Las nuevas economías de escala de la fabricación

En la década de 1990, las empresas de fabricación se enfrentan al desafío de integrar sus operaciones a nivel mundial. Así como las empresas se vieron obligadas a racionalizar las operaciones de las plantas individuales en la década de 1980, ahora deben hacer lo mismo con todo su sistema de instalaciones de fabricación en todo el mundo. Las multinacionales que ya no pueden confiar en su tamaño y alcance geográfico pueden seguir integrando plantas lejanas en sistemas de producción distribuidos y estrechamente conectados y aprovechar la oportunidad para obtener una nueva ventaja a escala de fabricación.

Durante años, las diversas operaciones de muchas multinacionales tenían sentido desde el punto de vista empresarial. En un extremo, las empresas fabricaban productos cerca de sus clientes y adaptaban las operaciones regionales en plantas dispersas para satisfacer las necesidades locales. Otras empresas optaron por centralizar la fabricación y ofrecer una selección de productos estándar y de menor precio a todos los mercados en los que operaban. Sin embargo, dada la competencia actual, que incluye empresas más pequeñas y centradas, así como otras multinacionales, los principales fabricantes deben ir más allá de lo que han tenido éxito en el pasado. Como indica nuestro trabajo con Xerox Corporation, Digital Equipment Corporation, Coulter Electronics y otras empresas, avanzar hacia la integración global es un proceso largo y complicado que comienza desde arriba, se filtra por la organización e incluye innovaciones en todas las funciones.

Por supuesto, no hay soluciones fáciles para la necesidad de cambios a una escala tan grande. Todas las multinacionales deben hacer frente a sus propios problemas únicos; cada una debe idear sus propias innovaciones. Aun así, aunque el enfoque varía de una empresa a otra, muchos fabricantes han probado enfoques similares. Algunos han creado equipos internacionales para diferentes funciones: equipos internacionales de diseño o equipos de gestión de productos, por ejemplo. Otros han hecho hincapié en realizar una actividad fundamental solo una vez, como diseñar un producto principal o hacer un pedido de un cliente.

Independientemente de las formas en que las empresas inicien el cambio, un hecho sigue siendo el mismo: las multinacionales debe integren sus operaciones si esperan competir en el volátil panorama mundial. No pueden retroceder para completar la centralización de la fabricación o perderán el acceso a los mercados esenciales. Tampoco pueden seguir siendo un sistema desconectado de operaciones dispersas geográficamente. Con una red de plantas estrechamente coordinada en los mercados finales y centros de fabricación de bajo coste, las multinacionales pueden lograr nuevas economías de escala y reducir los costes al eliminar los procesos redundantes. Pero para integrarse a nivel mundial, estas mismas empresas deben equilibrar la tensión entre una autoridad central monolítica y la necesidad de integrar unidades independientes. Y deben centrarse en los cambios específicos en las funciones y en los sitios individuales articulando una visión compartida por toda la organización.

Primeros pasos: globalizar Xerox

Ningún fabricante multinacional puede pretender una integración global completa, perfectamente implementada, sin problemas ni quejas, ni proporcionar un plan exacto para otros. Sin embargo, Xerox Corporation, con su compleja red de operaciones internacionales, emprendió una estrategia general de integración global y la afirmó públicamente en el momento adecuado.

A finales de la década de 1970, Xerox era una multinacional típica. La compañía madre, Xerox Corporation, diseñó y produjo productos en los Estados Unidos para el mercado estadounidense; clasifique a Xerox, un 51%-empresa propiedad de Xerox, desarrolló productos para el mercado europeo; Fuji Xerox, una asociación igualitaria entre Rank Xerox y Fuji, creó productos para el mercado japonés; y varias otras compañías operativas de Xerox fabricaron y vendieron una variedad de periféricos y subconjuntos en todo el mundo.

