Miopía del marketing

Todas las grandes industrias fueron alguna vez una industria en crecimiento. Pero algunas que ahora están montadas en una ola de entusiasmo por el crecimiento están muy a la sombra del declive. Otras que se consideran industrias de crecimiento experimentado en realidad han dejado de crecer. En todos los casos, la razón por la que el crecimiento se ve amenazado, se ralentiza o se detiene no es que el mercado esté saturado. Es porque ha habido un fallo de gestión.

Propósitos fatídicos

El fracaso está en la cima. Los ejecutivos responsables del mismo, en última instancia, son los que se ocupan de los objetivos y las políticas generales. Así:

• Los ferrocarriles no dejaron de crecer porque disminuyera la necesidad de transporte de pasajeros y mercancías. Eso creció. Los ferrocarriles tienen problemas hoy en día no porque esa necesidad fuera cubierta por otros (coches, camiones, aviones e incluso teléfonos) sino porque no fue cubierta por los propios ferrocarriles. Dejaron que otros les quitaran clientes porque asumieron que estaban en el negocio del ferrocarril y no en el del transporte. La razón por la que definieron incorrectamente su industria fue que estaban orientados al ferrocarril en lugar de al transporte; estaban orientados al producto en lugar de al cliente.
• Hollywood apenas escapó de ser totalmente arrasado por la televisión. En realidad, todas las compañías cinematográficas establecidas sufrieron drásticas reorganizaciones. Algunas simplemente desaparecieron. Todas se metieron en problemas no por las incursiones de la televisión sino por su propia miopía. Como ocurrió con los ferrocarriles, Hollywood definió su negocio de forma incorrecta. Pensaba que estaba en el negocio del cine cuando en realidad estaba en el negocio del entretenimiento. “Películas” implicaba un producto específico y limitado. Esto produjo una satisfacción fatua que desde el principio llevó a los productores a ver la televisión como una amenaza. Hollywood despreció y rechazó la TV cuando debería haberla acogido como una oportunidad: una oportunidad para ampliar el negocio del entretenimiento.

Hoy en día, la televisión es un negocio mayor de lo que nunca fue el antiguo negocio del cine, tan estrechamente definido. Si Hollywood se hubiera orientado al cliente (ofrecer entretenimiento) en lugar de al producto (hacer películas), ¿habría pasado por el purgatorio fiscal que pasó? Lo dudo. Lo que en última instancia salvó a Hollywood y explicó su resurgimiento fue la oleada de nuevos guionistas, productores y directores jóvenes cuyos éxitos anteriores en la televisión habían diezmado a las antiguas compañías cinematográficas y derribado a los grandes magnates del cine.

El Explicador: La miopía del marketing

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La teoría clásica de Theodore Levitt - en menos de dos minutos.

Existen otros ejemplos menos evidentes de industrias que han puesto y ponen en peligro su futuro por definir incorrectamente sus propósitos. Discutiré algunos de ellos en detalle más adelante y analizaré el tipo de políticas que conducen a los problemas. Ahora mismo, puede ser útil mostrar lo que puede hacer una gestión totalmente orientada al cliente para mantener el crecimiento de una industria en expansión, incluso después de que se hayan agotado las oportunidades obvias, y aquí hay dos ejemplos que existen desde hace mucho tiempo. Son el nailon y el vidrio, concretamente, E.I. du Pont de Nemours and Company y Corning Glass Works.

Ambas empresas tienen una gran competencia técnica. Su orientación al producto es incuestionable. Pero esto no explica por sí solo su éxito. Después de todo, ¿quién estaba más orgullosamente orientado al producto y era más consciente del producto que las antiguas empresas textiles de Nueva Inglaterra que han sido tan masacradas? Los DuPont y los Cornings no han tenido éxito principalmente por su orientación al producto o a la investigación, sino porque también han estado minuciosamente orientados al cliente. Lo que explica su prodigiosa producción de nuevos productos de éxito es la vigilancia constante de las oportunidades de aplicar sus conocimientos técnicos a la creación de usos que satisfagan al cliente. Sin una mirada muy sofisticada al cliente, la mayoría de sus nuevos productos podrían haber sido erróneos, sus métodos de venta inútiles.

El aluminio también ha seguido siendo una industria en crecimiento, gracias a los esfuerzos de dos empresas creadas en tiempos de guerra que se dedicaron deliberadamente a inventar nuevos usos que satisficieran al cliente. Sin Kaiser Aluminum & Chemical Corporation y Reynolds Metals Company, la demanda total de aluminio sería hoy mucho menor.

Error de análisis.

Algunos pueden argumentar que es una tontería oponer el ferrocarril al aluminio o el cine al vidrio. ¿Acaso el aluminio y el vidrio no son por naturaleza tan versátiles que estas industrias están destinadas a tener más oportunidades de crecimiento que los ferrocarriles y el cine? Este punto de vista comete precisamente el error del que vengo hablando. Define una industria o un producto o un conjunto de conocimientos técnicos de forma tan estrecha que garantiza su senectud prematura. Cuando mencionamos “ferrocarriles”, debemos asegurarnos de que queremos decir “transporte”. Como transportistas, los ferrocarriles aún tienen una buena oportunidad de crecimiento muy considerable. No se limitan al negocio ferroviario como tal (aunque en mi opinión, el transporte ferroviario es potencialmente un medio de transporte mucho más fuerte de lo que se cree).

Lo que les falta a los ferrocarriles no es oportunidad, sino algo de la imaginación y audacia de gestión que los hizo grandes. Incluso un aficionado como Jacques Barzun puede ver lo que falta cuando dice: “Me apena ver cómo la organización física y social más avanzada del siglo pasado se hunde en una lamentable desgracia por falta de la misma imaginación global que la construyó. [Lo que falta es] la voluntad de las empresas de sobrevivir y de satisfacer al público mediante la inventiva y la habilidad”.1

La sombra de la obsolescencia

Resulta imposible mencionar una sola industria importante que no haya merecido en algún momento el mágico apelativo de “industria en crecimiento”. En cada caso, la supuesta fuerza de la industria residía en la superioridad aparentemente indiscutible de su producto. No parecía haber ningún sustituto eficaz para él. Era en sí misma un sustituto arrollador del producto al que tan triunfalmente reemplazaba. Sin embargo, una tras otra de estas célebres industrias se ha visto ensombrecida. Veamos brevemente algunas más, esta vez tomando ejemplos que hasta ahora han recibido algo menos de atención.

Limpieza en seco.

Esta fue en su día una industria en crecimiento con perspectivas fastuosas. En una época de prendas de lana, imagínese poder limpiarlas por fin con seguridad y facilidad. El boom estaba servido. Sin embargo, aquí estamos 30 años después de que comenzara el boom, y la industria tiene problemas. ¿De dónde ha salido la competencia? ¿De una forma mejor de limpiar? No. Ha venido de las fibras sintéticas y los aditivos químicos que han reducido la necesidad de la limpieza en seco. Pero esto es sólo el principio. Al acecho y listo para dejar totalmente obsoleta la limpieza química en seco está ese poderoso mago que son los ultrasonidos.

Servicios eléctricos.

