Dominar los intermediarios

En nuestro mundo cada vez más digital, las empresas y los consumidores dependen cada vez más de una serie de plataformas potentes. Por supuesto, las plataformas no son nuevas. Durante tres décadas, las compañías aéreas han confiado en los sistemas de reservas computarizados para llegar a las agencias de viajes y a los principales clientes. Pero la dependencia de las plataformas es ahora omnipresente. Casi todos los minoristas recurren a Google para recomendar clientes y es raro encontrar un fabricante cuyos productos no se vendan en Amazon.

En muchos sentidos, esto es bueno. Los intermediarios suelen ofrecer valiosas ventajas: facilitan que los compradores encuentren lo que necesitan, ayudan a establecer estándares y permiten comparar compras, mejoras de eficiencia que permiten que los mercados funcionen sin problemas. Pero también pueden captar una parte desproporcionada del valor que crea una empresa. Los restaurantes, por ejemplo, suelen pagar el 15% de cada pedido para que aparezcan en un portal en línea como Foodler o GrubHub. Como los márgenes netos en el sector de la hostelería suelen ser de un solo dígito, se trata de un gasto importante. Es más, esos costes no se disipan con la competencia, ya que la mayoría de los mercados se asientan solo en una o dos plataformas dominantes. La economía en otros sectores es similar. (Consulte la barra lateral «El valor que extraen las plataformas poderosas» para ver algunos ejemplos.)

El valor que extraen las plataformas potentes

La conocida subasta de anuncios de Google genera ingresos que superan los 60 000 millones de dólares al año y los costes para los anunciantes son proporcionalmente altos. Pensemos

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La mayoría de las empresas piensan que no tienen más remedio que aguantar a los intermediarios y sus normas y comisiones. Se equivocan. Los propietarios de las plataformas están lejos de ser invencibles, y los proveedores expertos tienen opciones para recuperar valor o, al menos, protegerse del abuso. En las páginas siguientes presento cuatro estrategias para ayudar a las empresas a reducir su dependencia de plataformas potentes.

1. Aproveche la necesidad de integridad de la plataforma

La mayoría de los intermediarios utilizan una amenaza sorprendentemente simple: si una empresa no cumple con sus condiciones y comisiones, la excluirá de sus servicios. Eso es poderoso: los anunciantes comparan la posibilidad de desaparecer de Google con una sentencia de muerte.

Pero no todas las amenazas de exclusión son creíbles. Pensemos en el lanzamiento del motor de búsqueda de viajes Kayak, en 2004. Desde el principio, Kayak dijo a los usuarios que ofrecería una «búsqueda exhaustiva y objetiva» que incluyera compañías aéreas que no figuran en las agencias de viajes en línea estándar, como Expedia y Orbitz. Este enfoque recibió elogios desde el principio para la oferta de Kayak.

La amenaza de la nueva plataforma era obvia. Si Kayak se hiciera demasiado poderoso, podría ofrecer a las compañías aéreas una opción de Hobson: pagar tasas de cotización altas o ver a Kayak remitir a los pasajeros a la competencia. Pero American Airlines se dio cuenta de que Kayak tenía su propia vulnerabilidad. Prometía mostrar a los usuarios resultados exhaustivos y, en muchos mercados, American era una fuerza dominante, ya que ofrecía la mayor cantidad de vuelos en rutas clave, como Nueva York a Los Ángeles y Nueva York a Londres. Para dar credibilidad a los usuarios de esas ciudades, Kayak tenía que incluir vuelos estadounidenses (de hecho, Kayak necesitaba a los estadounidenses incluso más de lo que los estadounidenses necesitaban el kayak), por lo que American pudo negociar condiciones superiores. Por ejemplo, Kayak se comprometió a vincular los vuelos estadounidenses únicamente con el sitio web de American y no a través de sitios como Expedia y Orbitz. (Un enlace directo a AA.com redujo los costes de los estadounidenses). Además, Kayak tenía que dar a los vuelos de AA un protagonismo justo según criterios objetivos. Según todos los indicios, American no pagó ni un centavo a Kayak. Era un gran acuerdo para la aerolínea. La mayoría de las demás compañías aéreas acordaron pagar a Kayak por los usuarios a los que refiera y nunca consideraron exigirle que enlazara directamente a sus propios sitios.

El sector inmobiliario es otro buen ejemplo de vulnerabilidad de plataforma. En la mayoría de las ciudades, las agencias tienen una baja concentración de mercado: los propietarios únicos siguen siendo viables y las casas de bolsa medianas están muy extendidas. Cabría esperar que unas cuantas plataformas en línea poderosas generaran comisiones altas a los profesionales inmobiliarios. Pero las plataformas necesitan publicar todas las propiedades del mercado; un portal inmobiliario con anuncios incompletos es mucho menos valioso para los buscadores de casas. Es más, no pueden simplemente copiar los detalles del anuncio de otras fuentes: algunos datos pueden ser de dominio público (como la ubicación y el tamaño) o no estar sujetos a derechos de autor (como el precio de venta y los días de venta), pero se entiende que reproducir fotos de una propiedad requiere el permiso del agente que la comercializa.

