diferente de la que funciona cuando la empresa está creciendo, durante su madurez y a través de su declive. Las cuatro fases del ciclo de vida no son mutuamente excluyentes; algunas empresas muestran características de más de una etapa al mismo tiempo. Muchas empresas pasan por las cuatro etapas sucesivamente, pero cuando surgen nuevas tecnologías o mercados, las empresas también pueden moverse de forma no secuencial a través de las etapas del ciclo de vida. Hoy en día, las empresas tienden a pasar por las cuatro fases con más rapidez que antes, lo que hace aún más importante contar con una fuerza de ventas flexible.

Durante los últimos 25 años, nosotros y nuestros colegas de ZS Associates hemos estudiado las estructuras de la fuerza de ventas de aproximadamente 2.500 empresas de 68 países. Nuestra investigación muestra que las empresas que cambian las estructuras de su fuerza de ventas de forma que se correspondan vagamente con las etapas que atraviesa un producto o negocio en su ciclo de vida tienen más éxito que las que no lo hacen.

Durante el start-up, las empresas inteligentes se centran en si deben depender de socios vendedores o crear sus propias fuerzas de ventas. Si deciden crear organizaciones de ventas, prestan mucha atención a dimensionarlas correctamente. A medida que las empresas crecen, las cuestiones de dimensionamiento se vuelven aún más importantes. Además, los ejecutivos deben decidir cuándo invertir en fuerzas de ventas especializadas. Cuando las empresas alcanzan la madurez, el énfasis se desplaza a hacer que las fuerzas de ventas sean más eficaces mediante el nombramiento de gestores de cuentas y una mejor asignación de los recursos de los vendedores, y a hacerlas más rentables mediante el uso de personal menos costoso, como el personal de televenta y los asistentes de ventas. Por último, a medida que las organizaciones entran en declive, la atención de los líderes de ventas se desplaza hacia la reducción del tamaño de las fuerzas de ventas y el uso de formas aún más rentables de cubrir los mercados. En las páginas siguientes, exploraremos en profundidad cómo las empresas pueden desarrollar las mejores estructuras de fuerza de ventas para cada una de las cuatro etapas del ciclo de vida empresarial. (Véase la exposición “Los cuatro factores para una fuerza de ventas de éxito”).

Los cuatro factores para una fuerza de ventas de éxito

Una empresa debe centrarse en diferentes aspectos de la estructura de su fuerza de ventas a lo largo del ciclo de vida del negocio, del mismo modo que adapta la estrategia de

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Start-up: Hacer los movimientos correctos desde el principio

Los líderes de ventas de las nuevas empresas y de las nuevas divisiones de las empresas existentes están ansiosos por explotar las oportunidades del mercado y se ven presionados para demostrar su éxito rápidamente. Mientras que una start-up tiene que preocuparse constantemente por los costes de venta, una nueva división puede aprovechar algunos de los recursos financieros y humanos de la compañía madre. Aun así, como las fuerzas de ventas de ambas deben dar a conocer los nuevos productos y generar ventas rápidas, las organizaciones se enfrentan a los mismos dilemas estructurales.

¿Hacerlo uno mismo o subcontratar?

La decisión central que debe tomar una nueva empresa es si debe vender sus productos directamente a los clientes o venderlos a través de socios. Aunque muchos empresarios subcontratan la función de ventas, esa no siempre es la decisión correcta.

Sin duda, al asociarse con otras empresas, las nuevas empresas se ahorran los costes de crear y mantener fuerzas de ventas. Las alianzas también pueden ayudar a los ejecutivos a gestionar mejor el riesgo, ya que las start-up suelen pagar sólo comisiones sobre las ventas; si los productos no se venden, sus costes son mínimos. Además, las nuevas empresas pueden introducirse rápidamente en los mercados trabajando junto a empresas que tienen experiencia en ventas, influencia sobre los canales de venta y relaciones con los clientes potenciales. Por ejemplo, en la década de 1990, Siebel Systems recurrió a consultores de integración de sistemas, como Accenture, para construir rápidamente su negocio de software empresarial.

