Mapear sus riesgos de fraude
por Toby J.F. Bishop and Frank E. Hydoski
El mundo está repleto de planes de fraude cada vez más variados, sofisticados y peligrosos. Aunque las empresas se han vuelto muy buenas en la gestión de los riesgos predecibles y de nivel inferior, muchas tienen una falsa sensación de seguridad con respecto a su capacidad de anticipar y hacer frente a las amenazas más peligrosas. Los altos ejecutivos y directores deben ser conscientes de la vulnerabilidad de sus empresas a los fraudes graves, pero puede que no estén informados, ya que la evaluación de riesgos se gestiona con frecuencia más adelante en la cadena de mando y se captura en hojas de cálculo y bases de datos voluminosas y difíciles de penetrar.
Una buena manera de que los gestores de riesgos se comuniquen con los líderes de sus empresas es trazar en un sencillo mapa de calor la probabilidad y la importancia de los distintos tipos de fraude en la organización. Un mapa de calor puede centrar a los altos ejecutivos y al consejo de administración en riesgos improbables pero potencialmente devastadores que merecen (pero a menudo no reciben) la atención de la junta directiva, los llamados eventos del Cisne Negro, como el reciente caso Madoff y las operaciones deshonestas que le costaron a la Société Générale más de 7 000 millones de dólares.
• ¿Cuáles son los riesgos de fraude improbables pero potencialmente más peligrosos para su organización?
• ¿Cómo sabrá si los planes están realmente en marcha?
• ¿Qué se hace para evitarlos?
Lo ideal sería que los mapas de calor del riesgo de fraude se crearan mediante la colaboración entre personas en muchos niveles y funciones, y representaran un consenso sobre los impactos financieros, reglamentarios y reputacionales que podrían generar tipos específicos de fraude. Los mapas de aquí ilustran cómo los riesgos de fraude pueden variar drásticamente de una empresa a otra. El mapa de su empresa podría tener un aspecto muy diferente, podría identificar más riesgos y cambiaría con el tiempo.
Banco multinacional diversificado
Manipulación de las reservas para préstamos incobrables
Fraude hipotecario
Fraude de titulización
Infracciones de sanciones: eliminación de transferencias bancarias
Infracciones de la FCPA
Fraude de préstamos con información privilegiada
Comercio deshonesto
Uso de información privilegiada
Robo de fondos: cajeros
Robo de fondos: transferencias
Empresa estadounidense de productos de consumo
Falsificación del cumplimiento del pacto de préstamo
Exageración de los ingresos
Exageración del inventario
Desvío de efectivo: planes de cuentas por pagar
Infracciones de la FCPA
Comprar sobornos con sobreprecios de los vendedores
Desvío de efectivo: planes de cuentas por cobrar
Robo de inventario
Ocultación de problemas de calidad y seguridad del producto
Reclamaciones de gastos de T&E falsas
Artículos Relacionados

La IA es genial en las tareas rutinarias. He aquí por qué los consejos de administración deberían resistirse a utilizarla.

Investigación: Cuando el esfuerzo adicional le hace empeorar en su trabajo
A todos nos ha pasado: después de intentar proactivamente agilizar un proceso en el trabajo, se siente mentalmente agotado y menos capaz de realizar bien otras tareas. Pero, ¿tomar la iniciativa para mejorar las tareas de su trabajo le hizo realmente peor en otras actividades al final del día? Un nuevo estudio de trabajadores franceses ha encontrado pruebas contundentes de que cuanto más intentan los trabajadores mejorar las tareas, peor es su rendimiento mental a la hora de cerrar. Esto tiene implicaciones sobre cómo las empresas pueden apoyar mejor a sus equipos para que tengan lo que necesitan para ser proactivos sin fatigarse mentalmente.

En tiempos inciertos, hágase estas preguntas antes de tomar una decisión
En medio de la inestabilidad geopolítica, las conmociones climáticas, la disrupción de la IA, etc., los líderes de hoy en día no navegan por las crisis ocasionales, sino que operan en un estado de perma-crisis.