Romper el mercado: estrategias para un crecimiento empresarial excepcional

Si a los líderes de la empresa se les concediera un solo deseo, su solicitud más frecuente sería encontrar una forma fiable de crear nuevos negocios en crecimiento. El abrumador interés de los profesionales de negocios por este tema, que compartimos como académicos, nos llevó a realizar un importante estudio sobre las iniciativas de crecimiento exitosas iniciadas por empresas establecidas en varios sectores. Analizamos una amplia gama de enfoques estratégicos del crecimiento, desde cambios graduales y de bajo riesgo hasta cambios disruptivos y de alto riesgo. Durante nuestros tres años de estudio, nos intrigó un enfoque que estuviera en algún punto intermedio entre esos dos extremos. En un nivel alto, esta estrategia consiste en redefinir los motores de beneficios. A nivel práctico, implica tomar varios movimientos engañosamente simples: algunas empresas reconfiguraron sus unidad de negocio—lo que facturan a los clientes— para adaptarse mejor a las necesidades de los clientes. Algunas empresas se centraron en diferentes métricas clave que sus competidores y, al hacerlo, crearon un mejor diseño empresarial. Otras empresas ayudaron a los clientes a cambiar su propia unidad de negocio o sus métricas clave. Cuando empezamos a analizar el nuevo crecimiento desde esta perspectiva, encontramos historias de éxito en industrias que habían sido descartadas irremediablemente mercantilizadas o poco atractivas desde el punto de vista estratégico. En algunos casos, las empresas que estudiamos lograron redefinir tan bien sus fuentes de beneficios que transformaron sus sectores.

Construyendo un modelo mejor

Es difícil imaginar dos negocios más maduros que el concreto premezclado y el reaseguro. Ambos sectores existen desde hace más de 100 años y la competencia en ambos se ha transferido: las empresas ofrecen productos estandarizados y siguen normas bien establecidas. Sin embargo, en ambos sectores, identificamos a las empresas que estaban disfrutando de un crecimiento sostenido e impresionante porque habían redefinido sus motores de beneficios o habían cambiado su unidad de negocio y sus indicadores clave.

Empecemos por el hormigón. El problema con el hormigón premezclado es que es muy perecedero; empieza a fraguar cuando el camión está cargado y el productor solo tiene un tiempo limitado para llegar a su destino. En México —como en muchos otros países que se urbanizan rápidamente— el tráfico, el clima y la impredecible mano de obra de construcción hacen que sea increíblemente difícil planificar las entregas con precisión. Así que un contratista de construcción puede tener el hormigón listo para su entrega cuando la obra no esté lista o, lo que es peor, costosos equipos de trabajo paralizados porque el hormigón no ha llegado.

Lorenzo Zambrano, que pasó a ser director ejecutivo de la empresa mexicana Cemex en 1985, decidió que tenía que haber una forma mejor de dirigir este negocio. Cemex, como todas las empresas cementeras tradicionales, vendía hormigón por yarda cúbica. Pero los clientes de Zambrano no valoraban especialmente las yardas cúbicas de hormigón. Consideraron, con razón, el hormigón como un producto básico. Lo que sí valoraban (y lo que Zambrano tuvo la sensatez de empezar a vender) eran las entregas, es decir, la cantidad correcta de hormigón entregada justo cuando se necesitaba. Para averiguar cómo lograr este objetivo, el personal de Cemex estudió cómo trabajaban FedEx, las empresas de reparto de pizzas y los escuadrones de ambulancias. Con el tiempo, desarrollaron sistemas digitales que permitían a Cemex ajustar, en tiempo real, el destino de los camiones. Aprendieron a optimizar los patrones de entrega en toda la región; los clientes que de forma inesperada necesitaban concreto podían ser atendidos, a menudo con envíos que otros clientes habían pospuesto inesperadamente.

Ahora Cemex puede entregar hormigón en cuestión de horas, a veces incluso minutos. Puede aceptar pedidos de cambio ilimitados. Puede ayudar a los clientes a anticipar los requisitos de demanda y flujo de caja. Cemex, que alguna vez fue una empresa regional que operaba en México, es ahora la tercera mayor empresa de concreto premezclado del mundo, con planes de hacerse con el segundo puesto. En 2003, generó 7 170 millones de dólares en ingresos en unos 30 países, principalmente debido a la agresiva adquisición y transformación de empresas en las economías emergentes.

