Mapeo de su posición competitiva

Ocho semanas. Eso es todo lo que separó el lanzamiento del revolucionario iPhone de Apple, el 29 de junio de 2007, del Razr de próxima generación de Motorola2 (se pronuncia Razr Squared) teléfono móvil, el 24 de agosto. Antes de presentar la sucesora de la Razr, que Mundo de los ordenadores en 2005, ocupó el puesto 12 de la lista de los 50 mejores aparatos de los últimos 50 años, el equipo directivo de Motorola estaba más preocupado que de costumbre. Con la caída de las ventas de otros teléfonos móviles del gigante de las comunicaciones estadounidense, el destino de la empresa recayó directamente en el Razr2. Además, altos ejecutivos, como el presidente y director ejecutivo Edward J. Zander, se preguntaban si el iPhone había cambiado la dinámica competitiva del mercado de formas que no habían previsto. ¿El iPhone hubiera creado un nuevo nicho o se necesitaría la Razr?2 ¿de frente? ¿Cuánto más podrían cobrar por la Razr?2¿sus nuevas funciones? ¿Debería Motorola jugar con la Razr?2¿La tecnología de filtrado de ruido, que había patentado? Los ejecutivos estaban ansiosos por conocer los resultados de las sesiones de grupos focales o de las encuestas por muestreo. Necesitaban una forma rápida y fiable de captar los cambios que estaban surgiendo en el mercado para poder finalizar la estrategia rápidamente.

Al igual que Motorola, la mayoría de las empresas tienen que crear nuevas ventajas competitivas y destruir las ventajas de las demás más rápido que antes. A medida que la innovación impregna la cadena de valor, deben migrar rápidamente de una posición competitiva a otra, crear otras nuevas, depreciar las antiguas e igualar a sus rivales». El proceso es desordenado e inestable. Los altos ejecutivos necesitan desesperadamente nuevas herramientas que les ayuden a analizar sistemáticamente sus propias posiciones competitivas y las de otros actores en los mercados hipercompetitivos.

Una forma de hacerlo es hacer un seguimiento de la relación entre los precios y las principales ventajas de un producto a lo largo del tiempo. Sin embargo, no es fácil entender las ventajas ni los precios. La mayoría de los clientes no pueden identificar las funciones que determinan los precios que están dispuestos a pagar por los productos o servicios, según una encuesta de 2004 realizada por Strativity, una firma global de investigación y consultoría. Peor aún, el 50% de los vendedores no saben qué atributos justifican los precios de los productos y servicios que venden.

Si los clientes no saben lo que pagan y los gerentes no saben lo que cobran, es casi imposible que las empresas identifiquen sus posiciones competitivas. Cada vez que pido a los altos ejecutivos que mapeen las posiciones de las marcas de su empresa y las de sus principales rivales, nos quedamos confundidos y consternados. Los diferentes ejecutivos sitúan las ofertas de su empresa en diferentes puntos del mapa precio-beneficio; pocos conocen la principal ventaja que ofrecen sus productos; y todos sobreestiman las ventajas de sus propias ofertas y, al mismo tiempo, subestiman las de sus rivales. La falta de comprensión de las posiciones competitivas es palpable en sectores como la electrónica de consumo, donde la cantidad de funciones complica las comparaciones; en mercados como el hardware de los ordenadores, donde las tecnologías y las estrategias cambian todo el tiempo; y cuando los productos, como las pólizas de seguro, son intangibles.

Cada vez que pido a los altos ejecutivos que mapeen las posiciones de las marcas de su empresa y las de sus principales rivales, nos quedamos confundidos y consternados.

Hace siete años, se me ocurrió una forma en que las empresas podían captar las posiciones competitivas de forma gráfica y que sirviera de base para las discusiones de estrategia. Dibujado mediante un análisis estadístico sencillo, un mapa de posicionamiento precio-beneficio proporciona información sobre la relación entre precios y beneficios y hace un seguimiento de cómo cambian las posiciones de la competencia con el tiempo. Los ejecutivos pueden utilizar la herramienta para compararse con sus rivales, analizar las estrategias de la competencia y pronosticar el futuro del mercado, como veremos en las páginas siguientes. Al crear un mapa preciso del panorama competitivo, las empresas también pueden hacer que todos los miembros de la organización estén en sintonía. Durante mis trabajos de consultoría e investigación, he aplicado esta herramienta en más de 30 sectores, incluidos los automóviles, los materiales avanzados, los edulcorantes artificiales, los teléfonos móviles, los restaurantes, la venta minorista, las turbinas, los neumáticos, las motocicletas y los barcos. Deje que le enseñe cómo crear y leer un mapa de posicionamiento.