Este es otro de esos productos supuestamente “sin sustituto” que ha sido entronizado en un pedestal de crecimiento invencible. Cuando apareció la lámpara incandescente, se acabaron las luces de queroseno. Más tarde, la noria y la máquina de vapor fueron cortadas en pedazos por la flexibilidad, fiabilidad, simplicidad y, sencillamente, fácil disponibilidad de los motores eléctricos. La prosperidad de los servicios públicos eléctricos sigue siendo extravagante a medida que el hogar se convierte en un museo de artilugios eléctricos. ¿Cómo puede alguien fallar invirtiendo en servicios públicos, sin competencia, nada más que crecimiento por delante?

Pero una segunda mirada no es tan reconfortante. Una veintena de empresas ajenas a los servicios públicos están muy avanzadas en el desarrollo de una potente pila de combustible química, que podría instalarse en algún armario oculto de cada hogar produciendo silenciosamente energía eléctrica. Se eliminarían las líneas eléctricas que vulgarizan tantos barrios. También lo harían las interminables demoliciones de calles y las interrupciones del servicio durante las tormentas. También en el horizonte está la energía solar, de nuevo promovida por empresas no eléctricas.

¿Quién dice que las empresas de servicios públicos no tienen competencia? Puede que ahora sean monopolios naturales, pero mañana pueden ser muertes naturales. Para evitar esta perspectiva, ellas también tendrán que desarrollar pilas de combustible, energía solar y otras fuentes de energía. Para sobrevivir, ellas mismas tendrán que planear la obsolescencia de lo que ahora produce su sustento.

Tiendas de comestibles.

A mucha gente le cuesta darse cuenta de que alguna vez existió un próspero establecimiento conocido como la “tienda de la esquina”. El supermercado tomó el relevo con una poderosa eficacia. Sin embargo, las grandes cadenas de alimentación de los años 30 se salvaron por los pelos de ser completamente aniquiladas por la agresiva expansión de los supermercados independientes. El primer supermercado auténtico se abrió en 1930, en Jamaica, Long Island. En 1933, los supermercados prosperaban en California, Ohio, Pensilvania y otros lugares. Sin embargo, las cadenas establecidas los ignoraban pomposamente. Cuando decidieron fijarse en ellos, fue con calificativos tan burlones como “cutre”, “de pacotilla”, “tendero de pacotilla” y “oportunistas sin ética”.

Es difícil para las personas que aclaman a los mesías gemelos de la electrónica y la química ver cómo podrían ir mal las cosas en estas industrias galopantes.

El ejecutivo de una gran cadena anunció en su momento que le resultaba “difícil creer que la gente vaya a conducir kilómetros para comprar alimentos y sacrificar el servicio personal que las cadenas han perfeccionado y al que [el consumidor] está acostumbrado “2. Ya en 1936, la convención nacional de ultramarinos mayoristas y la asociación de ultramarinos minoristas de Nueva Jersey afirmaron que no había nada que temer. Decían que el estrecho atractivo de los supers para el comprador de precios limitaba el tamaño de su mercado. Tenían que abastecerse de kilómetros a la redonda. Cuando llegaran los imitadores, habría liquidaciones de mayoristas al caer el volumen. Se decía que las elevadas ventas de los supers se debían en parte a su novedad. La gente quería ultramarinos de barrio cómodos. Si las tiendas de barrio “cooperaran con sus proveedores, prestaran atención a sus costes y mejoraran su servicio”, podrían capear el temporal de la competencia hasta que ésta estallara.3

Nunca llegó a estallar. Las cadenas descubrieron que para sobrevivir era necesario entrar en el negocio de los supermercados. Esto significaba la destrucción al por mayor de sus enormes inversiones en los emplazamientos de las tiendas de barrio y en los métodos establecidos de distribución y comercialización. Las empresas con “el valor de sus convicciones” se aferraron resueltamente a la filosofía de la tienda de la esquina. Conservaron su orgullo pero perdieron sus camisas.

Un ciclo de autoengaño.

Pero la memoria es corta. Por ejemplo, a las personas que hoy aclaman con confianza a los mesías gemelos de la electrónica y la química les resulta difícil ver cómo podrían ir mal las cosas en estas industrias galopantes. Probablemente tampoco puedan ver cómo una persona de negocios razonablemente sensata podría haber sido tan miope como el famoso millonario de Boston que a principios del siglo XX sentenció involuntariamente a sus herederos a la pobreza al estipular que todo su patrimonio se invirtiera para siempre exclusivamente en títulos de tranvías eléctricos. Su declaración póstuma, “Siempre habrá una gran demanda de transporte urbano eficiente”, no es ningún consuelo para sus herederos, que mantienen la vida echando gasolina en las gasolineras de los automóviles.

Sin embargo, en una encuesta informal que realicé entre un grupo de ejecutivos de empresas inteligentes, casi la mitad coincidieron en que sería difícil perjudicar a sus herederos atando para siempre sus patrimonios a la industria electrónica. Cuando a continuación les confronté con el ejemplo del tranvía de Boston, corearon unánimemente: “¡Eso es diferente!”. ¿Pero lo es? ¿Acaso la situación de base no es idéntica?

En realidad, creo que no existe tal cosa como una industria en crecimiento. Sólo existen empresas organizadas y dirigidas para crear y capitalizar oportunidades de crecimiento. Las industrias que se suponen a sí mismas montadas en alguna escalera mecánica de crecimiento automático descienden invariablemente al estancamiento. La historia de todas las industrias de “crecimiento” muertas y moribundas muestra un ciclo autoengañoso de abundante expansión y decadencia no detectada. Hay cuatro condiciones que suelen garantizar este ciclo:

1. La creencia de que el crecimiento está asegurado por una población en expansión y más acomodada;
2. La creencia de que no existe ningún sustituto competitivo para el producto principal de la industria;
3. Demasiada fe en la producción en masa y en las ventajas de la rápida disminución de los costes unitarios a medida que aumenta la producción;
4. Preocupación por un producto que se presta a la experimentación científica cuidadosamente controlada, a la mejora y a la reducción de los costes de fabricación.

Me gustaría examinar ahora cada una de estas condiciones con cierto detalle. Para construir mi caso de la forma más audaz posible, ilustraré los puntos con referencia a tres industrias: petróleo, automóviles y electrónica. Me centraré en el petróleo en particular, porque abarca más años y más vicisitudes. Estas tres industrias no sólo gozan de una excelente reputación entre el público en general y de la confianza de inversores sofisticados, sino que sus directivos se han dado a conocer por su pensamiento progresista en áreas como el control financiero, la investigación de productos y la formación de directivos. Si la obsolescencia puede paralizar incluso a estas industrias, puede ocurrir en cualquier parte.

El mito de la población

La creencia de que los beneficios están asegurados por una población en expansión y más próspera es muy querida en el corazón de todas las industrias. Quita hierro a las aprensiones que todo el mundo, comprensiblemente, siente sobre el futuro. Si los consumidores se multiplican y además compran más de su producto o servicio, puede afrontar el futuro con bastante más tranquilidad que si el mercado se estuviera reduciendo. Un mercado en expansión evita que el fabricante tenga que pensar mucho o con mucha imaginación. Si pensar es una respuesta intelectual a un problema, entonces la ausencia de un problema conduce a la ausencia de pensamiento. Si su producto tiene un mercado en expansión automática, entonces no pensará mucho en cómo ampliarlo.

Uno de los ejemplos más interesantes de esto nos lo proporciona la industria petrolera. Probablemente nuestra industria en crecimiento más antigua, tiene un historial envidiable. Aunque actualmente existen algunas preocupaciones sobre su ritmo de crecimiento, la propia industria tiende a ser optimista.

Si el pensamiento es una respuesta intelectual a un problema, entonces la ausencia de un problema conduce a la ausencia de pensamiento.