Pensemos ahora en el mundo de las compañías de reaseguros. Venden pólizas de respaldo a las compañías de seguros para que estas últimas puedan cubrir a los clientes que, de otro modo, podrían haber tenido que rechazar. Muchos de los clientes de las compañías de reaseguros comparten un problema. Algunos tipos de seguro primario (el seguro de vida, por ejemplo) pueden permanecer activos durante décadas. E incluso después de dejar de vender un producto en particular, las compañías de seguros tienen que apoyar las pólizas existentes. Como resultado, a menudo se ven obligados a mantener sistemas informáticos antiguos y procedimientos de control y contabilidad anticuados. Esta responsabilidad de mantenimiento inmoviliza el capital y dificulta la eficacia competitiva.

La Swiss Reinsurance Company (Swiss Re) reconoció la oportunidad de ayudar a las compañías de seguros a resolver este problema. La solución estaba en un producto llamado «reaseguro administrativo» o Admin Re. Con esta oferta, Swiss Re cambió su unidad de negocio. Ahora se encarga de la administración de las pólizas de seguro de vida y seguro médico que sus clientes ya no venden. Swiss Re administra las pólizas mediante procesos empresariales propios, a veces con la ayuda de los socios administrativos.

Este nuevo servicio ha liberado capital y recursos humanos para los clientes de Swiss Re y, al mismo tiempo, les ha permitido eliminar los sistemas informáticos antiguos. Estas prestaciones aparecen en las principales métricas de las aseguradoras, las cifras que los analistas utilizan para evaluar el desempeño de las aseguradoras. Los beneficios regresan, a su vez, a Swiss Re. En los siete años transcurridos desde que empezó a ofrecer Admin Re, la empresa ha contratado 4,5 millones de pólizas, lo que convierte a este servicio en una de sus líneas de negocio de más rápido crecimiento.

El lenguaje del crecimiento

Antes de entrar en el cómo de volver a examinar su unidad de negocio y las métricas clave asociadas (o las de sus clientes), asegurémonos de que tenemos claro qué estamos hablando de. A medida que las industrias emergen y evolucionan, la mayoría de los actores se decantan por una unidad de oferta común. Los abogados venden unidades de tiempo (horas facturables), los productores de bienes de consumo venden barras de jabón y cajas de cereales, las compañías aéreas venden viajes de pasajeros, etc. Todas estas son unidades de negocio, la base fundamental de las transacciones entre compradores y vendedores.

Cada una de ellas va acompañada de un conjunto de medidas (las llamamos métricas clave) que se pueden utilizar para evaluar el desempeño de una empresa con respecto a sus factores de rentabilidad. Por lo tanto, las principales métricas de los bufetes de abogados incluyen el porcentaje del total de horas facturables que se facturan realmente, los cargos medios por hora por empleado y los costes administrativos por unidad de ingresos. Los indicadores clave para los productores de bienes de consumo incluyen la rotación de activos e inventario, los ratios de capital de trabajo, los márgenes medios y la utilización del producto. Los principales indicadores de las compañías aéreas incluyen los costes por pasajero, milla volada y el rendimiento de los asientos. Ya entiende la idea.

A menudo es posible hacer crecer una empresa haciendo una de dos cosas por su empresa (o por sus clientes):

Cambie su unidad de negocio para que refleje más de cerca el valor creado para los clientes. Probablemente también quiera cambiar la forma en que mide la eficacia de su desempeño.

Cambie drásticamente su desempeño en las métricas clave existentes de una manera que favorezca de manera única a su empresa.

Volviendo a nuestros ejemplos, la estrategia de Cemex era muy poderosa porque la empresa cambió su enfoque de la venta de una materia prima a la venta de algo que realmente importaba a los clientes. En resumen, la unidad de negocio pasó de las yardas cúbicas a la ventana de entrega. Fue un cambio simple en cierto sentido. Pero Cemex orientó entonces su infraestructura de información, logística y entrega en torno al concepto de ventana de entrega, lo que creó cambios de gran alcance en la empresa y, finalmente, en toda la industria. Swiss Re también añadió una nueva unidad de negocio a la cartera de productos tradicional del sector del reaseguro, creando servicios para liberar el capital y los recursos de los clientes. (Para obtener una visión general de todos los enfoques de crecimiento que hemos observado en nuestra investigación, consulte el recuadro lateral «Estrategias que rompen el mercado»).