Como resultado, los sitios web inmobiliarios han descubierto que deben ofrecer a los agentes un valor significativo para inducirlos a unirse. Por ejemplo, Zillow no solo ofrece anuncios de propiedades sin coste alguno, sino que también nombra de forma destacada al agente de marketing de la propiedad. Y cualquier agente que se una podrá recibir mensajes directamente de los espectadores interesados. Puede imaginarse que Zillow cobra cientos de dólares por anuncio por estos servicios (y algunos agentes podrían estar dispuestos a pagar). Pero dado que la plataforma necesita estar completa, los agentes tienen la ventaja.

2. Identificar y desacreditar la discriminación

Imagínese la reacción si se descubriera que Amazon borró las reseñas negativas sobre AmazonBasics, sus productos de marca propia, o si la iTunes Store favoreciera a los fabricantes de aplicaciones que utilizaban la publicidad de Apple en lugar del servicio de la competencia. La competencia y los consumidores se quejarían mal, con razón. La amenaza de este tipo de quejas impide que las plataformas favorezcan abiertamente sus propios servicios.

Pero una posible reacción violenta no les impide tratar de discriminar a los competidores de formas menos obvias. En 2009, Google intentó adquirir Yelp, pero el acuerdo fracasó cuando las empresas no pudieron ponerse de acuerdo sobre el precio. Poco después, a pesar de haber estado durante años entre los sitios más citados en las búsquedas de restaurantes, Yelp empezó a aparecer con menos frecuencia en los resultados de Google, mientras que los anuncios de Google Local de repente ocuparon posiciones destacadas.

Yelp sospechaba que Google había manipulado sus algoritmos de búsqueda para promocionar sus propios servicios de reseñas. El CEO de Yelp, Jeremy Stoppelman, afirmó en un testimonio ante el Senado de 2011 que Google «siempre presenta los enlaces a su propio sitio web de opiniones de consumidores en la posición más destacada, independientemente de si… tiene el contenido más relevante». Los datos del servicio de medición web comScore confirmaron su punto de vista. Durante 2010, al parecer, algunos usuarios se dieron cuenta de que Google no utilizaba enlaces a Yelp con frecuencia: los casos en los que añadían «Yelp» a las búsquedas de Google aumentaron un 50%. (Si la búsqueda del restaurante Rialto no arrojó el enlace de Yelp que buscaba el usuario, podría probar «Rialto Yelp»). Cabe destacar que los usuarios solo cambiaban sus búsquedas en Google, no en Bing y Yahoo (sitios que no discriminaban a Yelp), lo que reforzó la preocupación de Stoppelman. Bajo la presión de la queja de Yelp, las consultas reglamentarias y la posible reacción de los usuarios, Google redujo los cambios.

Hacer que sus clientes participen es fundamental a la hora de hacer cualquier cargo de discriminación; de hecho, en algunos casos las quejas tienen su origen en ellos. A partir de 2008, los programas AdCommerce y Featured First de eBay permitían a los vendedores pagar para aparecer en los primeros resultados de búsqueda. Estos programas eran populares entre los vendedores porque una mayor visibilidad les proporcionaba más ofertas y ventas. Pero los usuarios dijeron que el sitio les resultaba más difícil de usar, especialmente en comparación con Amazon y otros sitios más simples de compra instantánea. La clasificación arbitraria y los anuncios no deseados también se mencionaron en las quejas de los usuarios, y los grupos focales confirmaron que el sitio de eBay estaba abarrotado. Perder usuarios era peor que perder ingresos por publicidad, por lo que en 2010 eBay puso fin a esos programas por la necesidad de «centrarse… en mostrar los artículos más relevantes para la búsqueda del comprador».

Los proveedores de plataformas rechazan la idea de que se debe obligar a las plataformas a tratar a todos los proveedores por igual. Crear una plataforma puede resultar caro. La construcción del famoso sistema de reserva de billetes SABRE en la década de 1960 costó a American Airlines alrededor de una docena de 747, por lo que AA consideró que debería ser libre de configurar el sistema como mejor le pareciera. El debate continúa: El profesor de derecho de la UCLA Eugene Volokh sugirió en un libro blanco de 2012 en el que la Primera Enmienda prohíbe a los reguladores interferir en la decisión de Google sobre dónde vincular, y Robert Bork, que alguna vez fue candidato al Tribunal Supremo, escribió en 2012 con el profesor de Georgetown Gregory Sidak, cuestionado si alguien sale realmente perjudicado cuando Google sitúa sus propios servicios en los primeros puestos. (Google encargó ambos periódicos).