Las empresas que deciden externalizar la función de ventas deben segmentar el mercado y desarrollar procesos de ventas que satisfagan las necesidades de cada segmento. A continuación, deben seleccionar un socio, o socios, que apliquen esos procesos de venta con eficacia. Para tener éxito, una empresa necesita la atención de sus socios vendedores. Las start-ups deben desarrollar sistemas de gestión de socios que incluyan programas de marketing y planes de incentivos y nombrar gestores de socios que proporcionen a los socios vendedores estímulo, asistencia en los procesos, análisis de ventas y datos sobre el usuario final. Con demasiada frecuencia, las empresas confían en el dinero para motivar a los socios, sin darse cuenta de que los incentivos no sustituyen a los sistemas y la supervisión. Las empresas deben seguir de cerca el rendimiento, rescindir rápidamente los acuerdos con los socios que no rindan bien y pasar a vender directamente cuando les interese hacerlo a largo plazo.

Según nuestra experiencia, muchas empresas dependen de sus socios vendedores durante demasiado tiempo. Cuando las empresas externalizan la función de ventas, no controlan la actividad de venta, tienen poco poder sobre los vendedores, no adquieren poder sobre el canal y no son dueñas de las relaciones con los clientes. A medida que pasa el tiempo, resulta más difícil, no menos, reducir la dependencia de los socios vendedores. Muchas empresas se quedan atascadas en asociaciones que inhiben el crecimiento. Tomemos el caso de SonoSite. Cuando lanzó el primer ecógrafo portátil del mundo en 1999, la empresa decidió recurrir a un conocido distribuidor para vender el producto en Estados Unidos. Como el aparato de ultrasonidos era tecnológicamente complejo, el distribuidor necesitaba educar a los clientes potenciales. Eso requería un proceso de venta en varios pasos, que el distribuidor no utilizaba para los otros productos que vendía. Tras dos años de ventas decepcionantes, SonoSite prescindió del distribuidor y empezó a vender el dispositivo por su cuenta. Un año después de haber dotado a su fuerza de ventas de personal al completo, sus ingresos aumentaron un 79%.

Aunque la subcontratación es popular hoy en día, estamos convencidos de que las empresas deberían recurrir a socios vendedores sólo si pueden obtener ventajas estratégicas además de beneficios en los costes. Esas ventajas vienen en varios sabores. Muchos socios convierten los productos en soluciones, lo que puede aumentar enormemente las ventas. Por ejemplo, los revendedores de valor añadido crean sistemas que combinan su propio software con hardware informático de distintos fabricantes. Las start-ups también obtienen acceso a los clientes cuando sus productos pasan a formar parte de un surtido que ofrece un socio. Por ejemplo, un fabricante de accesorios informáticos podría beneficiarse asociándose con el distribuidor CDW, que suministra una gama de equipos informáticos a las empresas de Estados Unidos. Sólo cuando los socios ofrecen ventajas estratégicas es probable que las relaciones de venta perduren.

¿Qué tamaño debe tener el personal de ventas?

Durante la fase de start-up, las fuerzas de ventas tienen que educar a los clientes potenciales sobre los productos y cambiar los procesos de compra de los clientes antes de poder generar ventas. Los vendedores también deben perseguir y realizar todas las ventas posibles para impulsar el negocio. Eso es mucho trabajo, pero las nuevas empresas tienen un capital limitado para invertir en atraer y desarrollar buenos vendedores. Como resultado, muchas empresas nuevas adoptan un enfoque de “ganarse el terreno” para dimensionar sus fuerzas de ventas: empiezan con poco y van añadiendo más pies en la calle después de haber generado el dinero para pagarlos.

Este enfoque suena eminentemente lógico, pero a menudo da lugar a que las empresas dejen dinero sobre la mesa (véase la exposición “Cómo se apilan las estrategias de dimensionamiento de las ventas”). Entre 1998 y 2004, pronosticamos las implicaciones en ventas y beneficios de diferentes tamaños de la fuerza de ventas para 11 start-ups del sector sanitario. En diez de las empresas, los responsables de ventas optaron por crear equipos de un tamaño inferior al óptimo. De hecho, el tamaño medio era sólo el 64% del óptimo. Al no contratar a suficientes vendedores, cada una de esas empresas perdió la oportunidad de ganar decenas de millones de dólares en ventas y beneficios adicionales en sus tres primeros años. Resulta revelador que sólo una empresa dimensionara su equipo de ventas de forma óptima durante la fase de start-up, y que se convirtiera en líder de un segmento de mercado saturado.