Cada empresa de Xerox controlaba sus propios proveedores, plantas de ensamblaje y canales de distribución. Las plantas de México, Estados Unidos, Canadá, Asia, Europa y Brasil producen según cronogramas establecidos de forma independiente, según las previsiones de cada empresa operadora individual. Los directores de estas plantas dispersas pensaron poco en cómo encajaba cada una de ellas en los planes generales de producción de Xerox Corporation y rara vez se comunicaban entre sí. Y dado que Xerox tenía casi el monopolio del mercado mundial de fotocopiadoras, nadie, ni siquiera la alta dirección de la sede matriz, se sintió presionado a hacerlo.

Sin embargo, en 1981, los altos directivos de Xerox empezaron a replantearse la estructura de la empresa y se centraron en las formas de reducir los costes, reducir el exceso de inventario y acelerar la entrega de los productos. La integración global estaba lejos de ser una estrategia bien definida en ese momento y los directivos no la persiguieron con urgencia. Pero acumularon información sobre las ventajas de pasar de ser un conjunto de unidades regionales independientes a una empresa más integrada.

Luego, a medida que avanzaba la década de 1980, el panorama competitivo empezó a cambiar. Los competidores de Xerox, como Canon y Ricoh, penetraron en los mercados estadounidense y europeo con fotocopiadoras de bajo coste. En 1983, Xerox dominó las diez principales empresas de fotocopiadoras del mundo con un 57% participación en los ingresos; solo dos años después, las acciones de Xerox cayeron al 52%%. Más revelador es que en 1985, Canon anunció que estaba globalizando la producción de sus fotocopiadoras. Hasta entonces, Canon fabricaba principalmente en Japón y vendía a través de una red de distribución mundial; era, en efecto, una típica empresa centralizada y orientada a la exportación. Sin embargo, con la previsión de nuevas instalaciones de diseño y fabricación en los Estados Unidos y Europa, Canon se transformó en una multinacional descentralizada.

A medida que las presiones competitivas disminuían, Xerox aceleró su propio ritmo y siguió una estrategia explícita de integración global. El gráfico, «Xerox logra una nueva ventaja en la escala de fabricación», muestra los cambios en los ingresos y los ingresos operativos que reflejan el crecimiento de la empresa. Durante el período crítico comprendido entre 1982 y 1991, Xerox innovó rápidamente en muchas funciones, que se destacan en la siguiente línea temporal.

Xerox logra una nueva ventaja en la escala de fabricación* *Derechos de autor de 1992 de Pittiglio Rabin Todd y McGrath. Tenga en cuenta que los ingresos y los ingresos de explotación se destinan únicamente a los negocios de procesamiento de documentos de Xerox y otros relacionados. Las cifras también se han ajustado para incluir Fuji Xerox, que normalmente no se consolida a efectos de información financiera.

1982: Los altos directivos de Xerox se dieron cuenta del potencial de reducir costes si la empresa consolidaba las fuentes de materias primas. Crearon un grupo central de compras que incluía representantes de más de una docena de compañías que operan multinacionales de Xerox. Este grupo de gestores de productos básicos identificó y cultivó proveedores que pudieran proporcionar a Xerox componentes de alta calidad y bajo coste en todo el mundo. En el proceso, Xerox redujo su base de suministro mundial de unos 5000 proveedores a poco más de 400, lo que ahora representa más de 90% de compras de materias primas. Por ejemplo, Xerox compra ahora muchas de las lámparas para sus fotocopiadoras a un solo proveedor con plantas en Asia, Europa y los Estados Unidos. Como la consolidación de las materias primas simplificó las compras, los gastos generales cayeron del 9%% de los costes totales de los materiales en 1982 a unos 3% hoy. El resultado: Xerox ahora ahorra más$ 100 millones anuales en materias primas.