Pero creo que puede demostrarse que está experimentando un cambio fundamental, aunque típico. No sólo está dejando de ser una industria en crecimiento, sino que en realidad puede ser una industria en declive, en relación con otras empresas. Aunque existe un desconocimiento generalizado de este hecho, es concebible que, con el tiempo, la industria petrolera se encuentre en una posición de gloria retrospectiva muy parecida a la que ocupan ahora los ferrocarriles. A pesar de su labor pionera en el desarrollo y la aplicación del método de evaluación del valor actual de las inversiones, en las relaciones con los empleados y en el trabajo con los países en desarrollo, el negocio del petróleo es un ejemplo penoso de cómo la complacencia y la cabeza equivocada pueden convertir obstinadamente la oportunidad en casi un desastre.

Una de las características de ésta y otras industrias que han creído firmemente en las consecuencias beneficiosas de una población en expansión, al tiempo que disponían de un producto genérico para el que no parecía haber sustituto competitivo, es que las empresas individuales han tratado de superar a sus competidores mejorando lo que ya hacían. Esto tiene sentido, por supuesto, si se parte de la base de que las ventas están ligadas a los hilos de la población del país, porque el cliente sólo puede comparar los productos característica por característica. Creo que es significativo, por ejemplo, que desde que John D. Rockefeller envió lámparas de queroseno gratuitas a China, la industria petrolera no ha hecho nada realmente destacado para crear una demanda de su producto. Ni siquiera en la mejora del producto se ha colmado de eminencias. La mayor mejora individual -el desarrollo del plomo tetraetílico- vino de fuera de la industria, concretamente de General Motors y DuPont. Las grandes contribuciones de la propia industria se limitan a la tecnología de la prospección, la producción y el refinado del petróleo.

Buscándose problemas

En otras palabras, los esfuerzos de la industria petrolera se han centrado en mejorar la eficacia de la obtención y fabricación de su producto, no realmente en mejorar el producto genérico o su marketing. Además, su producto principal se ha definido continuamente en los términos más estrechos posibles, a saber, la gasolina, no la energía, el combustible o el transporte. Esta actitud ha contribuido a asegurar que:

• Las mejoras importantes en la calidad de la gasolina no suelen originarse en la industria petrolera. El desarrollo de combustibles alternativos superiores también procede de fuera de la industria petrolera, como se verá más adelante.
• Las principales innovaciones en el marketing de combustibles para automóviles proceden de pequeñas y nuevas empresas petroleras que no se dedican principalmente a la producción o el refinado. Éstas son las empresas responsables de la rápida expansión de las gasolineras multibomba, con su exitoso énfasis en los diseños amplios y limpios, el servicio rápido y eficaz en la calzada y la gasolina de calidad a precios bajos.

Así pues, la industria petrolera se está buscando problemas con los de fuera. Tarde o temprano, en esta tierra de inversores y empresarios hambrientos, es seguro que surgirá una amenaza. Esta posibilidad se hará más evidente cuando pasemos a la siguiente creencia peligrosa de muchos directivos. En aras de la continuidad, porque esta segunda creencia está estrechamente ligada a la primera, seguiré con el mismo ejemplo.

La idea de indispensabilidad.

La industria petrolera está prácticamente convencida de que no existe ningún sustituto competitivo para su principal producto, la gasolina, o, si lo hay, que seguirá siendo un derivado del petróleo crudo, como el gasóleo o el queroseno para aviones.

Hay mucho de ilusión automática en esta suposición. El problema es que la mayoría de las empresas refinadoras poseen enormes cantidades de reservas de crudo. Éstas sólo tienen valor si existe un mercado para los productos en los que se puede convertir el petróleo. De ahí la tenaz creencia en la continua superioridad competitiva de los combustibles para automóviles fabricados a partir del crudo.

Esta idea persiste a pesar de todas las pruebas históricas en su contra. Las pruebas no sólo demuestran que el petróleo nunca ha sido un producto superior para ningún propósito durante mucho tiempo, sino también que la industria petrolera nunca ha sido realmente una industria en crecimiento. Más bien ha sido una sucesión de diferentes negocios que han pasado por los habituales ciclos históricos de crecimiento, madurez y decadencia. La supervivencia general de la industria se debe a una serie de escapes milagrosos de la obsolescencia total, de indultos inesperados y de última hora del desastre total que recuerdan a los peligros de Pauline.

Los peligros del petróleo

Para ilustrarlo, esbozaré sólo los episodios principales. En primer lugar, el petróleo era en gran medida una medicina patentada. Pero incluso antes de que esa moda se agotara, la demanda se amplió enormemente por el uso del petróleo en las lámparas de queroseno. La perspectiva de encender las lámparas del mundo dio lugar a una extravagante promesa de crecimiento. Las perspectivas eran similares a las que la industria tiene ahora para la gasolina en otras partes del mundo. Apenas puede esperar a que las naciones subdesarrolladas tengan un coche en cada garaje.

En los tiempos de la lámpara de queroseno, las compañías petroleras competían entre sí y contra la luz de gas intentando mejorar las características de iluminación del queroseno. Entonces, de repente, ocurrió lo imposible. Edison inventó una luz que no dependía en absoluto del crudo. De no haber sido por el creciente uso del queroseno en los calentadores de espacios, la lámpara incandescente habría acabado por completo con el petróleo como industria en crecimiento en aquella época. El petróleo habría servido para poco más que grasa para ejes.

La historia de todas las industrias “en crecimiento” muertas y moribundas muestra un ciclo autoengañoso de pródiga expansión y decadencia no detectada.

Entonces, el desastre y el indulto volvieron a golpear. Se produjeron dos grandes innovaciones, ninguna de ellas originada en la industria petrolera. En primer lugar, el exitoso desarrollo de los sistemas domésticos de calefacción central por combustión de carbón dejó obsoleto el calefactor. Mientras la industria se tambaleaba, llegó su impulso más magnífico: el motor de combustión interna, también inventado por forasteros. Luego, cuando la prodigiosa expansión de la gasolina empezó por fin a estabilizarse en la década de 1920, llegó la milagrosa salida del calentador central de gasóleo. Una vez más, la escapatoria la proporcionó la invención y el desarrollo de un forastero. Y cuando ese mercado se debilitó, la demanda de combustible de aviación en tiempos de guerra acudió al rescate. Después de la guerra, la expansión de la aviación civil, la dieselización de los ferrocarriles y la explosiva demanda de automóviles y camiones mantuvieron el crecimiento de la industria a gran velocidad.

Mientras tanto, la calefacción centralizada de gasóleo -cuyo potencial de auge se había proclamado hacía poco- se encontró con la dura competencia del gas natural. Aunque las propias compañías petroleras eran propietarias del gas que ahora competía con su petróleo, la industria no originó la revolución del gas natural, ni hasta hoy ha sacado gran provecho de su propiedad del gas. La revolución del gas la hicieron las empresas de transporte recién creadas que comercializaron el producto con un ardor agresivo. Pusieron en marcha una magnífica industria nueva, primero contra el consejo y luego contra la resistencia de las compañías petroleras.