Los proveedores de plataformas suelen salirse con la suya en casos de discriminación relativamente sutil, siempre y cuando los consumidores no se den cuenta ni les importe. Sin embargo, la protesta pública y las quejas reglamentarias son un importante baluarte contra los descarados casos en los que los intermediarios prefieren sus propios servicios. No cabe duda de que vale la pena que una empresa dedique tiempo a estudiar si un presunto caso de discriminación podría convertirse en el centro de la preocupación pública.

3. Apoye o cree una plataforma alternativa

En principio, la competencia entre las plataformas puede ayudar a mejorar la posición de los proveedores en relación con ellos. Cuando compiten varias plataformas, a los vendedores les resulta más fácil mejorar las condiciones. Por ejemplo, un vendedor insatisfecho podría renunciar a una plataforma grande que cobre comisiones altas en favor de varias más pequeñas que, en conjunto, podrían llegar al mismo número de usuarios.

También resulta que la escala y el alcance de una plataforma suelen ser menos estables de lo que parecen y, con los socios adecuados, un proveedor experto podría introducir una competencia importante. Tomemos el caso de Regal Entertainment, el mayor grupo de salas de cine de los Estados Unidos. A principios de la década de 2000, Regal se vio amenazado por MovieTickets, que parecía estar a punto de dominar los servicios de venta de entradas por teléfono y en línea. En respuesta, Regal formó Fandango en asociación con United Artists y Hoyts, otras grandes cadenas de teatros. Su colaboración bloqueó la expansión de MovieTickets; de hecho, Fandango finalmente superó a MovieTickets en tamaño.

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Estamos viendo una evolución similar en el negocio hotelero. En 2012, seis grandes cadenas fundaron un servicio de búsqueda llamado Room Key. Al igual que las agencias de viajes online, Room Key aspira a ofrecer resultados integrales, pero en lugar de cobrar a los hoteles una comisión por cada reserva, envía a los consumidores directamente a las propias páginas de los hoteles para hacer reservas. Los hoteles pueden comprar publicidad en Room Key para conseguir un posicionamiento más destacado, pero sus costes siguen siendo más bajos que los de otros canales de distribución, y Room Key afirma que los hoteles transfieren los ahorros a los consumidores a través de una mayor flexibilidad y de las ventajas del programa de fidelización.

El gran riesgo de este tipo de iniciativas, por supuesto, es que pasar a una nueva plataforma pueda significar dejar a los usuarios atrás en la plataforma establecida. Las principales cadenas hoteleras siguen utilizando plataformas establecidas para conservar el acceso a sus clientes de larga data, lo que significa que esos usuarios no necesitan cambiarse a Room Key. El lanzamiento exitoso de una nueva plataforma probablemente requiera un compromiso más profundo y arriesgado que este.

El peligro de perder clientes no es el único desafío serio. Un vendedor que cree su propia plataforma seguramente incluirá su inventario en el lanzamiento de la plataforma, pero para ser sólida, la plataforma también necesitará las ofertas de la competencia. Unir fuerzas con la competencia plantea inevitablemente problemas antimonopolio, y todos los conocidos desafíos de la empresa conjunta se agravan cuando sus socios también son sus competidores.

4. Negociar de forma más directa

Muchos consumidores compran a través de una plataforma no porque sea fácil, sino porque el vendedor no ofrece ninguna forma de comprar directamente. Con los incentivos adecuados y un poco de inversión, un canal directo puede desplazar al proveedor de la plataforma al menos para algunos consumidores y hacer que sea menos probable que explote su posición.

Pensemos en un cliente que pide comida para llevar o con entrega a domicilio. Hoy en día, muchos restaurantes permiten hacer pedidos en línea a través de portales como Foodler, GrubHub y Seamless. Si el cliente quiere la comodidad y precisión de los pedidos en línea, estos portales suelen ser las únicas opciones. Pero como hemos visto, cobran a los restaurantes una tarifa elevada. También insisten en el derecho a comercializar ofertas de la competencia entre los clientes de los restaurantes. En efecto, un restaurante exitoso en un portal de pedidos entrega su lista de correo electrónico a sus competidores. Es más, una vez que los clientes utilizan un portal determinado, suelen quedarse con él, por lo que los restaurantes (como los hoteles) no tienen más remedio que quedarse con el portal si quieren conservar a sus clientes. Todo esto sería más fácil de soportar si los portales atrajeran muchos clientes nuevos, pero el hecho es que los clientes que los utilizan a menudo ya han elegido su restaurante.