Dibujar mapas de posicionamiento

En su forma más simple, un mapa de posicionamiento precio-beneficio muestra la relación entre la principal ventaja que un producto ofrece a los clientes y los precios de todos los productos de un mercado determinado. La creación de un mapa de este tipo implica tres pasos.

Defina el mercado.

Para dibujar un mapa significativo, debe especificar los límites del mercado que le interesa. En primer lugar, identifique las necesidades de los consumidores que desea entender. Debería crear una red amplia de productos y servicios que satisfagan esas necesidades, de modo que no se deje llevar por sorpresa por los nuevos participantes, las nuevas tecnologías o las ofertas inusuales que se ocupen de esas necesidades. En segundo lugar, elija el país o la región en el que quiere estudiar. Es mejor limitar el alcance geográfico del análisis si los clientes, la competencia o la forma en que se utilizan los productos difieren considerablemente de un país a otro. Por último, decida si quiere rastrear todo el mercado en busca de un producto o solo un segmento específico, si quiere explorar el mercado minorista o mayorista y si va a rastrear productos o marcas. Puede crear diferentes mapas cambiando estos marcos de análisis.

Elija el precio y determine la ventaja principal.

Una vez que haya definido el mercado, tendrá que especificar el alcance de su análisis de los precios. Ha decidido implícitamente si estudiar los precios minoristas o mayoristas al elegir el mercado en el que centrarse, pero también debe tener en cuenta otros parámetros de precios. Debe elegir entre comparar los precios iniciales o los precios que incluyen los costes del ciclo de vida, los precios con los costes de transacción o sin ellos y los precios de las ofertas agrupadas o agrupadas. Estas opciones dependen del criterio que utilicen los clientes para tomar sus decisiones de compra en el mercado en estudio. Recuerde ser coherente con la definición de precios que utiliza al recopilar datos.

Identificar el beneficio principal (el beneficio que explica la mayor variación en los precios) puede resultar complicado. Un producto ofrece varias ventajas: funciones básicas, características adicionales, durabilidad, facilidad de servicio, estética, facilidad de uso, etc. Además, las empresas suelen diferenciar los productos centrándose en un beneficio diferente al de la competencia. Sin embargo, el éxito de las estrategias depende del valor que los clientes, no las empresas, den a las funciones. Para determinar ese valor, primero debe elaborar una lista de las ventajas que ofrecen los distintos productos o marcas del mercado y recopilar datos sobre la forma en que los clientes perciben esas ventajas.

Debería utilizar datos imparciales, en lugar de confiar en el instinto o en las opiniones de los altos directivos, para estimar correctamente el valor de las ventajas. Hoy en día hay más fuentes de datos fidedignos que nunca. Puede consultar las valoraciones de productos de organizaciones independientes, como Consumers Union, J.D. Power y Edmunds, así como de agencias gubernamentales, como la Agencia de Protección Ambiental de los Estados Unidos y la Administración Nacional de Seguridad del Tráfico en las Carreteras de los Estados Unidos. Guías para consumidores, como Zagat y Michelin; sitios web, como TripAdvisor y Tire Rack; y publicaciones comerciales, como El mundo del automóvil de Ward, también proporcionan información sobre productos y servicios. Los catálogos industriales publican especificaciones detalladas de los productos, especialmente para productos industriales y de alta tecnología. Los distribuidores suelen recopilar detalles sobre las ventajas del producto. Por ejemplo, los concesionarios de vehículos recopilan información sobre la garantía para comprobar la fiabilidad de los automóviles. Es probable que su propio departamento de I+D haga un seguimiento de los datos científicos: los fabricantes de productos electrónicos de consumo, por ejemplo, recopilan información sobre la calidad de reproducción de los sistemas de audio y vídeo.

Una vez que haya recopilado los datos sobre las ventajas y los precios de los productos, utilice un análisis de regresión para averiguar qué beneficio explica la mayor parte de la variación en los precios de los productos. Utilizar el análisis de regresión es más fiable que preguntar a los usuarios cuánto están dispuestos a pagar por cada función, ya que los consumidores a menudo no pueden explicar cómo toman sus decisiones y, a menudo, no hacen lo que dicen.

