Dominar el caos en la frontera de la alta tecnología: entrevista con Ed McCracken, de Silicon Graphics

Edward R. McCracken escucha con diversión a quienes dicen que los bajos costes son lo que significa competir en la década de 1990, que incluso los productos de alta tecnología se están convirtiendo en productos básicos. Cree apasionadamente que mantenerse a la vanguardia de la innovación es la única fuente real de ventaja competitiva.

Los puntos de vista de McCracken pueden no ser convencionales, pero puede presumir como pocos directores ejecutivos de empresas de informática pueden: su empresa, Silicon Graphics, Inc., no solo se enfrenta a los rápidos cambios y al caos que han molestado a todo el mundo, desde IBM hasta Apple y Digital, sino que también está prosperando. En un momento en que los márgenes de beneficio de muchas empresas de hardware y software de ordenadores se han reducido como navajas o han desaparecido, Silicon Graphics, que crece rápidamente, batió un récord$ 95,2 millones sobre ingresos de$ 1.090 millones en su año fiscal, que finalizó el 30 de junio.

James H. Clark, que fundó la empresa en 1982, creía que las capacidades de «computación visual» que había desarrollado como profesor en la Universidad de Stanford eran la ola del futuro. Hasta entonces, el mundo de los gráficos por ordenador era bidimensional. La innovación de Clark permitió a las personas crear gráficos tridimensionales en movimiento en las pantallas de los ordenadores. Su objetivo al crear imágenes realistas y fáciles de manipular era permitir que las personas que dependían de los ordenadores fueran más productivas, ya fueran científicos que inventaban moléculas para un nuevo fármaco, ingenieros que diseñaban aviones o coches o cineastas que creaban efectos especiales. (Industrial Light & Magic utilizó máquinas de gráficos de silicio para crear el cíborg a partir de metal líquido en Terminator 2, los dinosaurios en Parque Jurásico, y la criatura marina en El abismo.)

La creencia de que se acerca el momento de la computación visual ha llevado a Silicon Graphics a añadir capacidades de audio y vídeo digitales a su gama de máquinas de colores brillantes. Su ordenador de escritorio más nuevo, el Indy, incluye de serie una cámara de vídeo digital que permite realizar teleconferencias en un abrir y cerrar de ojos. Estas capacidades de audio y vídeo requieren el procesamiento de algoritmos enormemente complejos. Una de las innovaciones de Clark para permitir a los ordenadores hacerlo más rápido fue poner el código gráfico directamente en los chips de silicio, de ahí el nombre de la empresa.

Los principales productos de Silicon Graphics siguen siendo estaciones de trabajo utilizadas principalmente por científicos e ingenieros. Pero su afán por hacer que los gráficos funcionen cada vez más rápido la ha llevado a los superordenadores. En enero, la empresa presentó sus máquinas Power Challenge, cuyos precios comienzan por debajo de$ 120 000. Silicon Graphics también se ha expandido al otro extremo del espectro de la informática con la Indy, presentada en julio. La primera máquina de la empresa con un precio inferior a$ 5000, la Indy pone a Silicon Graphics en competencia con Macintosh y PC de gama alta. Y las alianzas con Time Warner en la televisión digital interactiva y Nintendo en los videojuegos domésticos llevarán la tecnología de la empresa al mercado masivo.

Si el presidente Jim Clark es el visionario de Silicon Graphics, el presidente Ed McCracken, que se incorporó a la empresa en 1984 tras 16 años en Hewlett-Packard Company, es el arquitecto de su estrategia y estructura. En esta entrevista, McCracken, de 49 años, comparte su opinión sobre lo que se necesita para prosperar en el mercado de la alta tecnología (o en cualquier mercado que se mueva rápidamente). Habló con el editor sénior de HBR, Steven E. Prokesch, en las sedes de la empresa en Mountain View (California) y en San Diego.

HBR: Como han visto muchos sectores, incluidos los de alta tecnología, la competencia basada en el tiempo (hacer todo más rápido, de manera más eficiente y, por lo tanto, con costes más bajos) no se traduce necesariamente en un aumento de los beneficios. ¿Qué ha ido mal?

Edward R. McCracken: La opinión generalizada es que muchos sectores, incluidos los ordenadores, se han convertido en negocios de productos básicos y que la manera de competir es reducir el tiempo que se tarda en desarrollar un nuevo producto y llevarlo al mercado. Las empresas que comparten este punto de vista creen que el mercado masivo es más importante que la gama alta, porque los grandes volúmenes crean economías de escala. Y dado que estas empresas piensan que el precio es la clave para competir en el mercado masivo, se esfuerzan por ser líderes en bajos costes, más que en innovación.

Estas empresas están reaccionando ante el caos en un mercado que cambia rápidamente intentando mantenerse al día o mantenerse un poco por delante de la manada. Nuestra filosofía es que la clave para lograr una ventaja competitiva no es reaccionar ante el caos, sino producir ese caos. Y la clave para ser un productor de caos es ser líder en innovación.