Otra toma

Afrontar el reto del cambio disruptivo

Según toda la lógica de la situación, las propias compañías petroleras deberían haber hecho la revolución del gas. No sólo eran las propietarias del gas, sino también las únicas personas con experiencia en su manipulación, depuración y uso, y las únicas con experiencia en tecnología de gasoductos y transmisión. También entendían los problemas de calefacción. Pero, en parte porque sabían que el gas natural competiría con su propia venta de gasóleo de calefacción, las compañías petroleras despreciaron el potencial del gas. La revolución la iniciaron finalmente los ejecutivos de los oleoductos que, incapaces de persuadir a sus propias empresas para que se dedicaran al gas, renunciaron y organizaron las empresas de transporte de gas, que tuvieron un éxito espectacular. Incluso después de que su éxito se hiciera dolorosamente evidente para las compañías petroleras, éstas no entraron en el transporte de gas. El negocio multimillonario que debería haber sido suyo fue a parar a otros. Como en el pasado, la industria estaba cegada por su estrecha preocupación por un producto específico y el valor de sus reservas. Prestó poca o ninguna atención a las necesidades y preferencias básicas de sus clientes.

Los años de la posguerra no han sido testigos de ningún cambio. Inmediatamente después de la Segunda Guerra Mundial, la industria petrolera se sintió muy alentada sobre su futuro por el rápido aumento de la demanda de su línea tradicional de productos. En 1950, la mayoría de las empresas preveían tasas anuales de expansión interna de alrededor del 6% hasta al menos 1975. Aunque el Ratio de las reservas de crudo respecto a la demanda en el mundo libre era de aproximadamente 20 a 1, siendo 10 a 1 lo que normalmente se consideraba un ratio de trabajo razonable en Estados Unidos, el auge de la demanda hizo que los exploradores de petróleo buscaran más sin tener suficientemente en cuenta lo que el futuro prometía realmente. En 1952, dieron el “golpe” en Oriente Medio; el Ratio se disparó hasta 42 a 1. Si las adiciones brutas a las reservas continúan al ritmo medio de los últimos cinco años (37.000 millones de barriles anuales), en 1970 el Ratio de reservas será de hasta 45 a 1. Esta abundancia de petróleo ha debilitado los precios del crudo y de los productos en todo el mundo.

Un futuro incierto

Los directivos no encuentran mucho consuelo hoy en día en la industria petroquímica en rápida expansión, otra idea de uso del petróleo que no se originó en las empresas líderes. La producción total estadounidense de productos petroquímicos equivale aproximadamente al 2% (en volumen) de la demanda de todos los productos derivados del petróleo. Aunque ahora se espera que la industria petroquímica crezca alrededor de un 10% anual, esto no compensará otros drenajes en el crecimiento del consumo de crudo. Además, aunque los productos petroquímicos son muchos y van en aumento, es importante recordar que existen fuentes no petrolíferas de la materia prima básica, como el carbón. Además, se pueden producir muchos plásticos con relativamente poco petróleo. Actualmente se considera que una refinería de petróleo de 50.000 barriles al día tiene el tamaño mínimo absoluto para ser eficiente. Pero una planta química de 5.000 barriles diarios es una operación gigantesca.

El petróleo nunca ha sido una industria de crecimiento continuo. Ha crecido a trompicones, siempre salvada milagrosamente por innovaciones y desarrollos que no son de su propia cosecha. La razón por la que no ha crecido en una progresión suave es que cada vez que pensaba que tenía un producto superior a salvo de la posibilidad de sustitutos competitivos, el producto resultaba ser inferior y notoriamente sujeto a la obsolescencia. Hasta ahora, la gasolina (para motores, al menos) ha escapado a este destino. Pero, como veremos más adelante, también puede estar en las últimas.

La cuestión de todo esto es que no existe ninguna garantía contra la obsolescencia de los productos. Si la propia investigación de una empresa no convierte un producto en obsoleto, lo hará la de otra. A menos que una industria sea especialmente afortunada, como lo ha sido el petróleo hasta ahora, puede hundirse fácilmente en un mar de números rojos, como lo han hecho los ferrocarriles, como lo han hecho los fabricantes de fustas, como lo han hecho las cadenas de supermercados de la esquina, como lo han hecho la mayoría de las grandes compañías cinematográficas y, de hecho, como lo han hecho muchas otras industrias.

La mejor manera de que una empresa tenga suerte es crear su propia suerte. Para ello es necesario saber qué es lo que hace que una empresa tenga éxito. Uno de los mayores enemigos de este conocimiento es la producción en masa.

Las presiones de la producción

Las industrias de producción en masa están impulsadas por un gran afán de producir todo lo que pueden. La perspectiva de una fuerte disminución de los costes unitarios a medida que aumenta la producción es más de lo que la mayoría de las empresas suelen poder resistir. Las posibilidades de beneficio parecen espectaculares. Todo el esfuerzo se centra en la producción. El resultado es que se descuida el marketing.

John Kenneth Galbraith sostiene que ocurre justo lo contrario.4 La producción es tan prodigiosa que todo el esfuerzo se concentra en intentar deshacerse de ella. Dice que esto explica los anuncios cantados, la profanación del campo con carteles publicitarios y otras prácticas despilfarradoras y vulgares. Galbraith ha puesto el dedo en algo real, pero se le escapa el punto estratégico. La producción en masa genera, en efecto, una gran presión para “mover” el producto. Pero en lo que se suele hacer hincapié es en la venta, no en el marketing. Se ignora el marketing, un proceso más sofisticado y complejo.

Antecedentes esenciales

Las cinco fuerzas competitivas que conforman la estrategia

La diferencia entre marketing y venta es algo más que semántica. La venta se centra en las necesidades del vendedor, el marketing en las del comprador. La venta se preocupa por la necesidad del vendedor de convertir el producto en dinero, el marketing por la idea de satisfacer las necesidades del cliente mediante el producto y todo el cúmulo de cosas asociadas a su creación, entrega y, finalmente, consumo.

En algunas industrias, los alicientes de la producción en masa total han sido tan poderosos que la alta dirección, en efecto, ha dicho al departamento de ventas: “Deshazte de eso; nosotros nos preocuparemos de los beneficios”. Por el contrario, una empresa verdaderamente orientada al marketing intenta crear bienes y servicios que satisfagan el valor y que los consumidores quieran comprar. Lo que ofrece a la venta incluye no sólo el producto o servicio genérico, sino también cómo se pone a disposición del cliente, de qué forma, cuándo, en qué condiciones y con qué términos comerciales. Lo más importante es que lo que ofrece a la venta no lo determina el vendedor sino el comprador. El vendedor toma las señales del comprador de tal manera que el producto se convierte en una consecuencia del esfuerzo de marketing, y no al revés.

Un retraso en Detroit.

Puede parecer una regla elemental de los negocios, pero eso no impide que se viole al por mayor. Desde luego, se viola más de lo que se respeta. Tomemos como ejemplo la industria del automóvil.

Aquí la producción en masa es la más famosa, la más honrada y la que tiene mayor impacto en toda la sociedad. La industria ha enganchado su fortuna a los implacables requisitos del cambio anual de modelo, una política que hace de la orientación al cliente una necesidad especialmente urgente. En consecuencia, las empresas automovilísticas gastan anualmente millones de dólares en la investigación del consumidor. Pero el hecho de que los nuevos coches compactos se vendan tan bien en su primer año indica que las vastas investigaciones de Detroit han fracasado durante mucho tiempo a la hora de revelar lo que realmente querían los clientes. Detroit no estaba convencida de que la gente quisiera algo diferente de lo que venía recibiendo hasta que perdió millones de clientes en favor de otros fabricantes de coches pequeños.