Estrategias que rompen el mercado

Cuando investigamos sobre el crecimiento organizacional, queríamos entender una serie de estrategias que apoyarían un crecimiento orgánico y rentable. Decidimos llamar a estas

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Una alineación rentable

Cambiar su unidad de negocio, o cambiar radicalmente sus métricas clave, puede ser un potente motor de crecimiento, especialmente para los primeros en moverse. Si puede averiguar rápidamente cómo ayudar a mejorar el rendimiento principal de un cliente, como hicieron Cemex y Swiss Re, las restricciones que lo ataron en el pasado pueden desaparecer. Puede empezar a fijar el precio de sus productos en función del valor que tengan para sus clientes, no según los precios de bajo margen de los productos básicos. Puede ser más proactivo; su negocio y sus incentivos estarán alineados con lo que les importa a sus clientes. En el mejor de los casos, puede crear un nuevo valor accionarial para su empresa porque está ampliando el conjunto de problemas que su empresa puede abordar.

Desde un punto de vista competitivo, un cambio en la unidad de negocio puede resultar difícil de responder para los rivales, ya que a menudo es una sorpresa. Pensemos en la industria de los equipos médicos de diagnóstico por imágenes. Supongamos que un fabricante de equipos de imágenes se da cuenta de que los clientes, como los hospitales, no se preocupan realmente por las máquinas en sí mismas; los clientes se preocupan más por la creación e interpretación de las imágenes que producen los equipos. Ahora piense en la ventaja que puede obtener el fabricante de equipos si puede averiguar cómo pasar de vender máquinas a vender servicios de imagen e interpretación. Si la empresa puede ejecutar esta medida de forma eficaz, los clientes pagarán por lo que valoran: la imagen y lo que significa para ellos. El fabricante del equipo también puede mejorar las métricas clave de los clientes al eliminar los costes asociados a la propiedad y el mantenimiento de las máquinas. La empresa puede implementar precios basados en el valor, no en los productos básicos, y el cliente obtendrá una mejora en el rendimiento. Los competidores que siguen operando con el antiguo modelo ni siquiera ver la amenaza: ¿cómo pueden hacerlo cuando es probable que su análisis competitivo implique únicamente la venta de equipos? La nueva empresa ni siquiera se registra en ellos.

Incluso si los competidores se dan cuenta de lo que está haciendo, tardan en responder. Todo lo relacionado con una empresa establecida (su estructura de poder, su sistema de incentivos, su fuerza de ventas, etc.) se basa en la antigua unidad de negocio. Cambie la unidad y las capacidades empresariales que la acompañan y podrá crear una barrera de entrada que dure mucho tiempo, aunque no indefinidamente. En un estudio, descubrimos que incluso los productos bancarios que se imitan fácilmente no se copiaban durante 12 a 18 meses, a pesar de que su amenaza competitiva era claramente visible para todos los actores del sector.

Los productos bancarios que se imitan fácilmente no se copiaron durante 12 a 18 meses, a pesar de que su amenaza era visible para todos los actores del sector.

Ocho movimientos para crecer

Hemos identificado ocho medidas que las empresas pueden tomar para redefinir sus fuentes de beneficios y lograr un crecimiento con bajo riesgo.

Cambie su unidad de negocio.

Ya hemos visto cómo repensar la unidad de negocio ayudó a Cemex a provocar una revolución en la industria mundial del concreto premezclado. Hay ideas similares en muchos otros sectores. La mayoría de las veces, las empresas pasan de vender un producto puro a vender una combinación de productos y servicios o incluso un servicio puro.

La empresa privada Madden Communications, que alguna vez fue una imprenta convencional, ganaba dinero imprimiendo material promocional para las empresas. En 1988, el entonces vendedor Jim Donahugh visitó un supermercado Target para ver los materiales de su empresa en exhibición. Los expositores de Madden no estaban por ningún lado, ni Donahugh pudo encontrarlos en varios otros supermercados que visitó posteriormente. Finalmente, Donahugh y sus jefes descubrieron que esto no era nada inusual. Al operar con márgenes reducidos, los supermercados a menudo no se tomaban o no podían tomarse el tiempo para mostrar el material promocional correctamente. Donahugh también descubrió que los clientes de Madden, sobre todo empresas de productos envasados, solían pedir en exceso material promocional para evitar que se quedaran cortos. Se desperdiciaba dinero en materiales impresos que se mostraban mal o no se mostraban en absoluto.