1983: Xerox Corporation presentó su programa Leadership Through Quality para mejorar la calidad de los productos, agilizar y estandarizar los procesos de fabricación, reducir los costes y aumentar la rentabilidad de los activos. Los altos directivos reconocieron el poder de un programa de este tipo para mejorar la comunicación de los nuevos principios de gestión en todo su sistema de sociedades que operan multinacionales y dentro de las filas de cada empresa. Leadership Through Quality proporcionó un lenguaje común de calidad y un conjunto estándar de prácticas de gestión que todas las empresas de Xerox comparten ahora.

1985 a 1986: Xerox creó un nuevo proceso de entrega de productos diseñado para estandarizar los procedimientos. Los equipos integrados funcional y geográficamente asumieron la responsabilidad de introducir un nuevo producto en los principales mercados. Cada equipo de producto gestionó el diseño, las fuentes de los componentes, la fabricación, la distribución y el seguimiento del servicio de atención al cliente en todo el mundo. Un equipo diseñó un nuevo producto con fuentes de alimentación universales y pantallas en dos idiomas (por ejemplo, en inglés y francés) para eliminar los costes de reingeniería para nuevos mercados en una fecha posterior. En general, el uso de equipos integrados ha reducido hasta un año el ciclo general de desarrollo del producto y ha ahorrado millones de dólares.

1988: Xerox creó un grupo de trabajo multinacional para recopilar datos más específicos y centrados en la integración global. Este grupo de trabajo identificó tres niveles de integración y los utilizó como base para reestructurar varias operaciones en todas las instalaciones. Las plantas de Xerox tenían que (1) adoptar estándares globales para los procesos básicos que se aplicaran a todas las operaciones (por ejemplo, bases de datos para la gestión de materiales); (2) mantener procesos empresariales comunes, pero, cuando fuera necesario, adaptarlos a las necesidades locales (por ejemplo, programas justo a tiempo); y (3) establecer procesos específicos solo para los sistemas que debían ajustarse a las necesidades locales (por ejemplo, los requisitos de información del gobierno).

La información de este grupo de trabajo permitió a los altos directivos de Xerox comparar los datos de costes e inventario de los productos en diferentes plantas para poder equilibrar los niveles de producción y mejorar la utilización del exceso de inventario. Durante un período de dos años, estas actividades salvaron a Xerox$ 20 millones. Y cuando Xerox creó un sistema común justo a tiempo, también creó un consejo mundial que desarrolló un conjunto de métricas y objetivos que debían seguir todas las plantas. En algunas plantas, 90% de los productos ahora se entregan justo a tiempo, una mejora sustancial, dado que menos de 50% se entregaron de esta manera en 1988.

1989: Los altos directivos de Xerox Corporation calcularon que podrían eliminar$ Mil millones en inventario y$ 200 millones en costes relacionados con el inventario al vincular más estrechamente los pedidos de los clientes con la producción. Crearon una organización multinacional llamada Central Logistics and Asset Management (CLAM) y cuatro equipos multifuncionales y centrados en los productos para integrar la cadena de suministro más allá de las fronteras geográficas. El objetivo del CLAM es basar los niveles de producción de cada planta en los pedidos de los clientes y reducir el exceso de inventario. Un equipo desarrolló un nuevo proceso que supuso más de un mes del ciclo de previsión de la producción. Y Xerox ahora ha reducido sus inventarios mundiales en$ 500 millones.

1990: Xerox presentó su copiadora 5100, el primer producto diseñado conjuntamente para un mercado mundial por los ingenieros de Fuji Xerox y Xerox Corporation. El 5100, fabricado en plantas estadounidenses, se lanzó en Japón en noviembre de 1990 y en los Estados Unidos en febrero siguiente. Antes de esa época, Xerox nunca había introducido un producto importante en dos mercados distintos con tanta rapidez.