Un buen ejemplo es la industria de la informática. Quienes piensan que los ordenadores se están convirtiendo en productos básicos creen que los productos se abaratarán cada vez más, que la competitividad dependerá más de los costes de fabricación y distribución que de la innovación y que pueden reducir su I+D y sus relaciones con los clientes.

Pero creo que la clave para obtener una ventaja competitiva en la década de 1990 es hacer que sus clientes sientan que ha diseñado un producto específicamente para ellos, que su producto tiene características o capacidades especiales por las que pagarían una prima. Es difícil añadir valor si lo alejan de sus clientes. Esto es especialmente cierto en una industria como la de los ordenadores, que no creo que en realidad sea un negocio de productos básicos.

Nunca ha habido un mercado de productos básicos con el ritmo de cambio tecnológico que existe en la industria de la informática. El rendimiento, o la potencia de cálculo en relación con el precio, ahora se multiplica por diez cada 3 años y medio. Eso se compara con un aumento de diez veces cada 7 años en la década de 1980 y cada 10 años en la década de 1970.

Cuando se multiplican por diez, el paradigma cambia porque todo cambia: el software, el diseño y el embalaje, la forma en que los clientes utilizan el producto. Si no está ahí fuera intentando cambiar paradigmas, sus productos se convierten en productos básicos muy rápido, que es lo que le pasó al mercado de los ordenadores.

¿Qué ocurre cuando una empresa que había sido líder en innovación se deja caer?

Cuando una empresa deja de estar a la vanguardia del cambio tecnológico, sus márgenes brutos se reducen. Entonces, la empresa debe reducir sus costes de venta prácticamente a cero, de modo que no pueda gastar lo suficiente para conocer muy bien a sus clientes. Y no puede generar suficiente dinero para gastar más de 4% o 5% de los ingresos en I+D. Por el contrario, gastamos unos 12%. En la industria de la informática, 4% o 5% no basta para mantener una posición a la vanguardia de la tecnología. Es un billete de ida que no permite a la empresa volver a adoptar una estrategia de innovación. Y a largo plazo, ya es bastante difícil sobrevivir, y mucho menos prosperar.

Los PC y los Macintosh, por ejemplo, son tecnología antigua. La forma fundamental en que esos productos se definieron originalmente es totalmente errónea para el mercado actual, que exige cada vez más funciones de audio y vídeo digitales y gráficos tridimensionales en movimiento en la interfaz de usuario. Muy pronto,$ 300 cajas de televisión por cable tendrán todas estas capacidades. Hay tanto software disponible que el PC y el Macintosh seguirán funcionando durante mucho tiempo. Pero las empresas que dependen de la tecnología antigua tienen que esforzarse especialmente para llevar sus productos al futuro.

¿Cómo pueden las empresas evitar quedarse irrevocablemente rezagadas en la tecnología?

Así es como lo hacemos: no utilizamos la tecnología de ayer. En otras palabras, no intentamos que la tecnología antigua haga algo que no estaba destinada a hacer. Solo utilizamos la tecnología más reciente, lo que facilita la incorporación de potentes funciones de medios digitales en nuestros productos. Estamos convencidos de que el ordenador del futuro no solo podrá procesar todos los tipos de datos (números, texto, objetos, fotografías, audio y vídeo), sino también integrarlos. Creemos que somos líderes en este ámbito.

Tenemos la impresión de que este rápido y caótico ritmo de cambio se prolongará para siempre y seguirá acelerándose. Las capacidades que todo el mundo considerará rutinarias dentro de diez años requerirán un rendimiento extremo: un rendimiento de supercomputación.

Por ejemplo, querrá guardar su álbum de fotos en su pequeño ordenador portátil. Y querrá combinar partes de dos o tres fotos, cambiar las exposiciones y afinar las imágenes, o jugar con los colores para crear una obra de arte. Querrá utilizar rutinas de procesamiento de imágenes que hoy en día solo utilizan la comunidad de inteligencia y que requieren superordenadores. Querrá hacer estas cosas porque serán fáciles y divertidas; no sabrá que utiliza algoritmos complejos.

Si una empresa pertenece a un sector marcado por los rápidos cambios tecnológicos, ¿cómo debería abordar la competencia basada en el tiempo?

Los que solo están reaccionando ante el caos utilizan ciclos cortos para reducir los costes al eliminar los residuos de sus sistemas, eliminar los procesos ineficientes y reducir los defectos. En general, eso es fantástico. Pero lo que muchas empresas se equivocan es en la forma en que lanzan nuevos productos al mercado más rápido.

Muchas empresas compartimentan el desarrollo de productos. Hacen estudios de mercado para determinar lo que quieren los clientes y, luego, elaboran un concepto de producto. Ese concepto se pasa a los ingenieros, quienes descubren cómo fabricar el producto. Luego se fabrica. La razón para acelerar el ciclo es introducir rápidamente nuevas ideas de la ingeniería en el mercado. Tenemos la razón opuesta: tenemos tiempos de ciclo cortos para que podamos iniciar nuestros ciclos de desarrollo más adelante. De este modo, podemos recibir las opiniones más recientes de los clientes y utilizar las últimas tecnologías para darles lo que quieren.