Cómo se apilan las estrategias de dimensionamiento de las ventas

En sus inicios, las empresas suelen infradimensionar las fuerzas de ventas. Los gráficos muestran el impacto de tres escenarios diferentes de dimensionamiento en los beneficios de

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No culpamos a los líderes de ventas por invertir con cautela cuando no tienen liquidez o si el futuro es incierto. El problema es que la mayoría de las empresas no aumentan sus inversiones en fuerzas de ventas ni siquiera cuando el futuro se aclara. En el momento en que surgen señales de éxito, las empresas deben aumentar el tamaño de sus fuerzas de ventas de forma rápida y agresiva. De lo contrario, perderán ventas y beneficios y, tal vez, incluso su futuro.

En el momento en que surjan señales de éxito, las empresas deberán aumentar el tamaño de sus fuerzas de ventas de forma rápida y agresiva.

En el lado opuesto, las divisiones start-up de las empresas existentes suelen invertir en exceso en personal de ventas. Su deseo de ser competitivos da lugar a fuerzas de ventas que, dada la naturaleza de la oportunidad de negocio, son demasiado grandes para ser rentables.

Crecimiento: Aprovechar el éxito

Durante la fase de start-up, las líneas de productos de muchas empresas son estrechas y operan en un número reducido de mercados. A medida que las empresas crecen, sus carteras de productos se amplían y sus fuerzas de ventas tienen que llamar a clientes potenciales en un conjunto más amplio de mercados. Esto plantea a los directores de ventas dos retos: la especialización y el tamaño.

La necesidad de especializarse.

En la fase de crecimiento, a muchas empresas no les basta con mantener una fuerza de ventas de generalistas que vendan toda la línea de productos a todos los mercados. En esta fase, los vendedores necesitan dominar múltiples productos, mercados y tareas de venta. A medida que las ventas repetidas se conviertan en una proporción mayor de las ventas, los clientes requerirán servicio y asistencia, lo que aumentará la carga de trabajo de los vendedores. A medida que las tareas crecen más allá de la capacidad de los vendedores para realizar su trabajo, es probable que abandonen los clientes, los productos y las actividades de venta más difíciles de gestionar. Por desgracia, lo que abandonan pueden ser oportunidades lucrativas o estratégicas para la empresa. Llegados a este punto, las empresas necesitan crear equipos de ventas especializados.

Algunos equipos de ventas especializados se centran en productos, otros en mercados y otros en segmentos de clientes. Las fuerzas de ventas también pueden especializarse en determinadas actividades: Algunos vendedores se concentran en la captación de clientes y otros en el servicio a los clientes existentes. Cada tipo de especialización tiene beneficios y costes. Por ejemplo, la especialización por mercados reduce la concentración de los vendedores en los productos, mientras que la especialización por productos o actividades obliga a los clientes a tratar con varios vendedores. Por ello, muchas empresas crean estructuras híbridas que incluyen una mezcla de generalistas y especialistas en mercados, productos y actividades. Una conocida empresa de software ha contratado a gestores de cuentas para que se centren en todas las necesidades de sus principales clientes. Los especialistas de producto de la empresa atienden a los clientes medianos que no generan suficiente negocio como para justificar los gestores de cuentas, y sus vendedores generalistas cubren las pequeñas empresas cuyas necesidades no justifican las visitas de varios especialistas de producto.

La transición de una fuerza de ventas polivalente a una especializada siempre es dura. El trabajo cambia considerablemente y las relaciones con los clientes se ven perturbadas. Es posible que las fuerzas de ventas tengan que adoptar técnicas de venta basadas en el trabajo en equipo, lo que hace que la coordinación y la colaboración sean vitales. Las personas que tienen éxito en un entorno basado en el trabajo en equipo serán probablemente diferentes de los lobos solitarios que funcionan bien en una fuerza de ventas tradicional. En consecuencia, es posible que las empresas tengan que refundir parte de sus fuerzas de ventas.