En el pasado, las necesidades únicas del mercado japonés, como papel más ligero, el uso común de lápices azules y las dificultades para copiar kanji personajes, significaba programas de desarrollo de productos independientes para los mercados occidental y asiático. Eso, a su vez, significaba que los productos desarrollados de esta manera requerían una reingeniería para otros mercados. Sin embargo, Xerox reunió un equipo de ingenieros japoneses y estadounidenses para diseñar la fotocopiadora 5100, desde el concepto hasta los dibujos finales. El equipo de diseño también recibió comentarios de grupos de clientes de los Estados Unidos, Europa y Japón. El proceso de diseño global de la 5100 redujo el tiempo total de comercialización y ahorró a la empresa más de$ 10 millones en costes de desarrollo.

1991: Xerox comenzó a integrar sus actividades de entrega de productos. Un equipo de CLAM y varios grupos operativos crearon un centro de distribución de piezas de repuesto en el hemisferio occidental, consolidando las existencias de seguridad que antes se mantenían de forma independiente para los mercados de EE. UU., Canadá y Latinoamérica. Una vez más, esta integración de las operaciones ahorró a Xerox varios millones de dólares al año.

Los cinco conceptos básicos: centrarse en el cambio

Xerox Corporation desarrolló sus estrategias de integración global con el tiempo y, hasta cierto punto, mediante ensayo y error. Siendo realistas, los cambios en la mayoría de las multinacionales no se producen de forma ordenada o en una secuencia fija. Es posible que se produzcan pequeñas innovaciones similares al mismo tiempo en varias empresas operativas: la automatización de ciertas partes del proceso de fabricación, por ejemplo, o el procesamiento de los pedidos de los clientes de una nueva forma.

Si bien no hay un punto de partida fijo para la integración global de una organización, los directores, tanto de la cúpula como de las operaciones individuales, deberían empezar con proyectos centrados que aborden problemas específicos. Tiene sentido centrarse primero en una parte de la organización en la que sea posible una mejora inmediata y sustancial. Xerox inició su proceso de integración global con la compra de materias primas porque la dirección decidió que ahí era donde podía obtener los mayores y más inmediatos beneficios.

El punto de partida puede estar en cualquiera de los que denominamos los «cinco elementos básicos»: desarrollo de productos, compras, producción, gestión de la demanda o gestión de pedidos. Las siguientes secciones ofrecen sugerencias para integrar cada función y, aunque no son definitivas, muestran el abanico de posibilidades.

Desarrollo de productos. Diseñar productos una vez y solo una vez para el mercado mundial beneficia a las empresas de varias maneras importantes. Este proceso de diseño puede eliminar los costosos rediseños posteriores cada vez que una empresa quiera entrar en un nuevo mercado con un producto en particular. Y combinar este nuevo proceso con los equipos de diseño internacionales puede convertir las operaciones dispersas de una multinacional en una ventaja competitiva.

Cada proyecto de desarrollo debe girar en torno al diseño de un producto principal, incluida la capacidad de crear variaciones de diseño y derivados adaptados a las necesidades de los mercados locales. En algunos casos, las empresas han incluido diseños derivados en el software o un «kit de país» que contiene elementos como chips de memoria preprogramados, etiquetas, documentación y cables de alimentación especiales. En otros casos, se deben incluir elementos adicionales en el producto principal para que pueda cumplir los requisitos reglamentarios de países específicos. A menudo, el coste de sobrediseñar un producto para empezar es inferior al de rediseñar el producto más adelante para cumplir con las especificaciones idiosincrásicas de los diferentes países. Por ejemplo, una empresa de electrónica diseña todos sus productos con blindaje adicional para evitar daños por derrames de líquidos, aunque solo el Reino Unido y algunos otros países europeos requieren esa protección.

La creación de equipos de diseño internacionales es otra parte crucial de la globalización del desarrollo de productos. Si los miembros de un equipo de diseño de productos están repartidos por todo el mundo en lugar de estar agrupados en una sede central, cada diseñador puede supervisar los gustos locales, los estándares técnicos y los cambios en las normativas gubernamentales. Los diseñadores del sector también pueden mantenerse al tanto de los avances tecnológicos locales y acceder más rápido a los productos de la competencia.