Cuando terminamos un programa de desarrollo de productos, levantamos la cabeza y miramos a nuestro alrededor para ver qué es lo que inventamos después. Intentamos hacernos una idea de lo que los clientes pueden querer y de lo que sucede con las tecnologías cambiantes. Luego agachamos la cabeza, diseñamos como locos y lanzamos el producto al mercado. Una vez hecho eso, lo hacemos de nuevo. Ese es nuestro ciclo de planificación. Si podemos hacerlo en nueve meses o un año en lugar de tres años, tendremos una enorme ventaja.

Hicimos nuestra IRIS Crimson, una estación de trabajo gráfica de gama media presentada en enero de 1992, en seis meses. El Indy, nuestro nuevo ordenador de escritorio, tardó unos dos años. Estoy convencido de que si hubiéramos empezado la Indy tres meses antes que nosotros, no habríamos incluido una cámara digital. Nuestros clientes nos decían que querían funciones de videoconferencia y la tecnología estuvo disponible justo a tiempo.

Entonces, ¿qué dice esto de la forma en que muchas empresas practican la planificación a largo plazo?

La planificación de los productos a largo plazo es peligrosa en nuestro sector y en muchos otros porque obliga a las empresas a hacer conjeturas descabelladas sobre lo que los clientes podrían querer. No creemos en plantar banderas muy adelante y luego tratar de alcanzarlas. La planificación a largo plazo une a las empresas con los enfoques y las tecnologías demasiado pronto, lo que es mortífero en nuestro mercado y en muchos otros. Nadie puede planificar el futuro. Tres años es mucho tiempo. Incluso dos años pueden ser. Cinco años es ridículo.

¿Cuál es la función de la alta dirección a la hora de decidir qué productos desarrollar?

En Silicon Graphics, la función de la alta dirección es garantizar que la estructura organizativa de la empresa aliente a nuestros tecnólogos más brillantes a mantener una estrecha relación de trabajo con los clientes. La función de la alta dirección es dividir a los clientes en segmentos determinados por sus necesidades y la tecnología necesaria para satisfacerlas. Luego colocamos un equipo de proyecto en cada segmento y dejamos que esos equipos decidan qué diseñar en colaboración con sus clientes. Mientras los equipos tengan ideas brillantes y estén muy entusiasmados con ellas, nuestros altos directivos se mantienen alejados.

¿No existe el peligro de que un equipo desarrolle un producto que canibalice a uno en el mercado al que aún le quede algo de vida?

No prestamos mucha atención a si un producto sigue ganando cuota de mercado o no cuando decidimos lanzar un nuevo producto. Este enfoque es la única manera de garantizar que nadie llegue primero al mercado con un producto más rápido, mejor y más barato. Cuando alguien se nos adelanta en el mercado, cosa que solo ha ocurrido muy pocas veces, nos da vergüenza.

Así que si un producto existente se sigue vendiendo como pasteles calientes y tenemos un producto nuevo que funciona el doble de bien, ese nuevo producto sale directamente al mercado. Por ejemplo, el hecho de que nuestra estación de trabajo Indigo siguiera ganando cuota de mercado no nos impidió lanzar nuestro sistema Indy. El Indigo, presentado en julio de 1991, tiene un precio actual de entre$ 7.000 y$ 30 000. La Indy tiene un precio inferior a$ 5000, viene con una cámara de vídeo digital estándar, que el Indigo no tiene, y es igual de rápida.

Ha dicho que muchas empresas cometen un error al centrarse en la gama baja más que en la gama alta del mercado. ¿Por qué es un error?

No creo que deba ser una situación de lo uno o lo otro. En este entorno que cambia rápidamente, es muy importante contar con una línea de productos amplia. Al ser dueños de la gama alta, primero tenemos acceso a las nuevas tecnologías y capacidades, que luego podemos llevar al mercado masivo.

Habría sido desastroso para nuestros accionistas haber restringido Silicon Graphics a ser un$ 200 millones de empresas que compiten solo en un nicho de alta gama, lo que podría haber ocurrido si no hubiéramos aprendido a adoptar el paradigma nosotros mismos. Si solo se encuentra en nichos de mercado, se esfuerza constantemente por reaccionar ante los nuevos paradigmas y nunca recibe el payoff.

Durante años, la gente nos dijo que los gráficos tridimensionales iban a ser un pequeño nicho; ahora la gente empieza a entender que esta tecnología representa una interfaz humana fundamental. Durante unos años, fuimos muy avanzados en la integración del vídeo en nuestros sistemas; ahora la gente empieza a decir que el nuevo paradigma incluye el vídeo digital.