Hoy en día, los clientes de Madden ya no compran trabajos de impresión individuales. En cambio, contratan a la empresa para que imprima material promocional y gestionar la distribución e instalación de esos materiales in situ. Madden se centra ahora en unos pocos clientes importantes que están dispuestos a pagar más por el servicio mejorado. Las imprentas convencionales tienen dificultades para responder a la decisión de Madden, porque el nuevo negocio dependía de las nuevas capacidades, incluida la capacidad de conectar con los clientes de alto nivel. Los ingresos de Madden pasaron de 10 millones de dólares en 1990 a 133 millones de dólares en 2004, en un sector que muchos consideraban irremediablemente maduro.

Conserve su unidad de negocio, pero mejore radicalmente sus indicadores clave, especialmente la productividad.

No siempre necesita hacer algo tan radical como cambiar la forma en que su industria hace negocios. A veces puede crear un crecimiento espectacular haciendo lo que hace ahora mismo, pero de forma mucho más productiva. La digitalización ha ayudado a muchas empresas a hacerlo.

Lamons Gasket Company es un buen ejemplo. Lamons, una filial de 80 millones de dólares de MetalDyne, fabrica y distribuye soluciones de sellado estático para las industrias petroquímica, de refinación, nuclear, OEM y de pulpa y papel. Vende más de 100 000 productos estándar y de pedidos especiales, como juntas, empaques, tuercas, pernos y tornillos. Hasta hace poco, el simple hecho de averiguar lo que los clientes querían comprar y hacerles llegar los artículos correctos era un proceso terriblemente ineficiente en Lamons. Los clientes llamaban por teléfono o fax para hacer un pedido y un representante del servicio de atención al cliente tenía que traducir la información a los números de pieza y al formato de Lamons. El pedido promedio cuesta menos de 500 dólares, pero tardó entre 30 y 60 minutos en entrar en el sistema. Este nivel de ineficiencia fue devastador para las ganancias de Lamons y caro también para los clientes, ya que dedicaban los mismos 30 o 60 minutos a hacer el pedido correcto.

Luego, Lamons creó un sitio web de comercio electrónico y la capacidad de los clientes para encontrar, pedir y pagar los productos mejoró radicalmente. Las mejoras de productividad de la empresa contribuyeron considerablemente a sus resultados. Los clientes estaban tan satisfechos con sus propios aumentos de productividad que hicieron subir la cuota de mercado de Lamons. Las tasas de retención de clientes también aumentaron, lo que es especialmente importante para una empresa cuya estrategia depende de atender a un gran número de pequeños clientes habituales.

Mejore su velocidad de flujo de caja.

En algunos sectores, las empresas pueden crear potentes motores de crecimiento descubriendo cómo trabajar más rápido, mucho más rápido. Mejorar la velocidad del flujo de caja es como que un jugador del Monopoly pase «Go» con más frecuencia y, por lo tanto, se lleve sus 200 dólares más a menudo. Cuanto mayor sea su velocidad de flujo de caja, menos capital de trabajo necesitará y más eficazmente podrá utilizar sus activos. Si también puede mejorar la velocidad del flujo de caja de los clientes, mucho mejor.

Mejorar la velocidad del flujo de caja es como que un jugador del Monopoly pase «Go» con más frecuencia y, por lo tanto, se lleve sus 200 dólares más a menudo.

En los últimos años, se ha hecho muy popular entre los propietarios de viviendas estadounidenses refinanciar sus hipotecas, ya que los tipos de interés han bajado y el valor de los bienes inmuebles ha subido. American Home Mortgage Holdings (AHMH) descubrió la manera de aprovechar este auge. Se centró intensamente en acelerar el proceso de refinanciación y en crear sistemas que lo convirtieran en uno de los proveedores de servicios más rápidos del sector. La empresa trabaja en estrecha colaboración con grandes compañías de refinanciación, como Fannie Mae y Freddie Mac, de propiedad gubernamental. Como los sistemas de AHMH interactúan con los de los demás proveedores, puede garantizar el cumplimiento crediticio, hacer negocios y transferir efectivo rápidamente. Cuantas más operaciones cierre en menos tiempo, mayor será su velocidad de flujo de caja. AHMH trabaja rápido mediante sistemas automatizados y realizando gran parte de sus negocios relacionados con los clientes de forma electrónica. Genera y vende préstamos hipotecarios a través de su sitio web, que ofrece a los clientes acceso las 24 horas a las condiciones y tipos de interés de los productos. Los clientes pueden fijar los tipos de interés, comprobar el estado de las solicitudes pendientes, obtener informes crediticios, calcular la asequibilidad de la financiación y preseleccionar sus propias calificaciones.