Por supuesto, la distribución global de un equipo de diseño introduce problemas de comunicación. Pero un buen sistema de comunicaciones, un componente necesario de cualquier empresa global de talla mundial, hace que estos problemas sean gestionables. Por ejemplo, Digital Equipment Corporation, pionera en redes informáticas, creó una red de correo electrónico que conecta a 100 000 empleados de todo el mundo. Eso significa que un ingeniero de Shrewsbury, Massachusetts, puede pedir ayuda con un problema técnico relacionado con la tecnología de unidades de disco escribiendo un mensaje de correo electrónico rápido. En un plazo de 24 horas, puede que reciba respuestas de otros diseñadores de todo el mundo en las que se detallen las posibles soluciones. DEC estima que el uso de esta aplicación ha contribuido a reducir dos veces el tiempo de desarrollo del producto desde 1988.

Compras. Las economías de escala en las compras provienen de la consolidación de las fuentes de materias primas y de la reducción de la base de proveedores de la empresa. Al comprar a nivel mundial en lugar de local, las empresas tienen la libertad de elegir los mejores proveedores del mundo, sin importar dónde se encuentren sus operaciones. Y dado que los contratos globales suelen ser mucho más amplios que los locales, los proveedores pueden ofrecer a los compradores costes unitarios y plazos de entrega más favorables. Es posible que algunos proveedores incluso acepten establecer operaciones locales para un comprador si el contrato es lo suficientemente grande.

Para integrar las compras, las empresas pueden crear equipos de gestión de productos para todos los materiales importantes. Los equipos de gestión de productos seleccionan proveedores de todo el mundo y supervisan su desempeño. Los gerentes de materiales vegetales locales pueden ejecutar las órdenes de compra y supervisar el flujo de suministro diario. En cuanto a los productos de bajo volumen y bajo coste (especialmente aquellos con costes de transporte elevados), el personal individual de la planta puede gestionarlos en función de las necesidades locales.

Cada equipo de gestión de productos es responsable de fijar los costes, la calidad y los plazos de entrega de los proveedores mundiales correspondientes. Los miembros del equipo pueden estar ubicados en cualquier parte del mundo, aunque deben operar como un solo grupo y tomar las decisiones para la empresa en su conjunto. Los equipos deben incluir miembros de compras, ingeniería, finanzas y control de calidad para que, como grupo, tengan la experiencia necesaria para identificar proveedores de primer nivel y garantizar que la empresa obtiene el mejor rendimiento por su dinero.

Por ejemplo, Coulter Electronics, que produce equipos electrónicos médicos, creó equipos de gestión de productos que incluían a representantes de sus cinco plantas. Al principio, el equipo de productos básicos de semiconductores descubrió que la empresa podía consolidar la mitad de todos los semiconductores que había comprado en unos cuantos contratos importantes, ahorrando más de$ 1 millón al año. En otro caso, el equipo descubrió que la misma electroválvula de tres vías costaba$ 20.87 en Francia,$ 17.50 en el Reino Unido y$ 10.54 en los Estados Unidos. Al consolidar la compra de esta válvula, Coulter ahorró más$ 100 000 al año.

Producción. Para aprovechar su mayor capacidad y su diversidad geográfica, los fabricantes multinacionales deben agilizar el flujo de inventario entre las plantas. Eso significa coordinar la producción de los componentes en centros de fabricación de bajo coste con el ensamblaje final en ubicaciones caras cercanas a los clientes. La producción masiva de componentes en plantas chinas o malasias, por ejemplo, puede reducir claramente los costes de producción de una multinacional. Sin embargo, operar plantas de ensamblaje final en lugares como los Estados Unidos o Alemania también es esencial por varias razones; por ejemplo, el envío del producto ensamblado puede resultar prohibitivo. En algunos casos, los clientes se identifican más con una empresa que tiene instalaciones de fabricación en su propio país. Además, muchos gobiernos imponen impuestos más bajos si el ensamblaje final se realiza localmente; o pueden exigir el ensamblaje local para vender los productos en ese mercado, como en Brasil.