Los precios medios de nuestros sistemas rondaban$ 50 000 hasta 1986, cuando tuvimos que tomar una decisión importante: ¿Deberíamos seguir siendo un actor de nicho de alto nivel? ¿Deberíamos llevar la tecnología a la gama baja? ¿O deberíamos intentar hacer las dos cosas? Llevamos mucho tiempo dándole vueltas a estas preguntas. Por supuesto, decidimos hacer las dos cosas. Impulsamos esa decisión nuestra filosofía de que no hay lugar donde esconderse en el mercado de los ordenadores.

Con nuestro$ 50 000 a$ 100 000 sistemas, estamos ahí aprendiendo sobre los avances en el procesamiento de imágenes, la realidad virtual, etc. Nos mantenemos cerca de nuestros mejores y más brillantes clientes y aprendemos cómo sus cambiantes exigencias técnicas deberían cambiar radicalmente los ordenadores que producimos.

«No hay dónde esconderse en el mercado de los ordenadores».

Una empresa no puede utilizar los estudios de mercado tradicionales para darse cuenta de los cambios de paradigma. Sus mejores tecnólogos, sus personas de I+D más creativas, deben estar ahí para ver o sentir de primera mano lo que sus clientes más creativos (lo que llamamos nuestros clientes «faro») podrían querer en el futuro. Estos tecnólogos no reciben la opinión de los clientes sobre la línea de productos actual; tienen una idea de cómo podrían definir un producto completamente nuevo que haría las cosas de manera diferente. Una empresa no puede lograr esto muy bien con el marketing o los vendedores. Esta innovación requiere que los ingenieros hablen con los clientes.

¿Cómo se asegura de que esta interacción se produce?

Animamos a nuestros directores de ingeniería de primer y segundo nivel a que dediquen tiempo a los clientes. Calificamos a nuestros principales directivos cada seis meses. Recuerdo haber participado en una evaluación para directores de ingeniería en la que bajamos la valoración de dos o tres porque pensábamos que ellos y sus equipos no habían dedicado suficiente tiempo a los clientes.

Los directores de nuestras divisiones no están ahí para gestionar nuestro desempeño financiero. Su trabajo consiste en gestionar una relación especial entre la tecnología y los requisitos del cliente. Hemos segmentado nuestro mercado rigurosamente. Hemos añadido aproximadamente un segmento de mercado al año y hemos creado una nueva división operativa para atender a cada segmento y centrarse en un tipo determinado de clientes y en la tecnología de forma boutique.

Nuestro objetivo en cada segmento es desarrollar asociaciones con las empresas de software que escriben programas de aplicaciones para ese segmento y con los clientes de Lighthouse, y diseñar la tecnología adecuada para nuestros productos de uso general. Usamos el mismo hardware en todos nuestros segmentos, pero el software de aplicaciones especializado de cada segmento lo proporcionan varios desarrolladores externos. Esta estrategia nos permitió acumular una cuota de mercado de más del 50%% en muchos de estos segmentos.

Este enfoque se remonta a nuestros primeros días como empresa de estaciones de trabajo. Nuestras máquinas, que solo se vendieron a algunos de los mejores y más brillantes ingenieros y científicos en lugares como Industrial Light & Magic, la NASA y el ejército, eran las mejores, pero eran difíciles de usar y bastante caras. Al trabajar con estos clientes principales, entre los que ahora también se encuentran Boeing, Disney y Merck, aprendemos lo que intentan hacer con nuestras máquinas o lo que quieren hacer con ellas, e intentamos incluir esa capacidad en una forma fácil de usar en nuestra próxima generación de productos.

El mercado de estaciones de trabajo para hacer películas, por ejemplo, representa solo 5% a 10% de nuestro negocio, pero nuestros ingenieros dedican una cantidad de tiempo inusual a hablar con los cineastas. Siempre tienen listas largas de cosas que no hacemos bien. Por supuesto, están intentando hacer películas con muchos efectos especiales, sin presupuesto, en muy poco tiempo. Así que se topan con todo lo que está mal en el sistema, y esto nos empuja a mantenernos a la vanguardia.

Por ejemplo, hemos estado trabajando con Industrial Light & Magic y Pacific Data Images en el mapeo de texturas, la función que le permite crear imágenes realistas. Esta tecnología le permite poner una textura en una imagen gráfica, como poner láminas de metal pintadas en una imagen tridimensional de un coche, de modo que el diseño se parezca al real. Hoy en día, el mapeo de texturas está integrado en todos nuestros sistemas.

¿Cuáles son sus criterios para elegir a los clientes de Lighthouse? ¿Cómo sabe qué clientes pueden ayudarlo mejor a aprender los nuevos paradigmas?

Permítame poner un ejemplo. Hace unos tres años, cuando estaba de visita en Nissan, le pregunté a un alto directivo de la organización de ingeniería qué podíamos hacer para satisfacer mejor las necesidades de la empresa. Se sentó en el borde de la silla y dijo: «Necesitamos que haga que sus ordenadores funcionen diez veces más rápido que en la informática y los gráficos. Y permítame decirle cómo podríamos cambiar nuestro proceso de diseño si pudiera hacerlo».