AHMH no reinventó el negocio de la financiación. Simplemente reconoció una oportunidad y se centró agresivamente en una forma de aprovecharla. Como resultado, se prevé que la empresa crezca un 28% anual y se espera que siga obteniendo resultados operativos por encima de la media.

Mejore drásticamente la utilización de sus activos.

Para muchas empresas, la métrica clave más importante es la rentabilidad de los activos. La idea es que añada valor económico (a menudo expresado en términos de EVA) o, como mínimo, proporcione una rentabilidad a los fondos inmovilizados en capital (a menudo expresado en términos de ROA). Si puede reducir los activos inmovilizados en sus operaciones, sus indicadores clave en torno a la utilización de los activos mejorarán. Hágalo por usted y hará felices a los accionistas. Hágalo por sus clientes y estarán contentos; lo recompensarán y, en última instancia, sus accionistas se beneficiarán.

Piense en las dos formas en que Quanta Computer (una empresa china fundada en 1988 por el empresario Barry Lam) redujo la intensidad de los activos tanto para ella como para sus clientes. En primer lugar, presta servicios a muchos clientes productores de ordenadores portátiles (Apple, Dell, Gateway, Fujitsu Siemens) como fabricante por contrato y socio de diseño, lo que significa que distribuye los activos invertidos en la fabricación de forma más eficaz que cualquier empresa podría hacerlo internamente. En segundo lugar, Quanta ayuda a sus clientes a reducir la intensidad de sus activos porque utilizan Quanta para fabricar algunos, preferiblemente todos, los componentes que necesitan. De esta manera, Quanta ha jugado eficazmente un juego a dos bandas para reducir la intensidad de los activos. Sus ventas en 2002 superaron los 4 000 millones de dólares.

Mejore el rendimiento de sus clientes.

Como mostramos en el ejemplo de Swiss Re, otra aplicación poderosa del análisis métrico clave es centrarse en sus clientes. Ayudar a sus clientes a mejorar su rendimiento genera una base de clientes más sólida, rentable y leal que están más dispuestos y son más capaces de comprarle. En la medida en que su sistema sea fundamental o esté integrado en la forma en que los clientes hacen negocios, también puede lograr un cierto grado de sostenibilidad competitiva.

Por ejemplo, la empresa de entrega de paquetes UPS ha empezado a pasar de su actividad principal a una serie de servicios diseñados para ayudar a los clientes a mejorar sus datos clave. Bajo la rúbrica «sincronizar el comercio», UPS ofrece diversos servicios que van mucho más allá de recoger y entregar paquetes. La primavera pasada, técnicos certificados de UPS empezaron a reparar los portátiles Toshiba. (La mayoría de ellos tienen entre ocho y diez años de experiencia en la reparación de ordenadores portátiles, según funcionarios de Toshiba). Como dijo Mark Simons, director general de la división de productos digitales de Toshiba, a una publicación especializada: «Mover una unidad y conseguir piezas de recambio consume la mayor parte del tiempo… El servicio real solo dura alrededor de una hora». Al hacerse cargo de los aspectos de envío y reparación del servicio de ordenadores, UPS elimina las etapas del proceso, elimina la necesidad de que los fabricantes de ordenadores contraten personal de mantenimiento, integra la actividad de reparación y envío y, lo que es más importante, reduce el tiempo que un PC roto no está en manos de su propietario.

El proceso no solo subcontrata una tediosa tarea para los fabricantes de ordenadores portátiles (lo que mejora su productividad, la utilización de los activos, etc.), sino que también aumenta la satisfacción del cliente final y, por lo tanto, crea valor para las tres partes.

Mejore la productividad personal de sus clientes.

Lo que la productividad de los activos es para un cliente comercial, la comodidad y el ahorro de tiempo lo son para un consumidor. Siempre que una empresa vea la manera de hacer que un proceso complejo sea más práctico, es posible que pueda hacer crecer el negocio. La mayoría de la gente puede recitar fácilmente las cosas que hacen incluso las empresas bien intencionadas que las vuelven locas. Los bancos y las compañías de seguros lo obligan a obtener información de terceros antes de que hagan negocios con usted; los mostradores de servicio le explican el guante del correo de voz «presione 1, presione 2»; los establecimientos minoristas lo someten a los mismos retrasos en la compra, ya sea que compre un camión lleno de cosas o solo un artículo, etc. Resuelva las molestias y los clientes responderán con gratitud aumentando sus volúmenes de ventas o pagándole más.