Aunque muchos restaurantes no se dan cuenta, no necesitan portales establecidos que ofrezcan pedidos en línea. Las funciones necesarias (ver un menú, elegir platos, enviar el pedido al restaurante por correo electrónico o fax y procesar el pago) están dentro de las capacidades de TI incluso de una empresa pequeña. Y algunas empresas de software como servicio ofrecen esas funciones de forma independiente, lo que permite a un restaurante ofrecer la comodidad de hacer pedidos en línea a un precio mucho más bajo. Por ejemplo, iMenu360 cobra tan solo 20 dólares al mes sin comisiones en los pedidos de los clientes.

Si ven que está disponible, algunos clientes pasarán a la compra directa lo antes posible. Pero si un restaurante quiere dejar de ser un portal de pedidos, debería ofrecer precios más bajos en su propio sitio. Los portales intentan evitarlo exigiendo que los precios que aparecen en ellos coincidan con los que cobran los restaurantes por los pedidos directos, pero los restaurantes pueden evitarlo con cupones, obsequios y otros beneficios especiales para quienes hagan pedidos directamente.

Cómo las plataformas retienen y amplían el poder de mercado

Las plataformas rara vez se dan la vuelta cuando las empresas buscan cambiar el equilibrio de poder. Estas son algunas de las formas en que defienden su territorio: Favorecer a

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Las empresas pueden utilizar un enfoque similar para reducir la dependencia de la publicidad en los motores de búsqueda. Cuando un anunciante llega a un cliente a través de Google, las comisiones de publicidad suelen representar el 10% de los ingresos. Obviamente, estos costes afectan a la capacidad de la empresa de ofrecer a los clientes precios más bajos. Los minoristas expertos necesitan una forma de hacer que los usuarios visiten sus sitios sin pasar por la costosa publicidad en las búsquedas. Los sitios de descuentos en línea son una posibilidad: al ofrecer un descuento modesto en, por ejemplo, FatWallet, un minorista puede inducir a los usuarios a iniciar una sesión de compra allí y no en Google. Esto permite al minorista evitar gastos en anuncios de búsqueda y, por lo general, el descuento genera gastos adicionales para los consumidores. En este caso, por supuesto, el minorista ha cambiado un intermediario por otro. Pero FatWallet tiene numerosos competidores, por lo que casi todos los pagos que recibe de los minoristas se transfieren a los consumidores. Y dado que los reembolsos suelen ser una fracción de los costes de los anuncios de búsqueda, este enfoque ayuda a reducir los gastos netos de los minoristas.

En general, las plataformas poderosas buscan parecer gratuitas para los consumidores, un enfoque que el profesor de la Universidad Nacional de Singapur Julian Wright y yo denominamos «coherencia de precios». Si los proveedores pagan las comisiones de una plataforma, los clientes perciben que la plataforma es gratuita y, en consecuencia, eligen utilizarla aunque ofrezca beneficios mínimos. (Al fin y al cabo, un cliente que renuncia a la plataforma pierde esas ventajas y no ahorra). Sin embargo, las tarifas de la plataforma pueden ser muy superiores al valor que el cliente realmente asigna a las ventajas de la plataforma, lo que convierte a la plataforma en una elección ineficiente tanto para el cliente como para el proveedor. Mientras tanto, cuanto mayor sea la red de usuarios de la plataforma, mayores serán los costes del proveedor, que en última instancia se repercuten a los clientes a través de precios más altos.

La conclusión es que si los clientes pueden ver que los vendedores ofrecen una forma alternativa de compra a un precio inferior al de la plataforma aparentemente gratuita, pero en realidad cara, tratarán directamente con el vendedor o pasarán por una plataforma menos costosa. Las potentes plataformas online tienen importantes ventajas en sus relaciones con los vendedores: no solo el tamaño, sino también la sofisticación, la estructura de precios y el comportamiento de los usuarios. Por lo tanto, pueden hacer una inversión modesta y, al mismo tiempo, disfrutar de beneficios desproporcionados con respecto a los de los proveedores, que mantienen el inventario, producen productos y, de hecho, hacen el trabajo. Pero no todo está perdido. Muchas plataformas tienen que ser exhaustivas, por lo que deben retener incluso a los pequeños vendedores. Mientras tanto, cuando una plataforma recompensa a los socios favoritos y penaliza a los demás, corre el riesgo tanto del disgusto de los usuarios como de los problemas reglamentarios. Y con la planificación, los vendedores sofisticados pueden utilizar tecnologías de la información cada vez más baratas para que los clientes compren directamente. Eso no quiere decir que vaya a ser fácil: las plataformas potentes tienen motivos de sobra para facilitar y preservar la dependencia de los vendedores. Pero vale la pena el esfuerzo.