Luego dedicó una hora a explicar cómo podrían cambiar la forma en que diseñaban el compartimento del motor del coche si sus ordenadores fueran tan potentes. Los diseñadores mecánicos tendrían un sistema que incluyera no solo las piezas que cada uno diseñaba, sino también las piezas que otros diseñaban. Y tendrían una gama completa de herramientas que les permitirían analizar cómo las vibraciones de una parte afectarían a otras partes, cómo fluiría el aire térmico por el compartimiento del motor, etc. Toda esta información se guardaría electrónicamente en una base de datos muy complicada. Con sistemas tan potentes, pensó que podrían reducir significativamente el tiempo necesario para diseñar un coche.

Los productos que teníamos en el mercado en esa época no tenían esa capacidad; en realidad, él pedía al menos diez veces más potencia, quizás cien veces. Desde entonces, hemos diseñado las funciones que querían en nuestra línea de productos. Este es el tipo de cliente que buscamos.

Visité otra empresa de automóviles unas tres semanas después de visitar Nissan y le hice la misma pregunta. La respuesta fue: «Necesitamos que sus ordenadores sean más baratos». No enviamos ingenieros a trabajar con esas empresas porque no aprenderemos nada.

Esto muestra los precios. Ha dicho que su enfoque consiste en ofrecer funciones por las que los clientes pagarían una prima. ¿Cómo encaja esto en su estrategia de llevar las nuevas capacidades de la gama alta del mercado a la gama baja?

Más exactamente, nuestra estrategia consiste en estar en condiciones de cobrar una prima, pero luego no hacerlo. Queremos expandir y cambiar la naturaleza del mercado. Los superordenadores son un buen ejemplo. Podríamos haber fijado un precio para nuestros superordenadores de$ 600 000, en lugar de$ 200 000 a$ 300 000. Tal vez podríamos haber ganado más dinero a corto plazo. Pero no nos interesa entrar en el anticuado mercado de los superordenadores.

Los clientes están acostumbrados a tratar con empresas de superordenadores que cobran$ 5 millones para$ 20 millones para sus productos. A cambio, estas empresas ofrecen a sus clientes mucho apoyo, como formación y mantenimiento. En cambio, decimos: «Puede tener este tipo de rendimiento con Silicon Graphics y le va a costar$ 300 000, pero no vamos a cogerle de la mano». Nuestro objetivo es, eventualmente, poner un superordenador en el escritorio de todos los científicos e ingenieros para$ 5000. A ese precio, no va a recibir mucho apoyo.

Por supuesto, un superordenador así seguiría fuera del mercado masivo. De hecho, también lo es la Indy. Pero con las alianzas entre Time Warner y Nintendo, entrará en el mercado masivo. ¿No es una salida radical plagada de riesgos?

Hay formas de entrar en mercados radicalmente nuevos que minimizan las exigencias o los riesgos para la organización. Por ejemplo, nuestras relaciones con Time Warner y Nintendo no son los cambios radicales que parecen. Queremos proporcionar la tecnología que se utilizará en los decodificadores de cable de la televisión digital interactiva y en los juegos electrónicos de realidad virtual. Nos vemos proporcionando los servidores de vídeo digital del superordenador que almacenarán y distribuirán la programación de la televisión interactiva. Y esperamos que ambos proyectos aumenten las ventas de nuestras estaciones de trabajo a quienes desarrollan programación para juegos y televisión interactiva.

Pero la televisión interactiva y los juegos electrónicos no son el mercado masivo para nosotros. Cuando vende a compañías de cable, vende a una de las 10 o 20 compañías. Estamos proporcionando la tecnología a las compañías de cable, no fabricando las cajas nosotros mismos. Nuestra tecnología estará integrada en los televisores o las compañías de cable la arrendarán a los consumidores.

Sea cual sea el mercado en el que nos encontremos, queremos fabricar solo los productos que nos den un 50% margen bruto, que creemos que necesitamos para mantenernos a la vanguardia de la innovación. La caja de su televisor no tendrá 50% margen bruto, por lo que lo hará otra persona. Pero jugar en este mercado aumentará nuestras capacidades y mejorará la facilidad de uso de nuestras estaciones de trabajo. El volumen también ayuda a ampliar nuestro mercado de software de aplicaciones y nos da más relaciones con los clientes sobre las que construir.

Los mercados emergentes, como la televisión interactiva, también nos permitirán ampliar el mercado de nuestra arquitectura de microprocesadores, una capacidad que adquirimos con la fusión con MIPS Technologies el año pasado. Los fabricantes de chips que utilizan nuestros diseños y a los que les compramos nuestros microprocesadores lograrán economías de escala que reducirán sus costes y, por lo tanto, reducirán los precios de nuestros componentes. Esta expansión también nos permitirá gastar más en I+D para mejorar el rendimiento y ampliar las aplicaciones de los microprocesadores basados en la arquitectura MIPS.

Ha hablado mucho de la importancia de que una empresa sea líder en innovación para que pueda ser la que genere el caos en el mercado. Pero, ¿cómo crea un CEO una organización que pueda hacer frente a los rápidos cambios, y mucho menos prosperar con ellos?