Justo cuando AHMH descubrió cómo acelerar la refinanciación, el agente hipotecario LendingTree descubrió cómo hacer que el proceso fuera menos oneroso para los consumidores. A diferencia del modelo AHMH, en el que la propia empresa es un agente hipotecario, LendingTree utiliza tecnología basada en la web para vincular las redes de proveedores hipotecarios con el fin de ofrecer a los consumidores más opciones y mejorar la competitividad de las ofertas. Envía las solicitudes a su red de prestamistas, que devuelven las ofertas. Los consumidores también pueden utilizar el servicio para elegir entre una lista de hipotecas, tarjetas de crédito y préstamos con garantía hipotecaria, para automóviles y personales. El modelo de LendingTree empodera a los prestatarios al hacer que los prestamistas se dirijan a ellos, en lugar de hacer que los prestatarios se dirijan a los prestamistas.

Los prestamistas participantes pagan comisiones de transacción a LendingTree. Los consumidores no pagan una cuota de servicio. De 1998 a 2001, LendingTree procesó más de cinco millones de solicitudes de crédito y generó 10 000 millones de dólares en volumen de transacciones. En 2003, InterActive Corporation la adquirió, una adquisición inspirada sin duda en el aumento de ventas del 74% de LendingTree entre 2001 y 2002.

Ayude a mejorar el flujo de caja de sus clientes.

Como hemos visto, si puede ayudar a sus clientes a ser más rentables y eficientes, tiene sentido que hagan más negocios con usted. La empresa de software SAS Institute creció rápidamente porque podía ayudar a los clientes a tomar mejores decisiones con mayor rapidez y, en última instancia, a mejorar su velocidad de flujo de caja. SAS ajustó muchas de sus aplicaciones de apoyo a la toma de decisiones en respuesta a las necesidades de los clientes de mejorar las operaciones, y esa capacidad de respuesta la ha convertido en un socio estratégico para muchos de sus clientes.

SAS tiene una de las tasas de rotación de empleados más bajas del sector, por lo que los empleados de larga data realmente conocen y saben cómo ayudar a sus clientes. La empresa cuenta con una tasa de retención de clientes del 98% y SAS tiene una larga trayectoria de beneficios sólidos. Tiene un balance libre de deudas y una tasa de crecimiento anual proyectada de más del 20%.

Reduzca la intensidad de los activos de sus clientes.

A menudo les decimos a los empresarios: «Debería conocer los balances de sus clientes mejor que ellos». Si puede encontrar formas de reducir o mejorar la utilización de sus activos por parte de los clientes, puede sacar provecho del aumento de su lealtad a su empresa. Por ejemplo, la división de locomotoras de GE decidió cambiar su unidad de negocio y vender contratos de transporte, no locomotoras, a los ferrocarriles. Esto permitió a los ferrocarriles que suscribieron contratos sacar sus locomotoras de sus balances, para deleite de sus directores financieros.

Hacer un buen uso de estas ideas

Como dijimos al principio, redefinir su empresa cambiando su unidad de negocio o sus indicadores clave puede ser una de las rutas de crecimiento con menor riesgo. ¿Por qué? Porque ya tiene mucha de la información necesaria, no necesita inventar mercados completamente nuevos y tiene interacciones con los clientes que pueden proporcionarle los datos que necesita. La barra lateral «Preguntas de prospección» incluye preguntas detalladas sobre las que pensar para cada una de las ocho jugadas descritas anteriormente. Pero antes de profundizar en ese nivel de especificidad, tendrá que considerar detenidamente cuál es su unidad de negocio, en qué podría convertirse, qué métricas clave ofrecen el mayor apalancamiento, etc. Para ayudar en ese proceso, le sugerimos un enfoque que hayamos utilizado con los clientes. (Si resulta que tiene algunos MBA infrautilizados por ahí, ellos pueden hacer parte del trabajo analítico).

Preguntas de prospección

Las siguientes consultas pueden ayudarlo a determinar la mejor manera de cambiar su unidad de negocio o las métricas clave en pos de un crecimiento sostenible y de bajo riesgo.