¿Cómo pudo perpetuarse durante tanto tiempo este increíble retraso con respecto a los deseos de los consumidores? ¿Por qué la investigación no reveló las preferencias de los consumidores antes de que las propias decisiones de compra de los consumidores revelaran los hechos? ¿No es para eso para lo que sirve la investigación del consumidor: para averiguar antes de los hechos lo que va a ocurrir? La respuesta es que Detroit nunca investigó realmente los deseos de los clientes. Sólo investigó sus preferencias entre los tipos de cosas que ya había decidido ofrecerles. Porque Detroit está orientada principalmente al producto, no al cliente. En la medida en que se reconoce que el cliente tiene necesidades que el fabricante debe intentar satisfacer, Detroit suele actuar como si el trabajo pudiera hacerse enteramente mediante cambios en el producto. Ocasionalmente, también se presta atención a la financiación, pero eso se hace más para vender que para permitir que el cliente compre.

El esfuerzo de marketing sigue viéndose como una consecuencia necesaria del producto, y no al revés, como debería ser.

En cuanto a la atención de otras necesidades de los clientes, no se está haciendo lo suficiente como para escribir sobre ello. Las áreas de mayores necesidades insatisfechas son ignoradas o, en el mejor de los casos, reciben una atención de hijastros. Éstas se encuentran en el punto de venta y en materia de reparación y mantenimiento del automóvil. Detroit considera estas áreas problemáticas como de importancia secundaria. Así lo subraya el hecho de que los extremos de venta al por menor y servicio de esta industria no son propiedad ni están controlados por los fabricantes. Una vez fabricado el coche, las cosas quedan prácticamente en las inadecuadas manos del concesionario. Ilustrativo de la actitud de brazos caídos de Detroit es el hecho de que, aunque el servicio de mantenimiento encierra enormes oportunidades de estimular las ventas y aumentar los beneficios, sólo 57 de los 7.000 concesionarios de Chevrolet ofrecen servicio de mantenimiento nocturno.

Los automovilistas expresan repetidamente su insatisfacción con el servicio de mantenimiento y su aprensión a comprar coches con la actual configuración de ventas. Las angustias y los problemas que encuentran durante los procesos de compra y mantenimiento del automóvil son probablemente más intensos y generalizados hoy que hace muchos años. Sin embargo, las empresas automovilísticas no parecen escuchar ni tomar ejemplo del angustiado consumidor. Si escuchan, debe ser a través del filtro de su propia preocupación por la producción. El esfuerzo de marketing sigue viéndose como una consecuencia necesaria del producto, y no al revés, como debería ser. Ese es el legado de la producción en masa, con su visión parroquial de que el beneficio reside esencialmente en la producción total a bajo coste.

Lo que Ford puso en primer lugar.

El señuelo del beneficio de la producción en masa tiene obviamente un lugar en los planes y la estrategia de la gestión empresarial, pero siempre debe seguir al pensamiento duro sobre el cliente. Esta es una de las lecciones más importantes que podemos aprender del comportamiento contradictorio de Henry Ford. En cierto sentido, Ford fue a la vez el comercializador más brillante y el más insensato de la historia de Estados Unidos. Era insensato porque se negaba a dar al cliente otra cosa que no fuera un coche negro. Fue brillante porque ideó un sistema de producción diseñado para adaptarse a las necesidades del mercado. Habitualmente le celebramos por la razón equivocada: por su genio de la producción. Su verdadero genio fue el marketing. Pensamos que fue capaz de reducir el precio de venta y, por tanto, de vender millones de coches de 500 dólares porque su invención de la cadena de montaje había reducido los costes. En realidad, inventó la cadena de montaje porque había llegado a la conclusión de que a 500 dólares podía vender millones de coches. La producción en masa fue el resultado, no la causa, de sus bajos precios.

Ford hizo hincapié en este punto en repetidas ocasiones, pero una nación de directivos empresariales orientados a la producción se niega a escuchar la gran lección que enseñó. He aquí su filosofía operativa tal y como la expresó sucintamente:

Nuestra política es reducir el precio, ampliar las operaciones y mejorar el artículo. Observará que la reducción del precio es lo primero. Nunca hemos considerado ningún coste como fijo. Por lo tanto, primero reducimos el precio hasta el punto en que creemos que se producirán más ventas. Luego seguimos adelante e intentamos mejorar los precios. No nos preocupamos por los costes. El nuevo precio obliga a bajar los costes. La forma más habitual es tomar los costes y luego determinar el precio; y aunque ese método puede ser científico en sentido estricto, no lo es en sentido amplio, porque ¿de qué sirve conocer el coste si te dice que no puedes fabricar a un precio al que se pueda vender el artículo? Pero más importante aún es el hecho de que, aunque uno pueda calcular lo que es un coste, y por supuesto todos nuestros costes se calculan cuidadosamente, nadie sabe lo que debería ser un coste. Una de las formas de descubrirlo… es poner un precio tan bajo que obligue a todos en el lugar a alcanzar el punto más alto de eficiencia. El precio bajo hace que todos busquen beneficios. Hacemos más descubrimientos sobre la fabricación y la venta con este método forzado que con cualquier método de investigación pausada.5

Provincialismo de producto.

Las tentadoras posibilidades de beneficio de los bajos costes unitarios de producción pueden ser la actitud más gravemente autoengañosa que puede aquejar a una empresa, en particular a una empresa “en crecimiento”, en la que una expansión aparentemente asegurada de la demanda ya tiende a socavar una preocupación adecuada por la importancia del marketing y del cliente.

El resultado habitual de esta estrecha preocupación por los llamados asuntos concretos es que, en lugar de crecer, la industria decrece. Suele significar que el producto no consigue adaptarse a los patrones en constante cambio de las necesidades y gustos de los consumidores, a las instituciones y prácticas de marketing nuevas y modificadas, o a los desarrollos de productos en industrias competidoras o complementarias. La industria tiene los ojos tan puestos en su propio producto específico que no ve cómo se está quedando obsoleta.

El ejemplo clásico de esto es la industria del buggy whip. Ninguna mejora del producto pudo evitar su sentencia de muerte. Pero si la industria se hubiera definido a sí misma como parte del negocio del transporte en lugar del negocio de los buggy whip, podría haber sobrevivido. Habría hecho lo que la supervivencia siempre conlleva, es decir, cambiar. Incluso si sólo hubiera definido su negocio como el suministro de un estimulante o catalizador a una fuente de energía, podría haber sobrevivido convirtiéndose en fabricante de, digamos, correas de ventilador o limpiadores de aire.

Lo que algún día puede ser un ejemplo aún más clásico es, de nuevo, la industria petrolera. Tras haber dejado que otros le robaran oportunidades maravillosas (incluido el gas natural, como ya se ha mencionado; los combustibles para misiles y los lubricantes para motores a reacción), cabría esperar que hubiera tomado medidas para que eso no volviera a suceder. Pero no es el caso. Ahora estamos asistiendo a nuevos y extraordinarios desarrollos en sistemas de combustible diseñados específicamente para propulsar automóviles. Estos desarrollos no sólo se concentran en empresas ajenas a la industria petrolera, sino que ésta los ignora casi sistemáticamente, segura de su felicidad conyugal con el petróleo. Es la historia de la lámpara de queroseno frente a la lámpara incandescente otra vez. El petróleo intenta mejorar los combustibles de hidrocarburos en lugar de desarrollar los combustibles que mejor se adapten a las necesidades de sus usuarios, estén o no fabricados de forma diferente y con materias primas distintas a las del petróleo.