En cierto modo, es simple: teniendo el valor de hacer apuestas audaces. Hacemos apuestas audaces en las partes estratégicas de nuestro negocio y, luego, subcontratamos todo lo demás. Hacemos apuestas audaces a las personas que contratamos y, luego, les damos la libertad, o incluso las presionamos, de hacer apuestas audaces también. El resultado es un$ Empresa de 1.100 millones con solo 3.800 personas. El resultado es agilidad, bajos costes y capacidad de innovar.

Evaluamos todos los elementos de nuestro negocio para decidir en qué tecnologías debemos invertir para mantenernos a la vanguardia de la innovación. Nos comprometemos a ser de primera clase en estas tecnologías fundamentales.

Una tecnología fundamental que ayuda a definir lo que queremos es nuestro talento para poner las funciones directamente en los chips. Hemos ampliado la capacidad original de gráficos tridimensionales, en movimiento y de alto rendimiento para incluir vídeo y audio y la posibilidad de integrar y manipular los tres. En conjunto, estas tecnologías nos han dado una posición poderosa en el emergente mercado de los medios digitales.

También lo han hecho nuestras interfaces intuitivas, que permiten a las personas relacionarse con un ordenador de formas que son más divertidas, estimulantes y que requieren menos formación. Un ejemplo de interfaz intuitiva está en Parque Jurásico. Hacia el final de la película, la niña entra en la sala de ordenadores, se acerca a un sistema, que de hecho es el nuestro, y dice: «Oh, esto es UNIX. Conozco UNIX». A continuación, abre una interfaz de usuario nuestra que le permite analizar muchos datos presentados en forma visual. Estaba intentando encontrar el programa que controlaba la seguridad de una de las puertas para mantener alejados a los dinosaurios. Pudo revisar miles de elementos de datos para encontrar el que buscaba en unos 20 segundos.

Cuando vaya de compras a domicilio, básicamente vaya a diferentes tiendas de realidad virtual, más le vale que pueda hacerlo de una manera intuitiva que sea más fácil que poner el reloj de su videograbadora. Creemos que las interfaces intuitivas que facilitan la interacción con los ordenadores serán una de nuestras principales competencias. Otra es el multiprocesamiento simétrico, la tecnología que utilizamos en nuestros superordenadores para aprovechar la potencia colectiva de una serie de microprocesadores. Otro es el diseño de microprocesadores de alto rendimiento.

Si le diéramos a Intel la responsabilidad del diseño y la fabricación de nuestros microprocesadores, nuestro ritmo de innovación se ralentizaría porque Intel diseña sus microprocesadores para la mitad del mercado. No podríamos incluir una capacidad adicional en el microprocesador. Lo mismo ocurriría si utilizáramos un sistema operativo estándar del sector como el de Microsoft. Pero esto no significa que necesitemos fabricar microprocesadores. En cambio, tenemos asociaciones con empresas que son de primera clase en su fabricación y comercialización.

«Hacemos apuestas audaces a las personas que contratamos y, luego, les damos la libertad, o incluso las presionamos, de hacer apuestas audaces también».

Evaluamos constantemente si algo es estratégico o no. Por ejemplo, fabricamos placas de circuito impreso y cargamos componentes en ellas durante nuestros primeros seis o siete años. Pero luego decidimos que este proceso no era estratégico y subcontratamos el trabajo a empresas como Solectron, que ganó el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige. Si hace bien su subcontratación y sus alianzas, puede ser de talla mundial en todo lo que haga.

¿Cómo ha podido mantenerse pequeño, en términos de empleados, cuando tantas empresas parecen incapaces de evitar convertirse en grandes y burocráticas?

Nuestro enfoque de la subcontratación es una de las razones por las que podemos dirigir esta empresa con tan pocas personas. Pero aún más importante es nuestra práctica de contratar a personas con mucho talento y, luego, confiar en ellas. En 1976, cuando Hewlett-Packard tenía nuestro tamaño en términos de ventas, tenía unas 18 000 personas. Tenemos 3.800 y estamos más concentrados. Siempre nos ha obsesionado gestionar nuestra talla. No tenemos descripciones de puestos que incluyan un número obligatorio de subordinados. (Consulte «Battling Bigness» de Steven E. Prokesch.)

Luchando contra la grandeza de: Steven E. Prokesch

Con ingresos de más de $ Mil millones y casi 4000 empleados, Silicon Graphics se enfrenta al hecho de que ya no es una empresa emergente. Tras haber creado Silicon Graphics con un

…

Otra forma en que hemos conseguido mantener el crecimiento del empleo al mínimo es centrándonos en la productividad. He mencionado que algunos de nuestros objetivos financieros, de los que se deriva todo lo demás, son mantener un 50% margen bruto y poder gastar 12% de los ingresos de la I+D. Otra es aumentar los ingresos por persona en un 15%% todos los años. Terminamos nuestro último año fiscal con unos ingresos de$ 307 000 por empleado. Eso es mucho para nuestra industria.