El análisis de regresión examina la relación entre una variable dependiente (en este caso, el precio) y varias variables independientes (beneficios del producto) y crea un modelo matemático de esa relación denominado ecuación de regresión (en este caso, ecuación precio-beneficio). Muchos paquetes de software (Excel, SAS Analytics y SPSS 15.0 para Windows, por ejemplo) permiten a los ejecutivos realizar análisis de regresión. Cuando el software encuentre la ecuación de regresión, también generará un estadístico r cuadrado incremental para cada variable independiente. Esa estadística muestra hasta qué punto cada beneficio contribuye a las diferencias en los precios de las ofertas de la competencia, al tiempo que controla el impacto de todos los demás beneficios. La ventaja del cuadrado R con el incremento más alto representa una mayor variación de precios que las demás ventajas, por lo que es el principal impulsor del precio. Si varios beneficios se correlacionan entre sí, eso sugiere que influyen de forma conjunta en las diferencias de precios. En esos casos, puede combinarlos en un solo beneficio mediante la creación de un índice o una escala, una práctica habitual en los estudios de marketing.

Trace las posiciones y trace la línea de precio esperado.

Cuando haya identificado la principal ventaja, estará listo para dibujar un mapa de posicionamiento trazando la posición del producto (o marca) de cada empresa en el mercado según su precio y su nivel de beneficio principal. Estos mapas de posicionamiento pueden ser una simplificación excesiva, pero muestran las posiciones relativas de los competidores a una escala común.

Por último, debe dibujar la línea de precio esperado, es decir, la línea que mejor se ajuste a los puntos del mapa. La línea muestra cuánto esperan pagar los clientes de media para obtener diferentes niveles de la prestación principal. Además, la pendiente de la línea nos indica cuánto más es probable que pague un cliente por un nivel superior de la prestación principal. Puede encontrar la línea que mejor se ajuste a los datos tomando la pendiente asociada a la parte de la ecuación precio-beneficio que vincula la ventaja principal con los precios. O puede mirar el mapa y dibujar una línea que pase aproximadamente por el centro de la nube de puntos; en otras palabras, la mitad de los puntos deberían estar por encima de la línea y la otra mitad por debajo. Las investigaciones muestran que en casi todos los sectores, una línea recta que sube hacia la derecha se ajusta mejor a los datos. Las líneas curvas y las líneas con pendiente negativa son posibilidades en teoría, pero describen fenómenos de corta duración. Los mercados tienden a converger con el mismo precio por cada prestación y las personas tienden a pagar más por un nivel de prestación más alto, por lo que esas tendencias crean una línea recta con una pendiente positiva.

Los productos están a ambos lados de la línea no por accidente, sino por las estrategias de las empresas. Las empresas posicionan un producto o una marca por encima de la línea para maximizar los beneficios, lo que pueden hacer simplemente subiendo el precio a corto plazo. También pueden hacerlo incitando a los clientes a pagar un precio más alto por las interesantes ventajas secundarias. Las empresas pueden situar sus ofertas por debajo de la línea para maximizar la cuota de mercado simplemente cobrando menos de lo esperado, o pueden reducir algunos beneficios secundarios para atraer a clientes sensibles a los precios. A veces, los atributos secundarios de un producto pueden reducir su precio por debajo de lo que la gente pagaría normalmente por ese nivel de prestación. Por ejemplo, si un edulcorante sin calorías deja un regusto, las personas pagarán menos por el mismo nivel de beneficios dietéticos que les da el edulcorante. Por lo tanto, las desviaciones del precio por encima o por debajo de la línea se deben al valor añadido o reducido asociado a las prestaciones secundarias o a las estrategias de precios diseñadas para aprovechar o aumentar la cuota de mercado.

Permítame ilustrarle el proceso y el propósito de dibujar un mapa de posicionamiento volviendo por un momento a los desafíos a los que se enfrentó Motorola al lanzar el Razr2. A principios de junio de 2007, mi asistente de investigación y yo dedicamos una semana a recopilar datos de fuentes públicas en 40 teléfonos móviles «desbloqueados», que funcionan con los planes de llamadas de muchos proveedores de servicios móviles de EE. UU. También reunimos todos los datos que pudimos encontrar en el iPhone. Elaboramos una lista de las funciones de los teléfonos, las valoraciones de los consumidores sobre esas funciones y los precios de venta. Un análisis de regresión mostró que las funciones avanzadas representaron la mayor parte de la diferencia en los precios de los teléfonos móviles. Por funcionalidad avanzada, me refiero a funciones de alta tecnología, como la posibilidad de reproducir música en formato MP3 y tomar fotografías en alta resolución, la presencia de un sofisticado software de correo electrónico y un teclado QWERTY. Las funciones avanzadas representaron el 68% de la variación de precios y, según mi análisis, los clientes pagaban de media 28 dólares más por cada función avanzada de un teléfono móvil.