He aquí algunas cosas en las que están trabajando las empresas no petroleras:

• Más de una docena de estas empresas disponen ya de modelos de trabajo avanzados de sistemas energéticos que, cuando se perfeccionen, sustituirán al motor de combustión interna y eliminarán la demanda de gasolina. El mérito superior de cada uno de estos sistemas es su eliminación de las frecuentes, largas e irritantes paradas para repostar. La mayoría de estos sistemas son pilas de combustible diseñadas para crear energía eléctrica directamente a partir de sustancias químicas sin combustión. La mayoría de ellos utilizan productos químicos que no se derivan del petróleo -generalmente, hidrógeno y oxígeno.
• Varias otras empresas tienen modelos avanzados de acumuladores eléctricos diseñados para alimentar automóviles. Una de ellas es un fabricante de aviones que está trabajando conjuntamente con varias empresas de suministro eléctrico. Estas últimas esperan utilizar la capacidad de generación fuera de las horas punta para abastecer la regeneración nocturna de las baterías enchufables. Otra empresa, que también utiliza el enfoque de las baterías, es una firma electrónica de tamaño medio con amplia experiencia en baterías pequeñas que desarrolló en relación con su trabajo en audífonos. Está colaborando con un fabricante de automóviles. Las recientes mejoras derivadas de la necesidad de miniplantas de almacenamiento de energía de alta potencia en cohetes nos han puesto al alcance de una batería relativamente pequeña capaz de soportar grandes sobrecargas o picos de potencia. Las aplicaciones de diodos de germanio y las baterías que utilizan técnicas de placa sinterizada y níquel-cadmio prometen suponer una revolución en nuestras fuentes de energía.
• Los sistemas de conversión de la energía solar también están recibiendo cada vez más atención. Un ejecutivo automovilístico de Detroit, habitualmente cauto, aventuró recientemente que los coches propulsados por energía solar podrían ser habituales en 2080.

En cuanto a las petroleras, están más o menos “observando los acontecimientos”, como me dijo un director de investigación. Unas pocas están investigando un poco sobre las pilas de combustible, pero esta investigación se limita casi siempre a desarrollar pilas alimentadas por hidrocarburos químicos. Ninguno de ellos está investigando con entusiasmo las pilas de combustible, las baterías o las plantas de energía solar. Ninguna de ellas está gastando ni una fracción de lo que gasta en investigación en estas áreas de profunda importancia como lo hace en las cosas corrientes habituales, como reducir los depósitos de la cámara de combustión en los motores de gasolina. Una importante empresa petrolera integrada echó recientemente un vistazo tentativo a la pila de combustible y concluyó que aunque “las empresas que trabajan activamente en ella indican una creencia en el éxito final… el calendario y la magnitud de su impacto son demasiado remotos para justificar su reconocimiento en nuestras previsiones.”

Por supuesto, cabe preguntarse: ¿Por qué deberían hacer algo diferente las compañías petroleras? ¿Acaso las pilas de combustible químicas, las baterías o la energía solar no acabarían con sus líneas de productos actuales? La respuesta es que sí lo harían, y ésa es precisamente la razón por la que las petroleras tienen que desarrollar estas unidades de energía antes que sus competidores, para no ser empresas sin industria.

La dirección podría estar más dispuesta a hacer lo necesario para su propia conservación si pensara que está en el negocio de la energía. Pero incluso eso no será suficiente si persiste en aprisionarse en las estrechas garras de su férrea orientación al producto. Tiene que pensar que se ocupa de las necesidades de los clientes, no de encontrar, refinar o incluso vender petróleo. Una vez que piense realmente que su negocio consiste en ocuparse de las necesidades de transporte de la gente, nada podrá impedirle crear su propio crecimiento extravagantemente rentable.

Destrucción creativa.

Puesto que las palabras son baratas y los hechos caros, quizá sea oportuno indicar qué implica y a qué conduce este tipo de pensamiento. Empecemos por el principio: el cliente. Puede demostrarse que a los automovilistas les disgusta enormemente la molestia, el retraso y la experiencia de comprar gasolina. En realidad, la gente no compra gasolina. No pueden verla, probarla, sentirla, apreciarla ni probarla realmente. Lo que compran es el derecho a seguir conduciendo sus coches. La gasolinera es como un recaudador de impuestos al que la gente se ve obligada a pagar un peaje periódico como precio por utilizar sus coches. Esto convierte a la gasolinera en una institución básicamente impopular. Nunca podrá hacerse popular ni agradable, sólo menos impopular, menos desagradable.

Reducir su impopularidad por completo significa eliminarla. A nadie le gusta un recaudador de impuestos, ni siquiera uno agradablemente alegre. A nadie le gusta interrumpir un viaje para comprar un producto fantasma, ni siquiera a un apuesto Adonis o a una seductora Venus. De ahí que las empresas que están trabajando en exóticos sustitutos del combustible que eliminarán la necesidad de repostar con frecuencia se dirijan directamente a los brazos extendidos del irritado automovilista. Se están subiendo a una ola inevitable, no porque estén creando algo tecnológicamente superior o más sofisticado, sino porque están satisfaciendo una poderosa necesidad del cliente. También están eliminando los olores nocivos y la contaminación atmosférica.

No es sorprendente que, habiendo creado una empresa de éxito fabricando un producto superior, la dirección siga orientada hacia el producto más que hacia las personas que lo consumen.

Una vez que las compañías petroleras reconozcan la lógica satisfactoria para el cliente de lo que puede hacer otro sistema de energía, verán que no tienen más opción para trabajar en un combustible eficiente y duradero (o en alguna forma de suministrar los combustibles actuales sin molestar al automovilista) que la que tuvieron las grandes cadenas de alimentación para entrar en el negocio de los supermercados o las compañías de tubos de vacío para fabricar semiconductores. Por su propio bien, las empresas petroleras tendrán que destruir sus propios activos altamente rentables. Ninguna ilusión podrá salvarlas de la necesidad de emprender esta forma de “destrucción creativa”.

Planteo la necesidad de forma tan rotunda porque creo que la dirección debe hacer un gran esfuerzo para liberarse de las formas convencionales. En los tiempos que corren, es demasiado fácil que una empresa o industria deje que su sentido de la finalidad se vea dominado por las economías de plena producción y desarrolle una orientación peligrosamente desequilibrada hacia el producto. En resumen, si la dirección se deja llevar, invariablemente deriva en la dirección de pensar en sí misma como productora de bienes y servicios, no de satisfacciones para el cliente. Aunque probablemente no descienda a las profundidades de decir a sus vendedores: “Desháganse de eso; nosotros nos preocuparemos de los beneficios”, puede, sin saberlo, estar practicando precisamente esa fórmula para la decadencia marchita. El destino histórico de una industria en crecimiento tras otra ha sido su provincialismo suicida de producto.

Peligros de la I+D

Otro gran peligro para el crecimiento continuado de una empresa surge cuando la alta dirección está totalmente obsesionada con las posibilidades de beneficio de la investigación y el desarrollo técnicos. Para ilustrarlo, me referiré primero a una nueva industria -la electrónica- y luego volveré una vez más a las petroleras. Comparando un ejemplo nuevo con otro conocido, espero subrayar la prevalencia y la insidia de una forma de pensar peligrosa.

El marketing a la baja.