Las empresas rejuvenecidas se enfrentan a un predicamento ligeramente diferente. Cuando una empresa vuelve a crecer tras un periodo de madurez o declive, sus nuevas ofertas tendrán propuestas de valor diferentes y abrirán nuevos mercados. Los vendedores tendrán que vender de forma diferente y necesitarán una nueva formación para hacerlo. Las empresas pueden plantearse dividir sus fuerzas de ventas en grupos especializados en la venta de productos antiguos y nuevos. Si ni la formación ni la reestructuración dan resultados, es posible que la empresa tenga que reemplazar la fuerza de ventas.

Las empresas deben volver a plantearse cuestiones de dimensionamiento cuando pasan de fuerzas de ventas generalistas a otras especializadas. Por un lado, los especialistas tendrán que recorrer distancias mayores que los generalistas para llamar al mismo número de clientes; esto significa que perderán tiempo en desplazamientos. Por tanto, la empresa necesitará más de ellos para cubrir su base de clientes. Por otro lado, los especialistas son más eficaces que los generalistas, por lo que cada llamada de ventas será más rentable.

Acertar con el tamaño

El crecimiento suele ser un momento feliz en la evolución de una fuerza de ventas. Las ventas llegan con relativa facilidad y los vendedores están llenos de optimismo. Aun así, las empresas suelen cometer errores críticos a la hora de dimensionar sus fuerzas de ventas. Siguen sin dotarlas de personal suficiente y, como resultado, son incapaces de capitalizar todas las oportunidades que existen.

La mayoría de las empresas invierten de forma conservadora en vendedores porque no se dan cuenta de que aumentar el tamaño de la fuerza de ventas tiene consecuencias a corto y largo plazo. Cuando se incorporan nuevos vendedores, al principio generan pequeños aumentos de ingresos. A medida que pasa el tiempo, su impacto es mayor. Eso sucede por varias razones. En primer lugar, los nuevos vendedores no son tan eficaces como lo serán cuando se conviertan en veteranos. En segundo lugar, en los mercados con ciclos de venta largos, hacen falta meses de esfuerzo antes de que los vendedores concreten las ventas. En tercer lugar, muchas compras, especialmente en los mercados empresariales, no son pedidos puntuales sino contratos plurianuales. Por último, las ventas de arrastre -ventas que se acumulan en el futuro pero que son el resultado de los esfuerzos de venta en el presente- varían según los productos y los mercados, pero representan una parte importante de los ingresos a largo plazo de toda empresa.

Cuando una empresa aumenta el tamaño de su fuerza de ventas, al principio no maximiza las ventas ni los beneficios. Con el tiempo, sin embargo, la empresa obtendrá más beneficios que si hubiera empezado con una fuerza de ventas más pequeña. Analizamos los datos de los estudios de dimensionamiento que ZS Associates realizó entre 1998 y 2001 para 50 empresas. Descubrimos que el tamaño de la fuerza de ventas que maximiza los beneficios de las empresas a tres años es un 18% mayor, por término medio, que el tamaño que maximiza los beneficios a un año. Estos resultados crean prioridades contrapuestas para los líderes de ventas, que desean el éxito a largo plazo pero se sienten presionados para cumplir los objetivos de beneficios anuales. Además, creen con razón que las proyecciones a tres años son menos precisas que las previsiones a un año. Un enfoque prudente está justificado si existe una incertidumbre considerable sobre el futuro, pero la mayoría de los líderes de ventas favorecen las tácticas de minimización de costes frente a las de maximización de beneficios, incluso cuando la probabilidad de éxito es alta. En consecuencia, no contratan a suficientes vendedores para explotar plenamente el mercado.

También las influencias conductuales ejercen presión sobre los ejecutivos para que mantengan pequeñas las fuerzas de ventas. La mayoría de los vendedores se resisten a renunciar a las cuentas. Argumentan que los nuevos territorios de ventas no están justificados; algunos amenazan con unirse a la competencia si la dirección reduce sus bases de cuentas. Por ejemplo, en 2005, cuando una empresa estadounidense de dispositivos médicos se propuso añadir 25 territorios de ventas, los vendedores y los directores de ventas se resistieron. Ejercieron tanta presión que al final la empresa sólo creó 12 nuevos territorios, lo que se tradujo en unas ventas y unos beneficios inferiores a los que la empresa podría haber generado contratando a más vendedores.