Otras dos ventajas contribuyeron a las diferencias de precio, aunque en menor medida: la calidad de la pantalla (a color, pantallas de alta resolución y pantallas táctiles) y la conectividad avanzada (tecnologías Bluetooth, 3G y Wi-Fi). Estas tres prestaciones juntas representaron el 80,5% de la diferencia en los precios de los teléfonos. Contrariamente a la opinión popular de que la duración de la batería y la claridad del sonido al hacer y recibir llamadas son importantes para los consumidores, descubrí que la competencia las había reducido a factores de higiene (lo que indica el hecho de que sus valores r cuadrados eran extremadamente bajos). Aunque Motorola ha patentado una tecnología que filtra el ruido de fondo de las conversaciones, los resultados sugieren que la empresa debería pensárselo dos veces antes de hacer hincapié en ello como uno de los Razr2 sus principales ventajas.

Cuando mapeé las posiciones competitivas que ocupaban varios productos en el mercado y trazé la línea de precios prevista, encontré cinco grupos de teléfonos móviles (consulte la exposición «Cartografía del mercado de la telefonía móvil»). Motorola repartió sus apuestas con sensatez y posicionó los productos en cuatro de los cinco grupos. Como todos los demás fabricantes de teléfonos móviles, no tenía ningún producto en el segmento ultrapremium en el que el iPhone pareciera ser pionero, pero había posicionado los productos en ambos lados de la gama de precios esperados. Por ejemplo, en el grupo de gama media, la Razr V3c estaba casi exactamente en la línea, mientras que la Razr SLVR L7 y la Razr V360 estaban por debajo. Sony Ericsson, Samsung y LG también habían posicionado los dispositivos por debajo de la línea, lo que sugería que el segmento se estaba abarrotando y que los precios caerían pronto en caída libre. El LG VX9800 se posicionó por encima de la línea debido a la potencia de precios adicional de su magnífica pantalla a color.

Mapeo del mercado de la telefonía móvil

Al trazar los precios en función de la oferta de productos de principales prestaciones en un mercado, es más fácil ver el aspecto de ese mercado para los clientes. Este mapa de

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Está claro que el iPhone tendrá un gran impacto en el segmento de las superpremium; el Q de Motorola, por ejemplo, quedará superado. Si bien es probable que algunos clientes pospongan la compra de teléfonos móviles hasta que puedan pagar el iPhone, es poco probable que esto afecte al resto del mercado, inicialmente. Sin embargo, Motorola se enfrentará a un duro desafío porque Apple está desplegando su estrategia de iPod en el mercado de la telefonía móvil.

En el mercado de los reproductores de música descargables, Apple comenzó con precios altos y beneficios, pero rápidamente se movió hacia la baja y hacia la derecha al bajar el precio con la misma ventaja principal (consulte la exposición «Cómo Apple marcó el ritmo con el iPod»). En la misma línea, la empresa redujo el precio del iPhone un 33% a principios de septiembre, dos meses después de su lanzamiento. Si Apple sigue utilizando la misma estrategia, el iPhone pasará rápidamente de la posición ultrapremia a una de gama media. La Razr2 se convertirá entonces en un teléfono básico porque no ofrece las funciones avanzadas del iPhone.

Cómo Apple marcó el ritmo con el iPod

Definir el precio en función del beneficio principal a lo largo del tiempo de una línea de productos puede dejar en claro los cambios en la estrategia de mercado. En este ejemplo,

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Apple también creó una línea completa de productos para iPod, lo que dificultaba que los rivales encontraran espacios indiscutibles. Si hace lo mismo con el iPhone, Motorola pronto tendrá que enfrentarse a una línea de iPhones que coincida con la línea completa de Razr de Motorola. Motorola haría bien, en ese caso, en impulsar los del Razr2 las funciones avanzadas que más valoran los consumidores, en lugar de añadir más funciones secundarias. Por ejemplo, tener una pantalla táctil háptica en la Razr2 es una ventaja novedosa. ¿Lo quieren los clientes? Quizás, pero queda en segundo lugar después de las funciones avanzadas por las que están más dispuestos a pagar.