Por supuesto, muchas empresas no pueden coordinar las instalaciones de producción existentes tras años de expansión rápida y, a menudo, fortuita. Si bien las nuevas empresas, las adquisiciones o las fusiones pueden conducir a nuevos mercados, también pueden dejar al fabricante con una capacidad mundial demasiado descoordinada en ubicaciones que tienen poco sentido estratégico. Y dado que la antigüedad y el tipo de bienes de capital varían de una planta a otra, la calidad y el coste de la producción mundial de cada planta también varían.

Los gerentes pueden empezar a reestructurar la producción analizando cómo fluyen los materiales de una planta a otra. Coordinar y simplificar el flujo de materiales requiere dos cosas: (1) equilibrar la producción verticalmente dentro de la cartera de producción, desde la fabricación de los componentes hasta el ensamblaje final; y (2) equilibrar la producción horizontalmente entre plantas que fabrican los mismos productos o productos similares.

Equilibrar la producción verticalmente requiere estrechar la conexión entre las plantas dispersas de ensamblaje final, subensamblaje y componentes. Hemos descubierto que la creación de un sistema global análogo a la gestión del inventario justo a tiempo en una sola planta garantiza la conexión más estrecha. Para ello, las empresas deberían elaborar primero sus previsiones de productos finales y comunicar los requisitos generales a todas las plantas de todos los niveles del proceso de producción. Cada planta puede utilizar estas previsiones para planificar la capacidad y los materiales. Luego, al funcionar en paralelo, los pedidos reales de los clientes se convierten en las «señales de atracción» para que la planta anterior del sistema produzca los componentes necesarios. Pero si bien una señal de atracción en una sola planta suele ser una señal física (una papelera kanban vacía, por ejemplo), en un sistema global con varias instalaciones de producción, la señal probablemente sea un mensaje electrónico enviado a través de una red de ordenadores.

El equilibrio horizontal, por otro lado, requiere la coordinación central de las plantas que se encargan de la misma etapa del proceso de fabricación, como la producción de un componente en particular o el ensamblaje final. Como los mismos productos suelen ser fabricados en diferentes plantas de una organización, el equilibrio horizontal implica asignar la producción en función del coste, la capacidad de la planta, las capacidades técnicas, la disponibilidad de los materiales y la cercanía con el cliente.

Por ejemplo, una empresa opera plantas de ensamblaje final en dos países, cada una con instalaciones dedicadas a la fabricación de metales que en el pasado fabricaban muchas piezas idénticas. El equipo anticuado de un taller de fabricación producía piezas torneadas complejas de manera muy ineficiente. El otro taller las producía de manera bastante eficiente, pero como sus trabajadores cualificados recibían salarios más altos, sus costes de fabricación de piezas simples de chapa metálica estaban muy por encima de los del primer taller. Al reasignar la producción (por ejemplo, asignar piezas torneadas más complejas a la planta con trabajadores cualificados y altamente remunerados), la empresa aprovechó los puntos fuertes de ambos talleres y ahorró casi$ 1 millón al año.

Gestión de la demanda. Los gerentes utilizan las previsiones de marketing y ventas (la base de la gestión de la demanda) para fijar las cuotas de ventas, planificar los cronogramas de producción y los requisitos de inventario, negociar los contratos con los proveedores y establecer los planes de ingresos corporativos. Si no es por otra razón que la gestión de la demanda, es necesario un sofisticado sistema de previsión global. Las empresas deben recopilar información a nivel local, integrarla en un sistema central y, a continuación, distribuir los datos consolidados a todas las operaciones locales.