En el caso de la electrónica, el mayor peligro al que se enfrentan las nuevas y glamurosas empresas de este campo no es que no presten suficiente atención a la investigación y el desarrollo, sino que le presten demasiada. Y el hecho de que las empresas de electrónica de más rápido crecimiento deban su eminencia a su gran énfasis en la investigación técnica es completamente irrelevante. Han saltado a la opulencia en una repentina cresta de una receptividad general inusualmente fuerte a las nuevas ideas técnicas. Además, su éxito se ha forjado en el mercado prácticamente garantizado de las subvenciones militares y por los pedidos militares que en muchos casos precedieron realmente a la existencia de instalaciones para fabricar los productos. En otras palabras, su expansión ha carecido casi por completo de esfuerzos de marketing.

Así, están creciendo en condiciones que se acercan peligrosamente a crear la ilusión de que un producto superior se venderá por sí solo. No es sorprendente que, habiendo creado una empresa de éxito fabricando un producto superior, la dirección siga orientada hacia el producto y no hacia las personas que lo consumen. Desarrolla la filosofía de que el crecimiento continuo es una cuestión de innovación y mejora continuas del producto.

Otros factores tienden a reforzar y mantener esta creencia:

1. Como los productos electrónicos son muy complejos y sofisticados, las direcciones se llenan de ingenieros y científicos. Esto crea un sesgo selectivo a favor de la investigación y la producción a expensas del marketing. La organización tiende a verse a sí misma como fabricante de cosas en lugar de satisfacer las necesidades de los clientes. El marketing se trata como una actividad residual, “algo más” que debe hacerse una vez que se ha completado el trabajo vital de creación y producción de productos.
2. A este sesgo a favor de la investigación, el desarrollo y la producción de productos se añade el sesgo a favor de tratar con variables controlables. Los ingenieros y los científicos se sienten como en casa en el mundo de las cosas concretas como máquinas, tubos de ensayo, líneas de producción e incluso balances. Las abstracciones a las que se sienten afines son las que son comprobables o manipulables en el laboratorio o, si no comprobables, funcionales, como los axiomas de Euclides. En resumen, los directivos de las nuevas empresas de crecimiento glamuroso tienden a favorecer las actividades empresariales que se prestan al estudio, la experimentación y el control minuciosos: las realidades duras y prácticas del laboratorio, el taller y los libros.

Lo que no se tiene en cuenta son las realidades del mercado. Los consumidores son impredecibles, variados, volubles, estúpidos, miopes, testarudos y, en general, molestos. Esto no es lo que dicen los directores de IT, pero en el fondo de su conciencia, es lo que creen. Y esto explica su concentración en lo que saben y lo que pueden controlar, es decir, la investigación de productos, la ingeniería y la producción. El énfasis en la producción resulta especialmente atractivo cuando el producto puede fabricarse con costes unitarios decrecientes. No hay forma más atractiva de ganar dinero que hacer funcionar la planta a toda máquina.

La orientación ciencia-ingeniería-producción a toda máquina de tantas empresas electrónicas funciona razonablemente bien hoy en día porque se están adentrando en nuevas fronteras en las que los servicios armados han sido pioneros con mercados prácticamente asegurados. Las empresas se encuentran en la feliz posición de tener que llenar, no encontrar, mercados, de no tener que descubrir lo que el cliente necesita y quiere, sino de que el cliente se presente voluntariamente con demandas específicas de nuevos productos. Si se hubiera asignado específicamente a un equipo de consultores el diseño de una situación empresarial calculada para impedir la aparición y el desarrollo de un punto de vista de marketing orientado al cliente, no podría haber producido nada mejor que las condiciones que acabamos de describir.

Tratamiento de hijastro.

La industria petrolera es un ejemplo asombroso de cómo la ciencia, la tecnología y la producción en masa pueden desviar a todo un grupo de empresas de su tarea principal. En la medida en que se estudia al consumidor en absoluto (que no es mucho), la atención se centra siempre en obtener información destinada a ayudar a las compañías petroleras a mejorar lo que están haciendo ahora. Intentan descubrir temas publicitarios más convincentes, campañas de promoción de ventas más eficaces, cuáles son las cuotas de mercado de las distintas empresas, qué le gusta o disgusta a la gente de los concesionarios de las estaciones de servicio y de las petroleras, etc. Nadie parece tan interesado en indagar profundamente en las necesidades humanas básicas que la industria podría estar intentando satisfacer como en indagar en las propiedades básicas de la materia prima con la que trabajan las empresas para intentar satisfacer a los clientes.

Las preguntas básicas sobre los clientes y los mercados rara vez se plantean. Estos últimos ocupan un estatus de hijastros. Se reconoce que existen, que hay que ocuparse de ellos, pero no merecen mucho pensamiento real ni atención dedicada. Ninguna empresa petrolera se entusiasma tanto con los clientes de su propio patio trasero como con el petróleo del desierto del Sahara. Nada ilustra mejor el abandono del marketing que su tratamiento en la prensa del sector.

Lecturas complementarias

¿En qué negocio está usted? Consejos clásicos de Theodore Levitt

El número del centenario del American Petroleum Institute Quarterly, publicado en 1959 para celebrar el descubrimiento de petróleo en Titusville, Pensilvania, contenía 21 artículos de fondo que proclamaban la grandeza de la industria. Sólo uno de ellos hablaba de sus logros en marketing, y no era más que un registro pictórico de cómo ha cambiado la arquitectura de las estaciones de servicio. El número contenía también una sección especial sobre “Nuevos horizontes”, dedicada a mostrar el magnífico papel que desempeñaría el petróleo en el futuro de Estados Unidos. Todas las referencias eran exuberantemente optimistas, sin insinuar ni una sola vez que el petróleo podría tener una dura competencia. Incluso la referencia a la energía atómica era un alegre catálogo de cómo el petróleo ayudaría a que la energía atómica fuera un éxito. No hubo ni una sola aprensión de que la afluencia de la industria petrolera pudiera verse amenazada ni una sugerencia de que un “nuevo horizonte” pudiera incluir nuevas y mejores formas de servir a los actuales clientes del petróleo.

Pero el ejemplo más revelador del tratamiento de hijastro que recibe el marketing sigue siendo otra serie especial de artículos breves sobre “El potencial revolucionario de la electrónica”. Bajo ese título, aparecía esta lista de artículos en el índice:

• “En la búsqueda de petróleo”
• “En las operaciones de producción”
• “En los procesos de refinería”
• “En las operaciones de oleoductos”

Resulta significativo que aparezcan todas y cada una de las principales áreas funcionales de la industria, excepto la de marketing. ¿Por qué? O bien se cree que la electrónica no encierra ningún potencial revolucionario para el marketing del petróleo (lo cual es palpablemente erróneo), o bien los redactores olvidaron hablar del marketing (lo cual es más probable e ilustra su condición de hijastro).

El orden en que se enumeran las cuatro áreas funcionales también delata la alienación de la industria petrolera respecto al consumidor. La industria se define implícitamente como algo que comienza con la búsqueda del petróleo y termina con su distribución desde la refinería. Pero la verdad es, me parece, que la industria comienza con las necesidades del cliente para sus productos. Desde esa posición primigenia, su definición se desplaza hacia áreas de importancia progresivamente menor hasta que finalmente se detiene en la búsqueda de petróleo.

El principio y el fin.