Interpretación de los mapas de posicionamiento

Los mapas de posicionamiento ayudan a las empresas a penetrar en la niebla que cubre el panorama competitivo. Pueden determinar los beneficios que los clientes valoran, localizar espacios desocupados o menos competitivos, identificar las oportunidades que crean los cambios en la relación entre el beneficio principal y los precios y permitir a las empresas anticipar las estrategias de los rivales. Cuando se interpretan en el contexto del conocimiento del sector y los clientes, ayudan a explicar por qué los productos y marcas de algunas empresas funcionan mejor que otros.

Valorar los beneficios intangibles.

Muchas empresas, especialmente en los mercados industriales, buscan retener a los clientes ofreciendo beneficios intangibles. Con ese fin, gastan una gran cantidad de dinero en ofrecer servicios adicionales sin saber si los clientes quieren que paguen lo suficiente por ellos. A menudo, esto resulta ser una carga para los recursos corporativos. Las empresas pueden evitar el problema calculando las primas que ganan por las prestaciones secundarias intangibles.

Eso me di cuenta cuando mis colegas y yo hicimos un análisis del mercado estadounidense de motocicletas. Según un análisis de regresión, a principios de la década de 2000, las variaciones en la potencia del motor, medidas en función de la cilindrada, explicaban gran parte de la diferencia en los precios de las motocicletas. Sin embargo, un mapa de posicionamiento mostraba que, en 2002, la mayoría de los modelos de Harley-Davidson ganaban grandes premios en comparación con los productos de la competencia. Los clientes pagaron un 38% más, de media, por las Harleys que por las motos de Honda, Yamaha, Kawasaki y Suzuki, a pesar de que las Cuatro Grandes japonesas ofrecían entre un 8 y un 12% más de potencia de motor. Como habíamos tenido en cuenta el impacto en los precios de todas las características y atributos físicos, llegamos a la conclusión de que lo más probable es que la prima se deba a las ventajas secundarias intangibles que ofrecía la empresa, como la imagen creada por la pertenencia al Harley Owners Group (HOG) y las prendas de MotorClothes de Harley-Davidson. Estas ventajas habían ayudado a Harley-Davidson a dar la impresión de que sus clientes eran rebeldes, que disfrutaban de un estilo de vida aventurero y que pertenecían a un club de machistas. Las Harleys habían alcanzado un estatus de culto, especialmente entre la generación de los baby boomers.

Sin embargo, el mapa de posicionamiento de 2004 reveló un panorama diferente. El precio de una Harley seguía siendo superior al de las motos japonesas equivalentes, pero ya no tenía las primas más altas del mercado. Los nuevos rivales estadounidenses, como Victory y Big Dog, se ganaban una prima del 41% sobre Harley-Davidson con el mismo nivel de cilindrada. El líder del mercado dejaba dinero sobre la mesa, posiblemente porque su imagen ya no atraía a los clientes. Presumimos que tanto los consumidores de la generación X como la generación Y veían la Harley como la moto de su padre y que muchas mujeres odiaban su imagen de chico malo. Victory y Big Dog habían capitalizado el deseo de una «nueva moto americana», en contraposición a la imagen de «Easy Rider» de Harley-Davidson, que el Harley Owners Group y Harley’s MotorClothes ayudaron a mantener. Los productos altamente personalizados de los recién llegados estaban superando a las Harleys porque conducir una moto había pasado de ser un acto de rebelión a uno de autoexpresión.

El análisis de 2004 fue uno de los primeros indicadores de que Harley-Davidson tenía problemas, a pesar de que los expertos del sector insistieron en que seguiría siendo dominante debido a su historia y cuota de mercado. Resultó que, en 2006, Harley-Davidson reconoció la necesidad de crear una nueva imagen para sus productos y dijo en su informe anual: «Nos hemos embarcado en una amplia gama de actividades de divulgación de marketing, nuevos eventos y nuevas estrategias para conectar con los segmentos de clientes emergentes. Gracias a estos esfuerzos, cada año damos la bienvenida a la familia a más y más ciclistas afroamericanos, hispanos, mujeres y jóvenes». Estas iniciativas incluían «fiestas en el garaje» solo para mujeres; una línea de chaquetas para mujer en rosa, azul, rojo y otros colores brillantes; y motos con asientos más bajos para dar cabida a los clientes de complexión más pequeña. Harley-Davidson también utiliza su nueva línea Buell para llegar a los pilotos más jóvenes que quieren divertirse en lugar de mostrar una imagen de macho. Aun así, el precio de las acciones de Harley-Davidson se hundió entre 2005 y 2007, ¡y solo ha subido recientemente debido a los rumores de que Honda está intentando adquirirlas!