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Identifique su unidad de negocio y las métricas clave asociadas.

Debería ser fácil determinar cuál es su unidad de negocio actual. ¿Cuánto cobra? Cuando envía las facturas a los clientes, ¿qué factura? Intente deletrearlo en los términos más simples posibles: «Ganamos dinero facturando a nuestros clientes o clientes ________».

A continuación, sea crítico. ¿Lo que vende refleja realmente el valor que crea para los clientes? Si vende un producto, ¿podría redefinirlo para reflejar las ventajas o los servicios que ofrece ese producto? Si vende una unidad de tiempo, ¿podría vender el resultado que el cliente quiere? Una buena pauta general es tratar de alinear su unidad de negocio con algún resultado de rendimiento que sea relevante para su cliente.

Llegar a las métricas clave actuales suele ser muy sencillo. Si aún no los describe en su informe anual, los analistas que cubren su sector podrán decirle cuáles son. Suele ser útil crear una tabla con los parámetros básicos de rendimiento financiero de su empresa y, si tiene los datos, los de los principales competidores de su sector.

Identifique los obstáculos al cambio.

¿Qué le impide cambiarse a una nueva unidad de negocio o lograr un mayor rendimiento en los parámetros clave asociados a una unidad de negocio existente? En esta parte del proceso, quiere quitarse las anteojeras que existen cuando lleva mucho tiempo compitiendo de la misma manera. Varios dispositivos pueden ayudarlo a obtener una nueva perspectiva. Tres han demostrado ser especialmente útiles en nuestro trabajo.

La primera es una técnica muy conocida del movimiento de calidad, popularizada en Japón como el ejercicio de los cinco porqués. Para cada métrica, pregúntese: «¿Por qué no podemos mejorar?» para cinco niveles de respuestas. Si puede llegar a una causa fundamental, a menudo puede concebir formas de superarla. Si una causa principal afecta a varios parámetros clave, puede mejorar drásticamente su eficacia abordándola. Para ilustrar cómo funciona esto, simulemos cómo Cemex podría haber obtenido las principales capacidades que necesitaba utilizando los cinco porqués. Supongamos que la empresa ha comparado sus parámetros clave con los de las principales firmas estadounidenses y no está contenta con la utilización de los camiones, un indicador clave para las empresas de reparto.

• ¿Por qué nuestros índices de utilización de camiones son tan bajos en comparación con los de las empresas de cemento premezclado de los Estados Unidos? Porque tenemos plazos de entrega mucho más amplios.

• ¿Por qué tenemos plazos de entrega más amplios? Porque los camiones suelen quedar atrapados en el tráfico y los clientes no suelen estar preparados para la lluvia.

• ¿Por qué no podemos enviar un segundo camión cuando el primero está atrapado en el tráfico o enviar el primer camión a otro destino cuando el cliente no está preparado? Porque no tenemos forma de decir a los dos camioneros que cambien de destino. Además, el segundo camión podría quedar atrapado en el mismo tráfico.

• ¿Por qué no podemos establecer comunicaciones móviles entre las plantas y los camiones para que más de una planta pueda despachar camiones y evitar los atascos? Esto todavía no solucionaría los casos en los que el cliente no esté listo para servir.

• ¿Por qué no podemos tener un centro de comunicaciones al que puedan llamar las plantas, los camiones y los clientes si se retrasan? Este centro podría coordinar todas las entregas y redirigir los camiones a los sitios que estén listos para llegar. Hmmm—Pensemos en eso.

La segunda técnica es nuestra variación de los cinco porqués, que llamamos ejercicio de los cinco REs. La idea es analizar todos los parámetros clave que representan los costes y los activos e investigarlos sin piedad. Los cinco RE son:

Eliminar. ¿Por qué incurrir en un coste? ¿Por qué no lo elimina por completo de su base de costes? Toshiba, mencionada anteriormente en este artículo, ha repercutido en los costosos gastos de reparación a UPS. Todos ganan.

Sustituir. Si no puede eliminar un coste, ¿puede reducirlo sustituyéndolo por un producto o servicio más barato? Por ejemplo, las empresas han utilizado a veces sistemas de reconocimiento de voz en lugar de costosos operadores humanos, y los fabricantes de refrescos y caramelos han utilizado sirope de maíz en lugar de sacarosa.