La idea de que una industria es un proceso de satisfacción del cliente, no un proceso de producción de mercancías, es vital que todos los empresarios la comprendan. Una industria comienza con el cliente y sus necesidades, no con una patente, una materia prima o una habilidad de venta. Dadas las necesidades del cliente, la industria se desarrolla hacia atrás, preocupándose primero de la entrega física de las satisfacciones del cliente. A continuación, retrocede hasta crear las cosas mediante las cuales se logran en parte estas satisfacciones. Cómo se crean estos materiales es una cuestión indiferente para el cliente, por lo que la forma concreta de fabricación, procesamiento o lo que sea no puede considerarse un aspecto vital de la industria. Por último, la industria retrocede aún más para encontrar las materias primas necesarias para fabricar sus productos.

La ironía de algunas industrias orientadas a la investigación y el desarrollo técnicos es que los científicos que ocupan los altos cargos ejecutivos son totalmente acientíficos cuando se trata de definir las necesidades y los propósitos generales de sus empresas. Violan las dos primeras reglas del método científico: conocer y definir los problemas de sus empresas y, a continuación, desarrollar hipótesis comprobables sobre cómo resolverlos. Son científicos sólo en las cosas convenientes, como los experimentos de laboratorio y de producto.

El cliente (y la satisfacción de sus necesidades más profundas) no se considera “el problema”, no porque se tenga la certeza de que no existe tal problema, sino porque toda una vida organizativa ha condicionado a la dirección a mirar en la dirección opuesta. El marketing es un hijastro.

No quiero decir que se ignore la venta. Ni mucho menos. Pero la venta, de nuevo, no es marketing. Como ya se ha señalado, la venta se ocupa de los trucos y las técnicas para conseguir que la gente cambie su dinero por su producto. No se ocupa de los valores en los que se basa el intercambio. Y no considera, como hace invariablemente el marketing, que todo el proceso empresarial consiste en un esfuerzo estrechamente integrado para descubrir, crear, suscitar y satisfacer las necesidades del cliente. El cliente es alguien “ahí fuera” al que, con la astucia adecuada, se puede separar de su calderilla.

En realidad, ni siquiera la venta recibe mucha atención en algunas empresas de mentalidad tecnológica. Dado que existe un mercado prácticamente garantizado para el abundante flujo de sus nuevos productos, en realidad no saben lo que es un mercado real. Es como si vivieran en una economía planificada, trasladando sus productos rutinariamente de la fábrica al punto de venta. Su exitosa concentración en los productos tiende a convencerles de la solidez de lo que han estado haciendo, y no ven los nubarrones que se ciernen sobre el mercado.

. . .

Hace menos de 75 años, los ferrocarriles estadounidenses gozaban de una lealtad feroz entre los astutos inversores de Wall Street. Los monarcas europeos invirtieron mucho en ellos. Se pensaba que la riqueza eterna era la bendición para cualquiera que pudiera reunir unos cuantos miles de dólares para invertirlos en acciones ferroviarias. Ninguna otra forma de transporte podía competir con el ferrocarril en velocidad, flexibilidad, durabilidad, economía y potencial de crecimiento.

Como dijo Jacques Barzun, “A finales de siglo era una institución, una imagen del hombre, una tradición, un código de honor, una fuente de poesía, un vivero de deseos infantiles, el más sublime de los juguetes y la máquina más solemne -junto al coche fúnebre- que marca las épocas en la vida del hombre”.6

Incluso tras la llegada de los automóviles, los camiones y los aviones, los magnates del ferrocarril se mantuvieron imperturbablemente seguros de sí mismos. Si hace 60 años les hubiera dicho que en 30 años estarían de espaldas, arruinados y suplicando subvenciones al gobierno, le habrían tomado por un demente total. Un futuro así simplemente no se consideraba posible. Ni siquiera era un tema discutible, ni una pregunta planteable, ni un asunto sobre el que cualquier persona cuerda consideraría que valía la pena especular. Sin embargo, muchas nociones “descabelladas” tienen ahora aceptación de hecho -por ejemplo, la idea de tubos de metal de 100 toneladas moviéndose suavemente por el aire a 20.000 pies sobre la tierra, cargados con 100 ciudadanos cuerdos y sólidos bebiendo despreocupadamente martinis- y han asestado crueles golpes a los ferrocarriles.

¿Qué deben hacer concretamente otras empresas para evitar este destino? ¿Qué implica la orientación al cliente? Estas preguntas han sido respondidas en parte por los ejemplos y análisis precedentes. Haría falta otro artículo para mostrar en detalle lo que se requiere para industrias específicas. En cualquier caso, debería ser obvio que construir una empresa eficaz orientada al cliente implica mucho más que buenas intenciones o trucos promocionales; implica cuestiones profundas de organización humana y liderazgo. Por el momento, permítanme limitarme a sugerir lo que parecen ser algunos requisitos generales.

Obviamente, la empresa tiene que hacer lo que exige la supervivencia. Tiene que adaptarse a las exigencias del mercado, y tiene que hacerlo cuanto antes. Pero la mera supervivencia es una aspiración demasiado ambiciosa. Cualquiera puede sobrevivir de un modo u otro, incluso el vagabundo de los barrios bajos. El truco está en sobrevivir con gallardía, en sentir el impulso arrollador de la maestría comercial: no sólo experimentar el dulce aroma del éxito, sino tener la sensación visceral de la grandeza emprendedora.

Ninguna organización puede alcanzar la grandeza sin un líder vigoroso que se vea impulsado hacia adelante por una palpitante voluntad de éxito. Un líder tiene que tener una visión de grandeza, una visión que pueda producir seguidores ansiosos en grandes cantidades. En los negocios, los seguidores son los clientes.

Para producir estos clientes, toda la empresa debe verse como un organismo que crea clientes y los satisface. La dirección debe pensar en sí misma no como productora de productos, sino como proveedora de satisfacciones de valor creadoras de clientes. Debe impulsar esta idea (y todo lo que significa y requiere) en todos los rincones de la organización. Debe hacerlo continuamente y con el tipo de estilo que entusiasma y estimula a las personas que la integran. De lo contrario, la empresa no será más que una serie de partes encasilladas, sin un sentido consolidador de propósito o dirección.

En resumen, la organización debe aprender a pensar en sí misma no como productora de bienes o servicios, sino como compradora de clientes, como hacedora de las cosas que harán que la gente quiera hacer negocios con ella. Y el director general tiene la responsabilidad ineludible de crear este entorno, este punto de vista, esta actitud, esta aspiración. El director general debe fijar el estilo de la empresa, su dirección y sus objetivos. Esto significa saber con precisión adónde quiere ir y asegurarse de que toda la organización es consciente con entusiasmo de dónde está. Este es un primer requisito del liderazgo, ya que a menos que un líder sepa adónde va, cualquier camino le llevará allí.

Si cualquier camino está bien, el jefe ejecutivo bien podría hacer las maletas e irse a pescar. Si una organización no sabe o no le importa hacia dónde va, no necesita anunciar ese hecho con un mascarón de proa ceremonial. Todo el mundo se dará cuenta muy pronto.

Notas a pie de página

1. Jacques Barzun, “Los trenes y la mente del hombre”, Holiday, febrero de 1960.
2. Para más detalles, véase M.M. Zimmerman, The Super Market: Una revolución en la distribución (McGraw-Hill, 1955).
3. Ibídem, pp. 45-47.
4. John Kenneth Galbraith, La sociedad opulenta (Houghton Mifflin, 1958).
5. Henry Ford, Mi vida y mi obra (Doubleday, 1923).
6. Barzun, “Los trenes y la mente del hombre”.