Anticipar los cambios en el valor de las prestaciones.

Las empresas pueden utilizar la ecuación precio-beneficio para adelantarse a sus rivales en los mercados en los que los consumidores siguen exigiendo diferentes prestaciones. Una vez que hayan identificado las ventajas que atraen a los clientes, los ejecutivos pueden utilizar la ecuación para decidir qué funciones desarrollar, a qué precio y cuándo deben crear el siguiente elemento diferenciador.

Tomemos el caso de una importante cadena hotelera estadounidense que en el año 2000 quería saber qué nuevos restaurantes debía abrir en sus hoteles de Nueva York, cuáles debía reformatear y cómo podría ganar más con todos ellos. El negocio de la comida es notoriamente voluble, así que decidí realizar un análisis histórico de tres años de los 1.700 restaurantes de la ciudad en los que Zagat , la guía de restaurantes, tenía datos. Los restaurantes servían todos los platos posibles, desde pizza hasta alta cocina francesa, y estaban ubicados en todos los distritos de la ciudad. Los restaurantes analizados iban desde Gray’s Papaya, que ofrecía un especial de 2 dólares para dos perros y una bebida tropical, hasta Le Bernardin’s Seafood, que costó a un cliente 75 dólares, de media, para cenar y tomar una bebida en 1998.

El análisis reveló que desde principios de 1998 hasta finales de 2000, el principal impulsor de las variaciones en los precios de los alimentos no fueron la ubicación de los restaurantes ni el tipo de cocina, como cabría esperar. Era un factor compuesto que denominé «experiencia de cliente», es decir, hasta qué punto la decoración, el sabor de la comida y el servicio satisfacían a los clientes. Eso explica el 73% de la variación de precios, mientras que la cocina representó solo el 3,5% y la ubicación solo el 2,5%. Otras características, como las mesas al aire libre y el baile, solo representaron cada una el 1% de las diferencias de precio.

La «experiencia del cliente» (una combinación de decoración, sabor de la comida y servicio) representó el 73% de la variación de precios en los restaurantes de Nueva York; la cocina representó el 3,5% y la ubicación solo el 2,5%.

El estudio longitudinal ayudó a identificar varias tendencias y estrategias. Al principio, encontrar un restaurante en un hotel añadía entre 2 y 3,60 dólares al precio que se podía cobrar por cada comida, pero esa cantidad disminuyó significativamente entre 1998 y 2000. Esto sugería que a la cadena hotelera le iría mejor si colocara restaurantes fuera de sus propiedades, con una entrada desde el vestíbulo. Los restaurantes con pistas de baile cobraban entre 4,50 y 7,25 dólares más por una comida y su poder de precios aumentó a lo largo de los tres años. Ese fue un argumento convincente para añadir el baile a la carta, algo que la cadena W Hotels, que convierte sus vestíbulos en clubes, ha hecho con éxito. La prima de los mariscos y la comida rusa aumentó durante el período, mientras que disminuyó en las cocinas francesa y japonesa, lo que indica que la cadena hotelera podría ganar más si reposicionara sus bares de sushi como restaurantes de mariscos y creara restaurantes que sirvieran comida rusa.

Curiosamente, la línea de precios prevista se hizo más pronunciada a lo largo de los tres años del estudio, lo que indica una demanda más intensa de la prestación principal. Así que no fue sorprendente que los restaurantes de alta gama disfrutaran de una prima cada vez mayor por la experiencia de cliente que ofrecían, mientras que el poder de fijación de precios de los restaurantes de gama baja se estaba erosionando. Parecía plausible que, a medida que los ingresos en la ciudad aumentaron durante el período, más personas frecuentaran restaurantes exclusivos. La caída de la demanda en la gama baja hizo que esos restaurantes tuvieran que ofrecer mejores ofertas para mantener la cuota de mercado o crecer: por ejemplo, el precio medio de una comida en los restaurantes con las valoraciones más bajas de nuestra muestra cayó de 7,20 a 5,80 dólares. La inclinación de la cola fue una buena noticia para los restaurantes de los hoteles de alta gama de la cadena hotelera, pero creó un dilema para los hoteles de nivel medio. La cadena decidió que, en lugar de reducir los precios en los restaurantes de esos hoteles, mejoraría la experiencia del cliente o cambiaría la cocina de los restaurantes. En sus hoteles económicos, la cadena bajó el precio de la comida para igualar o superar a sus rivales locales, ya que esos restaurantes necesitaban tráfico para ganar dinero.