Reducir. Si no puede reemplazar el coste, ¿puede reducirlo? Lamons Gasket redujo la intensidad de mano de obra de su sistema de pedidos al cambiarse a un sistema interactivo en línea. O bien, ¿puede reducir el precio que paga?

Rediseño. Si no puede reducir la cantidad que necesita gastar en un recurso escaso, ¿puede rediseñar su empresa para usarlo de manera más eficiente? Hay muchas maneras en las que las empresas pueden ahorrar en recursos técnicos o de servicio. Por ejemplo, los bufetes de abogados pueden complementar los servicios de sus costosos abogados con los servicios de asistentes legales más baratos; los hospitales pueden reemplazar a algunos médicos por enfermeros practicantes; las empresas de software pueden animar a los clientes a utilizar sitios web o servicios telefónicos de autoayuda en lugar de confiar en los costosos técnicos del servicio de asistencia.

Redistribuir. Si no puede rediseñar, ¿puede redistribuir los costes entre más unidades? Quanta, por ejemplo, ha creado una enorme ventaja al repartir sus costes de producción y diseño entre muchos fabricantes de ordenadores portátiles.

Una vez que haya atacado las principales ratios de costes de esta manera, hágase las mismas preguntas sobre los activos. ¿Puede eliminar, reemplazar, reducir, rediseñar o redistribuir los activos? La gente tiende a resistirse a este tipo de preguntas, por lo que nuestra regla es que tiene que haber razones sólidas y bien fundamentadas para decir no a ninguna de estas preguntas. Persevere, puede que le entusiasme la creatividad que provoca la persistencia.

Una tercera forma de ganar perspectiva es hacer algunos puntos de referencia, pero no necesariamente con respecto a la competencia directa. Es útil compararlo con las empresas que han transformado con éxito una métrica en particular mediante mejores prácticas empresariales. Por lo tanto, vimos a Cemex comparar su función de entrega con la de FedEx. Grupos como el Conference Board y el Consejo Ejecutivo Corporativo pueden ayudarlo a identificar los mejores resultados de su clase para las métricas que quiere explorar.

Revise los principales segmentos de clientes a los que presta servicios.

El siguiente desafío es aplicar las técnicas descritas anteriormente a sus clientes. Las preguntas que debe tener en cuenta son si le beneficiaría desarrollar una unidad de negocio diferente para un grupo de clientes en particular, si esos clientes se beneficiarían si ellos desarrolló una unidad de negocio diferente o si puede ayudarlos con sus métricas clave.

Evalúe la necesidad de nuevas capacidades y el potencial de resistencia interna.

Por lo general, un cambio significativo en el diseño de su empresa también implica cambios importantes en sus capacidades. Cemex, por ejemplo, tuvo que añadir nuevas habilidades en telecomunicaciones, programación y administración de sistemas. A medida que haga esta evaluación, es probable que se encuentre con la resistencia de los altos directivos; no es probable que acepten un cambio que obligue a la empresa a desarrollar habilidades totalmente diferentes. Así que vale la pena pensar en cómo hacer frente a la política de cambiar un negocio antes de que se vea estancado por la oposición interna.

Decidir un plan de marketing y comunicación.

¿Cómo puede transmitir el valor de su nuevo enfoque a sus clientes y a sus circunscripciones internas? ¿Y quién tiene que formar parte del proceso de comunicación? Asegúrese de tener en cuenta qué públicos son importantes, en qué secuencia y con qué tipos de comunicación. La idea no es pasar horas interminables agonizando, sino asegurarse de que, cuando haga una medida, sea decisiva y se transmita claramente a las circunscripciones críticas. Recuerde también que los analistas que están acostumbrados a analizar su empresa de una manera tal vez necesiten recibir información sobre un conjunto de métricas más adecuado para su uso.• • •

El enfoque que hemos descrito puede ser un camino fácil hacia un crecimiento sustancial, rápido, rentable y de bajo riesgo. Lo bueno de esto es que su gente ya conoce el negocio, los clientes y los productos. De hecho, después de emplear esta metodología con los clientes, a menudo los escuchamos decir: «Bueno, eso debería haber sido obvio». Claro, excepto que algunas empresas ven primero lo obvio y actúan de forma agresiva para aprovecharlo, y otras simplemente no. Utilice esta estrategia para provocar cambios creativos en su unidad de negocio o en sus métricas, y también encontrará las semillas de un crecimiento rápido y de bajo riesgo.