Los líderes de ventas pueden reducir este tipo de resistencia fomentando una cultura de cambio. Deben fijar las expectativas con antelación, para que los vendedores se den cuenta desde el principio de que, a medida que el negocio crezca, habrá cambios en los territorios y en la compensación. Algunas empresas reasignan periódicamente las cuentas entre territorios para mantener el equilibrio adecuado. Otras fijan tasas de comisión más bajas para las ventas repetidas, o pagan comisiones, después del primer año, sólo cuando los ingresos de un vendedor superan un determinado nivel. Estas tácticas dan a las empresas la flexibilidad necesaria para ampliar los territorios y las fuerzas de ventas en el futuro.

Una empresa debe determinar el tamaño más apropiado para su fuerza de ventas evaluando el tamaño probable de la oportunidad y valorando los riesgos potenciales de seguir un enfoque agresivo o conservador. Una estrategia agresiva es apropiada cuando el negocio tiene una alta probabilidad de éxito y la dirección confía en las previsiones de ventas. Una estrategia más conservadora funciona cuando existe una mayor incertidumbre en torno al éxito del negocio.

Son comunes dos tipos de errores de dimensionamiento. En primer lugar, si el crecimiento de la fuerza de ventas es agresivo, pero la oportunidad de mercado es moderada, la empresa acabará teniendo que reducir su fuerza de ventas. En segundo lugar, si el crecimiento de la fuerza de ventas es conservador, pero la oportunidad de mercado es grande, la empresa puede perder su mejor oportunidad de convertirse en líder del mercado. Para tomar mejores decisiones sobre el dimensionamiento de la fuerza de ventas, las empresas deben invertir en estudios de mercado y en el desarrollo de métodos de previsión y análisis de la respuesta de las ventas. (Véase la exposición “Dimensionar la fuerza de ventas según los números”).

Dimensionar la fuerza de ventas según los números

Toda empresa en fase de crecimiento debe realizar un análisis del punto de equilibrio para comprobar si su fuerza de ventas tiene el tamaño adecuado. Esto implica calcular el

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La madurez: La búsqueda de la eficacia y la eficiencia

Con el tiempo, los productos y servicios empiezan a perder su ventaja, la competencia se intensifica y los márgenes se erosionan. En esta fase, los líderes de ventas deben confiar más en el ingenio que en aumentar la escala del esfuerzo de ventas. Su estrategia debe hacer hincapié en retener a los clientes, atender a los segmentos existentes y aumentar la eficiencia y la eficacia de la fuerza de ventas.

Optimizar los recursos.

En la fase de madurez, las empresas deben centrarse en optimizar la eficacia de la fuerza de ventas. Un estudio que realizamos en 2001 muestra que las empresas maduras aumentaron sus márgenes brutos en un 4,5% cuando redimensionaron sus fuerzas de ventas y asignaron mejor los recursos. Mientras que el 29% de esas ganancias se debieron a que las empresas corrigieron el tamaño de sus fuerzas de ventas, el 71% de las ganancias fueron el resultado de cambios en la utilización de los recursos.

Las empresas no suelen optimizar la asignación de sus recursos de ventas por varias razones. En primer lugar, utilizan las reglas equivocadas. Por ejemplo, los ejecutivos suelen dirigirse a los clientes con mayor potencial aunque estos clientes prefieran comprar a la competencia. Las empresas inteligentes asignan más recursos a los productos y mercados que responden bien a los vendedores. En segundo lugar, es frecuente que las empresas no dispongan de datos sobre el potencial de ventas de las cuentas y los territorios o sobre la capacidad de respuesta de los clientes potenciales a los esfuerzos de venta.

Sin embargo, no hay atajos en el camino hacia la eficacia. Las organizaciones pueden asignar mejor los recursos si miden la capacidad de respuesta de los distintos productos y mercados a los esfuerzos de venta. Los ejecutivos pueden hacerlo comparando los resultados de ventas entre clientes de tamaño similar a los que asignaron diferentes niveles de esfuerzo. Ese análisis permite a la empresa evaluar las implicaciones financieras de diferentes escenarios de asignación. A continuación, la empresa puede gestionar su fuerza de ventas, incluso ofreciendo incentivos en ocasiones, para que los vendedores empleen el esfuerzo de la forma más productiva. (Véase la exposición “Optimizar la fase de madurez”).