Encontrar los caminos de menor resistencia.

Para ampliar el uso de los mapas de precios y beneficios, las empresas pueden incluir más datos. Un mapa que incluya las ventas unitarias y el crecimiento de las ventas, por ejemplo, puede ayudar a las empresas a identificar las áreas con una baja intensidad competitiva. En la década de 1990, cuando trabajaba con un importante fabricante de automóviles estadounidense, creamos mapas de posicionamiento para detectar nuevas oportunidades en el mercado estadounidense de automóviles medianos (consulte la exposición «Cómo encontrar oportunidades en el abarrotado mercado de automóviles medianos»). Un análisis de regresión mostró que el factor más importante del precio en ese segmento era una medida que combinaba varias características del automóvil, como la potencia del motor, el tamaño del chasis, la capacidad de los pasajeros, la capacidad del depósito de gasolina, la capacidad del maletero y la resistencia a los choques. A esta ventaja principal la llamamos «plataforma», a falta de una palabra mejor.

Encontrar oportunidades en el abarrotado mercado de coches medianos

Añadir más datos a un mapa de precio-beneficio puede facilitar la detección de oportunidades de reposicionar los productos. En este caso, incluidos los indicadores de crecimiento

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Cuando creamos un mapa de posicionamiento precio-beneficio para 1993, encontramos algunos subsegmentos con pocos productos muy vendidos o productos cuyas ventas crecían notablemente, lo que indica una baja intensidad competitiva. En nichos como la cara gama baja (donde residen las versiones de gama baja de marcas de lujo como Mercedes y Volvo), las empresas retiraban modelos del mercado. Esto sugería que un fabricante con la combinación adecuada de precios y plataformas y algunas ventajas secundarias deseables podría encontrar clientes sin explotar ofreciendo productos en esos espacios. Los aficionados a los automóviles recordarán que, a mediados de la década de 1990, muchos expertos criticaron a BMW por intentar entrar en el caro subsegmento de gama baja del mercado estadounidense mediante el reposicionamiento de la Serie 3. El mapa indicaba que había una oportunidad, y la historia nos dice que BMW la aprovechó.

Muchos expertos criticaron a BMW por reposicionar la Serie 3. El mapa indicaba que había una oportunidad en la gama más cara y la historia nos dice que BMW la aprovechó.

Si avanzamos rápidamente hasta 1999, verá que quedaban pocos segmentos abiertos (es decir, segmentos con menos de un par de modelos muy vendidos o de rápido crecimiento). La mayoría de las empresas habían pasado de puestos muy competitivos en 1993 a puestos menos competitivos. Por ejemplo, hubo un éxodo de las posiciones básicas y de ganga de gama media. Los tres más vendidos del subsegmento básico de 1993 (el Buick Century, el Honda Accord y el Nissan Altima) pasaron a nuevos puestos en 1999. El Honda Accord pasó a una posición de gama baja y barata, el Century pasó a una posición de gama media y el Altima creó una posición ultrabaja en el nicho básico. Al mismo tiempo, el mapa de 1999 indicaba algunas oportunidades. La costosa gama media (el espacio en blanco entre los costosos segmentos de gama baja y alta gama) seguía siendo territorio virgen, mientras que el 9-3 del Saab exploraba los espacios en blanco por debajo del extremo premium de la línea de precios esperada.

Cuando las prioridades de los clientes cambian radicalmente, los beneficios que desean también cambian. Un análisis cuidadoso de la relación precio-beneficio puede dar una advertencia temprana de un cambio de este tipo. Por ejemplo, la pendiente de la línea de precios prevista en el mercado de coches medianos disminuyó a lo largo de la década de 1990, lo que implicó que los clientes estaban cada vez menos dispuestos a pagar por una plataforma más grande. En cambio, según nuestros análisis de regresión, los clientes estaban empezando a pagar más por la seguridad. En 1993, los clientes no estaban dispuestos a pagar mucho por los nuevos dispositivos de seguridad, pero en 1999 estaban pagando 1800 dólares adicionales por cada aumento en la mejora de los airbags y el rendimiento en las pruebas de choque, y 1500 dólares adicionales por los sistemas de frenos antibloqueo. El ritmo de cambio en la pendiente de la línea de precios prevista sugería que la base de la competencia entre los coches medianos cambiaría en la década de 2000. Efectivamente, en 2001, las funciones de seguridad superaron a la plataforma como la principal ventaja que los clientes buscaban en los coches medianos. Gracias al aviso anticipado que proporciona este análisis, el fabricante de automóviles con el que trabajaba pudo anticipar el cambio en lugar de ponerse al día.