Solemos poner a una o dos personas en un proyecto en el que participarían hasta 50 personas de otras empresas, como diseñar un chip ASIC o un circuito integrado para una aplicación específica. La Indy la desarrolló un equipo de 50 a 100 personas. Este ordenador podría representar la mitad de nuestro volumen en uno o dos años; podría ser el más vendido de nuestra historia. Muchas empresas habrían utilizado de 500 a 1000 personas para diseñar este ordenador.

A diferencia de IBM y muchas otras empresas, no tenemos dos equipos que compitan trabajando para desarrollar un producto. Creo que esta táctica hace perder a mucha gente y es uno de los principales problemas de IBM. La competencia interna es un anatema para nosotros. Hacemos un proyecto y apostamos por él. Solo tenemos un enfoque para el procesamiento en paralelo. Solo tenemos una familia de microprocesadores. Todos nuestros sistemas gráficos utilizan la misma arquitectura fundamental. Queremos que nuestra gente se centre en la competencia real, no en la competencia interna.

¿Cuáles son las ventajas de dirigir una empresa con menos personas?

Es mucho más fácil gestionar a menos personas. Podemos ser más rápidos, podemos concentrarnos y podemos confiar en nuestra intuición, lo cual es sumamente importante en un sector en el que el ritmo de los cambios tecnológicos es tan rápido. No tenemos tiempo para planificar y decir: «Este es el primer paso. Este es el segundo paso. Este es el tercer paso». Dependemos de tener empleados y clientes brillantes. Decidimos qué hacer, lo hacemos y luego esperamos que funcione.

Una forma de crear una fuerza laboral capaz de funcionar de esta manera es contratar a personas que se conozcan a sí mismas lo suficientemente bien como para no verse amenazadas por un entorno cambiante y que estén dispuestas a coger algo y dejarlo llevar. A los candidatos a un puesto de trabajo les decimos: «Si le importa que le muevan el escritorio tres veces al año, no debería trabajar aquí». Eso pasa de verdad. Nuestra estructura organizativa es muy fluida.

Tenemos un póster que muestra a uno de nuestros empleados con una motosierra cortando justo en medio de un laberinto de setos. Así es como vemos las cosas por aquí: queremos infringir las reglas para simplificar las cosas. Tenemos una enorme serie de capacidades en nuestros ordenadores uno o dos años antes que nuestros competidores. Una de las principales razones es que abordamos el desarrollo de productos de una manera más sencilla.

A pesar de todo lo que se predica sobre el empoderamiento, muchos directivos temen que eso haga que sus empresas pierdan la concentración y degeneren en un caos. ¿Cómo pueden los directivos evitarlo?

Si la gente quiere pensar por sí misma, los directivos deben crear una visión y convencer a todos de que acepten. De lo contrario, habrá anarquía.

Es muy difícil para una gran empresa tener una visión coherente. La mayoría de las pequeñas empresas sí, pero a medida que las empresas estadounidenses han crecido, han delegado la responsabilidad de la visión en personas de niveles inferiores de la organización. Como resultado, muchas empresas han perdido la concentración.

No lo hemos hecho. Estamos convencidos de que toda la informática avanzará hacia nuestra visión de que la pantalla es una ventana a un mundo virtual. Creemos que este paradigma afectará a todo, desde la televisión hasta la informática y todo tipo de dispositivos electrónicos.

Otra constante es nuestra arquitectura y el software del sistema operativo, que comparten todos nuestros productos. Eso significa que un paquete de software de aplicación escrito por uno de nuestros desarrolladores externos se ejecutará en todas nuestras plataformas.

En un entorno que cambia rápidamente, las personas también necesitan poder hablar entre sí. No guardamos muchos secretos. Tenemos reuniones frecuentes de «All Hands» en las que hablamos con nuestra gente no solo de lo que está sucediendo, sino también de por qué está sucediendo. Si no tenemos éxito en algo, hablamos de por qué y qué creemos que se necesitará para triunfar. Se convierte en un diálogo.

Intento ser accesible y visible. Esto significa deambular por los laboratorios de I+D hablando con la gente. Significa salir con nuestra gente en las llamadas de ventas. Hago mucho este tipo de cosas, y los altos directivos que trabajan para mí también las hacen. Mucha gente me deja el correo de voz y tenemos una red de correo electrónico activa.

Muchos empleados de Silicon Graphics hablan de la importancia de divertirse. ¿Qué importancia tiene la diversión?

Muy importante. Siempre hemos dicho que el objetivo de Silicon Graphics es hacer que la tecnología sea divertida y utilizable, y eso significa que trabajar aquí debería ser divertido. Demasiadas empresas en los Estados Unidos y Japón han dejado la diversión a sus negocios. Creemos que si las personas se divierten, crearán mejores productos en menos tiempo. Cuando las personas se divierten, aportan más de sí mismas al entorno laboral. La irreverencia también es importante en un entorno muy creativo. Si es demasiado reverente, su productividad disminuye.