Optimizar la fase de madurez

Las empresas maduras optimizan sus recursos cuando las fuerzas de ventas se centran en los clientes, los productos y las actividades de venta que generan la mayor respuesta a sus

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A menudo, las empresas consideran que el esfuerzo de ventas se malgasta. Algunos vendedores intentan venderlo todo; otros dedican demasiado tiempo a productos conocidos o fáciles de vender. Los jefes de producto pueden colgar los incentivos equivocados, distrayendo a los vendedores de dedicar tiempo a ofertas más rentables. En términos matemáticos, una empresa maximiza los beneficios a largo plazo de su fuerza de ventas cuando el rendimiento incremental del esfuerzo de la fuerza de ventas es igual en todos los productos. Pero según un estudio que ZS Associates realizó en 2001, la Ratio entre el mayor rendimiento incremental y el menor suele ser de hasta 8:1. Eso sugiere una grave mala distribución del esfuerzo de venta entre los productos. Por ejemplo, una empresa que estudiamos quería 100 vendedores para vender 37 productos. Cada artículo habría recibido, de media, sólo el 2,7% del tiempo de la fuerza de ventas. Un análisis reveló que los beneficios de la empresa se dispararían si la fuerza de ventas se concentrara en sólo ocho productos. De hecho, nuestros estudios demuestran que las estrategias centradas suelen dar mejores resultados que las generalistas. Así, una empresa obtiene los mayores beneficios cuando su fuerza de ventas dedica su tiempo al subconjunto de clientes más valioso o a los productos más valiosos de su cesta.

Una buena alineación territorial -la asignación de cuentas, clientes potenciales o zonas geográficas a los vendedores- es una herramienta de productividad que a menudo se pasa por alto. Cuando las empresas adoptan enfoques poco sistemáticos para repartirse los territorios, el esfuerzo de la fuerza de ventas no estará a la altura de las necesidades de los clientes. Para medir la magnitud del problema, en 2000 analizamos los datos de 36 estudios de alineación territorial que habíamos realizado en ocho industrias de Estados Unidos y Canadá. Nuestro análisis mostró que el 55% de los territorios de ventas eran demasiado grandes o demasiado pequeños. Debido a estos desajustes, las empresas dejaban escapar cada año entre un 2% y un 7% de sus ingresos. Las empresas pueden crear y mantener la alineación territorial midiendo el tiempo y el esfuerzo necesarios para atender a los clientes cada año. Deben retirar las cuentas a los vendedores que no puedan prestarles suficiente atención y transferir las cuentas a los que no tengan suficiente trabajo.

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La aparición del gestor de cuentas

Muchas empresas descubren en la fase de madurez que el uso de especialistas de producto está planteando problemas de coordinación y confundiendo a los clientes que deben tratar con varios vendedores. Las empresas inteligentes nombran gestores para las cuentas más importantes. Estos gestores de cuentas coordinan el esfuerzo de ventas y recurren a especialistas de producto cuando los clientes necesitan conocimientos especializados. Además de aumentar los ingresos, el nombramiento de gestores de cuentas aumenta la satisfacción de los clientes y suele reducir los costes de venta. Durante la fase de crecimiento de una empresa estadounidense de productos médicos en la década de 1990, añadió una fuerza de ventas especializada para casi cada nuevo producto que lanzaba. Con el tiempo, algunos grandes hospitales llegaron a tener más de 30 vendedores de la empresa visitándolos cada semana, muchos de los cuales llamaban a los mismos contactos. Los gastos de viaje se dispararon y, lo que es peor, los clientes se sintieron confundidos por el gran número de vendedores que les visitaban. Al darse cuenta del problema, la empresa redujo el número de vendedores especializados y añadió gestores para coordinar las actividades de venta en las grandes cuentas. Eso ayudó a la empresa a ahorrar costes y a reforzar las relaciones con los clientes.

