Muchas partes interesadas, una historia

Durante las dos primeras décadas de mi carrera, trabajé como analista de Wall Street y, por encima de todo, una cosa me impulsó al éxito: el esfuerzo que dediqué a sintetizar todos los mensajes que salen de una empresa en una historia sólida.

No haga que sea tan difícil para la gente discernir su narrativa.

De vez en cuando, los ejecutivos corporativos pedían consejos para mejorar su relación con la calle. Mi consejo era bastante simple: no haga que sea tan difícil para la gente discernir su narrativa. Comunique una historia clara y coherente y ofrezca puntos de datos a lo largo del tiempo que demuestren el progreso hacia su visión.

Eso suena a sentido común, pero le sorprendería saber cuántas empresas cambian sus mensajes con frecuencia o presentan diferentes agendas para diferentes públicos. Las grandes organizaciones tienen muchas partes internas cuyas motivaciones varían y se dirigen a grupos de partes interesadas con prioridades contradictorias. Tomemos como ejemplo la industria de la automoción, que dediqué 20 años a cubrir. Afecta a los consumidores, los concesionarios, los proveedores, los empleados, los sindicatos, los activistas sociales y más. Es natural hacer hincapié en lo que el público inmediato quiere oír, pero también es fácil ir demasiado lejos en esa dirección.

En 2005 dejé el negocio de los analistas y empecé a trabajar en el sector. Durante nueve años he sido director principal de un gran proveedor, Dana Holding Corporation; he sido asesor de United Auto Workers; y he trabajado varios períodos en General Motors, incluido uno tras su quiebra. No pasó mucho tiempo antes de que me diera cuenta de que los consejos que había estado dando se aplicaban mucho más allá de tratar con analistas de inversiones.

A lo largo de mi carrera, hice presentaciones en la UAW para ayudar a sus miembros a entender la realidad financiera de la empresa. Muchos desafíos de la industria automotriz tienen su origen en el antagonismo entre los fabricantes y los sindicatos, cuya relación históricamente se ha visto afectada por la falta de transparencia. Hablé con franqueza con los miembros del sindicato y les compartí números reales, tal como haría la empresa con los analistas. Los trabajadores, que no estaban acostumbrados a oír esto, se sintieron respetados y entendieron mejor por qué GM necesitaba su ayuda.

La situación era similar en Opel, el operador de automóviles alemán que GM posee desde 1929. Cuando me nombraron presidente del consejo de supervisión de Opel, en 2012, la empresa perdía varios millones de dólares al día. Hice grandes cambios, empezando por pedir a la alta dirección que hiciera presentaciones para los empleados cada cuatro semanas. Sugerí que los consultores del sindicato asistieran a las importantes reuniones de dirección para que supieran exactamente lo que estaba sucediendo. Les dije a los políticos alemanes y al sindicato que era probable que GM tomara decisiones impopulares, incluido el cierre de una planta, una mala noticia que algunos podrían haber tenido la tentación de pasar por alto.

Hoy en día, las empresas ya no pueden dar por sentado que las inconsistencias de sus historias pasarán desapercibidas. Los trabajadores son inteligentes; puede que no compren acciones, pero están muy interesados en el éxito de la empresa. Los clientes también son inteligentes y, a menudo, les interesa mucho más que las características del producto. A los gerentes inteligentes no les molestará la necesidad de crear una historia unificada. Verán el poder de tener uno.

Las pérdidas de Opel se redujeron un 60% en 2013 y parece destinada a alcanzar el punto de equilibrio antes de la fecha límite de mediados de la década, si no antes. Por supuesto, el logro va más allá de una estrategia de comunicación. Opel ofrece costes más bajos, mejores productos y un fuerte liderazgo gracias a un nuevo equipo directivo. Sin embargo, todas las mejoras se han visto facilitadas por una comprensión clara y coherente de lo que Opel tiene que hacer. Y