La diversión y la irreverencia también hacen que el cambio dé menos miedo. Por ejemplo, hace poco sustituimos dos divisiones antiguas por cinco nuevas. Trajimos una banda de Nueva Orleans y celebramos un velatorio en nuestro campus de Mountain View. Llenamos dos ataúdes con parafernalia de cada división y luego los enterramos. Esta ceremonia reforzó nuestra filosofía de que debemos ver la vida tal como es y cómo podría ser, no como era.

Otro elemento que ha mencionado es la confianza.

Creo que mi trabajo consiste en ayudar a establecer una visión general, comunicar nuestra situación y desafiar a nuestra gente. Pero no veo mi trabajo como un trabajo de control. Muchos directores ejecutivos piensan que realmente controlan lo que sucede en una empresa de miles de personas. Eso es absurdo.

Si hay una diferencia entre el sentido común y la política empresarial, o si golpean a las personas, no pueden confiar en sus instintos. Si la dirección los cuestiona constantemente, entonces un trabajo se convierte simplemente en un trabajo y no en un compromiso apasionado.

Intentamos que eso no suceda. Aquí contamos una gran historia sobre Kurt Akeley, uno de nuestros ingenieros jefes, que fue uno de los siete empleados originales y que ha participado en la invención de siete generaciones de productos.

A mediados de la década de 1980, Kurt ideó un nuevo diseño gráfico que violaba uno de los principios fundamentales del diseño de la empresa. Fundamos la empresa con la idea de poner cierto tipo de matemáticas para los gráficos directamente en los chips, en lugar de hacerlo con el software. Pero el diseño de Kurt utilizaba una combinación de chips basada en la arquitectura de otra persona.

Jim Clark, nuestro presidente, se opuso con vehemencia a este diseño. Durante una semana, los dos se enfrentaron en una sala de conferencias frente a mi oficina. Todas las mañanas venían y se presentaban documentos técnicos. Había unas diez personas en la sala, que discutían y debatían en los periódicos, hacían una pausa por la tarde, se iban a casa y escribían otra serie de documentos técnicos, venían a la mañana siguiente y empezaban de nuevo. Kurt, que con 23 años era uno de los más jóvenes de la empresa, finalmente ganó. Jim le dejó usar su diseño en el producto, la estación de trabajo IRIS/4D GT, y el producto tuvo éxito en el mercado.

La moraleja no es que pueda hacer lo que quiera hacer. Es que si tiene una gran idea y tiene la habilidad técnica, las decisiones se basarán en los méritos técnicos de su idea, no en el lugar en el que se encuentre en la organización.

Otra forma en que hemos creado confianza es no ir a contratar y despedir maratones. A excepción de unos 225 MIPS que despidieron tras la fusión, no hemos tenido despidos. Eso no significa que nunca vayamos a reducir nuestro empleo. Pero hemos intentado minimizar las probabilidades teniendo mucho cuidado con el número de personas que empleamos y su productividad.

Parece que su enfoque le permite operar de una manera relativamente sencilla. ¿La sencillez es una parte importante para seguir siendo competitivo?

Muchas empresas son demasiado complejas, lo que ha socavado su agilidad. Siempre estamos intentando encontrar una solución sencilla. Además de nuestro enfoque organizativo, nuestro enfoque tecnológico se basa en nuestra pasión por la sencillez. Nuestra decisión en 1987 de optar por la computación con conjuntos de instrucciones reducidos se ajusta a esta creencia. El RISC le permite acelerar la velocidad de procesamiento al eliminar las instrucciones y los circuitos que se utilizan con menos frecuencia en un microprocesador. Fuimos la primera empresa de estaciones de trabajo en apostar por la arquitectura RISC. Era un movimiento obvio para nosotros, porque un sistema RISC es tres o cuatro veces más rápido que un sistema que no sea RISC.

Intel presume del milagro de la I+D que realizó al poner 3,2 millones de transistores en el Pentium, su nuevo microprocesador. No tenemos que hacer eso. Podemos conseguir más rendimiento con 900 000 transistores en un chip. Es más barato de diseñar, lo que permite a nuestros socios que lo fabrican cobrar menos. Y requiere una décima parte de la energía en términos de potencia.

Ha hecho hincapié en lo mucho que cree que su éxito se debe a mantenerse y actuar de forma pequeña. ¿Cómo puede preservar eso? A pesar de los esfuerzos por reducir al mínimo el aumento del número de empleados, es probable que el número siga siendo mucho mayor en cinco o diez años.

Podemos aumentar el número de divisiones y regiones de ventas, pero el entorno dentro de esas divisiones y regiones seguirá siendo muy empresarial. El problema será gestionar ese número mayor. No hay muchos ejemplos de empresas más grandes que nosotros que hayan superado este desafío de gestión. Así que todos tenemos que aprender cómo.

¿Cree que puede lograrlo?

Creo que tenemos tan buenas posibilidades como cualquiera. Debe haber una manera de hacerse grande, tener un gran impacto y seguir siendo vital. No creo que tengamos que aceptar la regla de que ser más grande significa ser aburrido.