Las empresas también deben encontrar las formas más baratas de realizar el trabajo. Pueden utilizar asistentes de ventas y vendedores a tiempo parcial para cortejar a los clientes pequeños o dispersos geográficamente y para vender productos fáciles de entender. Las empresas también pueden utilizar personal de televenta para realizar actividades que no requieran un contacto cara a cara con los clientes. Por ejemplo, una empresa periodística a la que consultamos contrató asistentes de ventas en 2005 para que se encargaran de varias tareas administrativas y no relacionadas con la venta. Antes de la llegada de los asistentes, los vendedores pasaban sólo un 35% de su tiempo con los clientes potenciales y los clientes. La llegada de los asistentes les permitió dedicar más tiempo a las tareas relacionadas con las ventas. Además, como los asistentes recibían salarios más bajos que los vendedores, la eficacia de la fuerza de ventas aumentó considerablemente.

Declive: Vivir para luchar otro día

Las empresas entran en declive cuando los productos pierden su ventaja y los clientes se pasan a los rivales. Mientras los CEO buscan estrategias de ruptura, las fuerzas de ventas deben hacer todo lo posible para ayudar a las empresas a seguir siendo viables. Las decisiones más vitales están relacionadas, como en la fase de start-up, con el tamaño de la fuerza de ventas y el papel de los socios vendedores, pero las elecciones de los ejecutivos dependen de si prevén o no un cambio de tendencia.

Cuándo es probable un cambio de tendencia.

Algunas empresas saben que su declive es temporal. Planean aumentar los ingresos y los beneficios en un futuro no muy lejano lanzando nuevos productos o fusionándose con otras empresas. Sin embargo, los turnarounds exigen a menudo estructuras de fuerza de ventas diferentes de las que tienen las empresas. Por lo tanto, una empresa inteligente determina qué tipo de estructura necesitará para que la fuerza de ventas alcance sus nuevos objetivos. A continuación, identifica y conserva los elementos de la estructura actual que son coherentes con la que necesitará. Eso es fundamental; los ejecutivos no deben derribar las partes de la organización de ventas que serán valiosas en el futuro. Por ejemplo, las empresas suelen reducir las fuerzas de ventas para ahorrar costes a corto plazo, aunque es posible que necesiten más vendedores, no menos, para aplicar nuevas estrategias.

Muchos líderes de ventas aprovechan los descensos temporales para eliminar la mediocridad de sus fuerzas de ventas. Una vez que se inicia el cambio de tendencia, contratan a vendedores más cualificados que los que dejaron marchar. A veces, lo que parece una mala asignación de recursos es en realidad un rendimiento mediocre. Tomemos el caso de una empresa de software con sede en Chicago que estaba en declive en la década de 1990. El proceso de ventas de la empresa evolucionó adecuadamente, y los vendedores se volvieron expertos en proteger el negocio actual. Cuando la empresa lanzó algunos productos nuevos, se dio cuenta de que pocos de sus vendedores tenían las habilidades y el apetito para perseguir nuevos clientes y mercados de forma agresiva. En lugar de despedir a los vendedores, la empresa de software creó dos funciones: gestores de cuentas actuales, o “agricultores”, y desarrolladores de nuevos negocios, o “cazadores”. Los veteranos siguieron gestionando los clientes existentes, lo que se adaptaba a sus capacidades, mientras que los jefes de ventas contrataron a la mayoría de los desarrolladores de nuevos negocios de fuera de la organización. Eso ayudó a la empresa de software a pasar rápidamente del declive al crecimiento.

Cuando un giro no es probable

Cuando un mayor declive es inevitable, las organizaciones de ventas sólo pueden garantizar que las empresas sigan siendo rentables el mayor tiempo posible. Las empresas deben utilizar a sus vendedores para atender a los clientes más rentables, leales y estratégicamente importantes, y atender otras cuentas a través de recursos de venta de bajo coste, como personal de televenta o socios externos.