Anticiparse a sus rivales.

Las empresas pueden utilizar los mapas de precios y beneficios para predecir la intención estratégica de sus rivales y encontrar formas de adelantarse a ellos. Un método para hacerlo consiste en dibujar mapas basados en las proyecciones de las tendencias del mercado. Eso es lo que es una división de EE. UU. Fortuna 500 empresas sí. La unidad de mil millones de dólares, a la que llamaré Primo (la empresa solicitó el anonimato), fabrica materiales avanzados para los fabricantes de componentes de alta tecnología de la industria electrónica. Cuando sus altos directivos y yo analizamos el impacto de cada función, descubrimos que la principal ventaja del producto para los clientes era el rendimiento. En ese momento, Primo vendió un producto caro que ofrecía mejores resultados que las ofertas de sus tres principales rivales, una empresa estadounidense a la que llamaré Neutryno y dos competidores japoneses a los que llamaré Tokyo Tech y Samur-Ion. En 1997, Primo tenía la mayor cuota de mercado, como lo indica el tamaño de su círculo en la exposición «Capturar una estrategia en evolución». Pero sus rivales estaban mejorando la calidad y reduciendo los precios. Proyectamos y mapeamos sus posibles trayectorias, basándonos en el ritmo histórico de mejora de las empresas.

Capturar una estrategia en evolución

Las empresas pueden utilizar las tendencias del pasado para mapear los movimientos proyectados del mercado en el futuro. Eso es lo que hizo una empresa a la que llamaremos Primo

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Cuando los altos ejecutivos de Primo vieron el mapa, se sorprendieron. Según la hipótesis, los competidores de Primo en este mercado tan sensible a los precios dominarían el mercado en 1999 porque podrían ofrecer más por menos. Los ejecutivos de Primo decidieron tomar la iniciativa. Aumentaron la inversión en I+D para introducir mejoras en los productos y cambios en los procesos que redujeran los costes de fabricación. Primo se movió primero en la gama alta, lo que llevó la línea de precio esperado a un nivel más alto de la principal ventaja, a pesar de que bajó los precios. También dividió su producto de gama alta en tres, de modo que los clientes interesados en un rendimiento de nivel medio dejaran de comprar productos de gama baja, mientras que los clientes de gama alta podían quedarse con su producto de primera calidad durante más tiempo. Cada vez más personas empezaron a utilizar los productos y a utilizarlos en aplicaciones adicionales. Primo ganó cuota de mercado, lo que compensó con creces la pérdida de márgenes. La estrategia perjudicó tanto a Neutryno que abandonó el mercado.

Tras superar a sus competidores, Primo decidió flanquearlos. En 2000, Primo trasladó uno de sus productos a la baja de la nueva línea de precios prevista hasta una posición de bajo coste en el segmento básico. El mismo año, también presentó un producto de alta gama para una nueva generación de dispositivos electrónicos. Entre 2001 y 2004, la empresa redujo el precio de este producto a medida que Primo ganaba experiencia y economías de escala, lo que lo trasladó de un nicho de alta gama al mercado masivo. Primo también vendió su antiguo producto con descuentos para mantener a sus competidores japoneses atrapados en la gama baja del mercado. Esto redujo considerablemente los márgenes de beneficio de sus rivales, lo que los dejó sin dinero para invertir en el desarrollo de nuevos productos. Si no hubiera sido por los bolsillos de sus padres, las empresas japonesas habrían abandonado el mercado. Primo no solo escapó del círculo vicioso de la caída de la cuota de mercado y los márgenes de beneficio, sino que también le dio la vuelta a las tornas de sus rivales al dar forma al emergente panorama competitivo. Al pronosticar los movimientos de los precios y los beneficios, Primo se adelantó a los cambios en la línea de precios esperados y a sus rivales.• • •

Un mapa precio-beneficio emite alertas tempranas, sugiere respuestas a las amenazas de la competencia y abre la mente de los ejecutivos a muchas posibilidades. Como todos los marcos estratégicos, no es una solución mágica. Cada mapa sugiere varias hipótesis sobre los motivos de los cambios en las posiciones competitivas, y los ejecutivos deben utilizar sus conocimientos del sector para interpretarlas y llegar a las estrategias correctas. Sin embargo, en última instancia, los mapas de precio-beneficio permiten a los ejecutivos tomar decisiones en función de los hechos y evitar el atractivo fatal de las ilusiones.