Proteger a los clientes más fieles y a los mejores vendedores es una prioridad absoluta. Las empresas deben centrar su atención amorosa en los clientes clave que, temiendo que los vendedores que gestionan sus cuentas desaparezcan pronto, se entretengan con ofertas de la competencia. Deben tranquilizar a estas cuentas críticas sobre el futuro inmediato, en particular reteniendo a los vendedores estrella. Cuando el personal de ventas empiece a preocuparse por la Reducción de personal, los mejores vendedores serán los primeros en marcharse. Incluso mientras las empresas se preparan para dejar marchar a otras personas, deben pagar generosamente a las estrellas para retenerlas. Además, un liderazgo fuerte es esencial durante la reducción de personal, y sólo una comunicación oportuna y directa por parte de los líderes de ventas puede mantener un nivel razonable de moral y motivación.

Para decidir con qué rapidez debe reducir el número de empleados, una empresa debe evaluar la oportunidad de mercado que le queda y los riesgos de las diferentes estrategias de reducción de personal. Una reducción gradual del personal de ventas funciona bien cuando la oportunidad disminuye a un ritmo modesto, pero es una mala estrategia cuando el mercado desaparece rápidamente. Los errores son frecuentes. Muchas empresas reducen la plantilla de ventas lentamente, manteniendo la esperanza entre cada oleada de despidos de que la tendencia se invierta. Cuando no lo hace, el elevado coste de la fuerza de ventas hará que la empresa deje de ser rentable más rápidamente. Una táctica común para la Reducción de personal gradual es la congelación de la contratación. Esa no es una forma eficaz de reducir las fuerzas de ventas, sobre todo cuando la disminución de oportunidades es significativa. El desgaste de la fuerza de ventas no suele producirse rápidamente, y si los vendedores que cubren cuentas importantes se marchan, una congelación de la contratación dará como resultado una cobertura del mercado inferior a la óptima.

La reducción rápida de la fuerza de ventas es el mejor camino cuando el mercado está en un declive pronunciado. Los supervivientes sabrán que tienen algún tipo de seguridad laboral, los clientes tendrán más confianza en lo que les depara el futuro y los líderes de ventas podrán empezar a construir una organización de ventas más pequeña y centrada. Sin embargo, el riesgo de una reducción rápida del personal de ventas es que si el declive resulta ser menos grave de lo esperado, más personas perderán su empleo de lo necesario. Aunque el negocio siga siendo rentable durante un tiempo, la tasa de declive será mayor que si las reducciones de personal hubieran sido modestas. Si hay mucha incertidumbre sobre el ritmo al que se está reduciendo el mercado, las empresas deberían plantearse la Reducción de personal de ventas en pasos pequeños pero discretos.

La mejora de la eficacia de las fuerzas de ventas y la búsqueda de canales de venta menos costosos son fundamentales cuando las empresas están en declive. Utilizando recursos de venta menos costosos, las empresas pueden seguir vendiendo a algunos segmentos. Eso implica trasladar la cobertura de algunos clientes de vendedores especializados a generalistas, y trasladar la cobertura de otros clientes de vendedores de campo a personal de televenta. Al igual que en la fase de madurez, las empresas pueden trasladar la venta de productos fáciles de entender y la ejecución de tareas administrativas a recursos menos costosos, como los asistentes de ventas, el personal de televenta, los vendedores a tiempo parcial e Internet.

No es fácil, pero un programa sistemático de reducción de costes puede ayudar a las empresas a vivir para luchar otro día. Tomemos el caso de un fabricante estadounidense de lubricantes que a principios de 2005 necesitaba recortar costes radicalmente para preservar la rentabilidad. La empresa revisó su estrategia de canal, trasladando la cobertura de miles de clientes a socios vendedores. Esos socios tenían unos gastos generales menos costosos, como el espacio de oficinas y las prestaciones de los empleados, por lo que sus costes eran inferiores a los del fabricante. La empresa redujo su fuerza de ventas y consiguió que los vendedores que quedaban se centraran en vender sólo a grandes clientes. A finales de año, la empresa de lubricantes había doblado la esquina.

Los líderes de ventas que intentan adaptar las estructuras de la fuerza de ventas al ciclo de vida de la empresa se enfrentan a diferentes retos en cada etapa. El hilo común, sin embargo, es que deben superar la resistencia organizativa en cada paso y sacrificar los beneficios a corto plazo para asegurar el éxito de sus empresas a lo largo del tiempo.