Sin embargo, antes de invertir en una solución técnica, la dirección debe entender primero cómo utiliza la empresa las previsiones de la demanda actual para fijar la producción. El mayor problema al que se enfrentan muchas multinacionales es que la previsión de la demanda es un proceso con carga política. Desde la sede central, que puede estar al otro lado del mundo de las instalaciones de fabricación de la empresa, los altos directivos fijan la previsión anual al principio de cada ejercicio fiscal. Luego, se transfiere a las operaciones de fabricación para utilizarla en la programación de la producción. Pero como los analistas de Wall Street también utilizan la previsión como referencia para evaluar el desempeño de la empresa, los altos directivos desaprueban cualquier desviación del plan. Así que si los pedidos de los clientes comienzan a caer, pero los niveles de producción siguen siendo los mismos para cumplir las expectativas corporativas, el inventario se acumula y se culpa a los directores de fabricación. De hecho, los ajustes oficiales de las previsiones de producción suelen tardar meses en realizarse.

Para solucionar el problema, los directores de fabricación deberían tener la autoridad de ajustar los niveles de producción para que reflejen los pedidos reales. Durante los últimos años, Xerox ha rediseñado su proceso de gestión de la demanda global teniendo en cuenta este cambio. Hoy en día, los equipos de planificadores de producción y analistas de demanda de cada empresa operativa se reúnen semanalmente para revisar la producción de cada familia de productos y ajustar los niveles de producción e inventario. Cada equipo utiliza un sistema de modelado interactivo que muestra gráficamente la demanda histórica y proyectada de los clientes, la producción y los niveles de inventario, incluidos los datos relevantes de otras empresas relacionadas con Xerox.

Estos equipos de gestión de la demanda tienen la experiencia necesaria para tomar decisiones informadas sobre los cambios en la producción y la autoridad para implementarlos, lo que ha reducido semanas e incluso meses los tiempos de planificación de la producción. En un caso, un cambio rápido en el programa de producción de fotocopiadoras de una planta ahorrado$ 100 000 en costes de inventario y flete.

Cumplimiento del pedido. Para obtener una nueva ventaja de escala en la gestión de pedidos, las empresas deben centrarse en coordinar los pedidos de los clientes con la distribución a nivel mundial. El resultado es una gestión de los pedidos más eficiente, una reducción del inventario total de productos terminados y una entrega más rápida y directa. Las empresas deberían esforzarse por reducir todo el almacenamiento y el transporte innecesarios de los productos terminados cuando llegan a los clientes. Lo ideal es que los pedidos vayan a la fábrica más adecuada, que luego envía el producto directamente al cliente.

Las empresas pueden avanzar hacia este objetivo creando primero un sistema de gestión de pedidos en red mundial que lleve un registro del lugar donde se fabrican los diferentes productos, cómo se pueden configurar, dónde se encuentra el cliente y los precios de los productos en los diferentes mercados. Además, el sistema asigna el producto automáticamente a una planta cercana al cliente. Y al transmitir, validar, fijar el precio y programar un pedido de forma electrónica, la empresa puede reducir considerablemente el tiempo de todo el ciclo de gestión logística.

Tomemos, por ejemplo, los complejos problemas de tramitación de pedidos de Digital Equipment Corporation, que debe agrupar un conjunto único de componentes (plataformas informáticas, pantallas, impresoras, unidades de almacenamiento y equipos de comunicación) que fabrican diversas plantas de todo el mundo y, a continuación, enviar un paquete único y completo al cliente. Hace apenas unos años, el difícil sistema logístico de DEC implicaba negociaciones interminables entre las plantas individuales y los centros de distribución, lo que añadía tiempo y gastos a cada entrega.

Ahora el DEC ha simplificado el proceso: el objetivo es introducir un pedido solo una vez. Los procesadores de pedidos utilizan un sistema experto para configurar cada producto y, a continuación, coordinan la producción y el envío de cada pieza a uno de los nuevos centros de consolidación de DEC. Incluso antes de que lleguen los componentes, los empleados del centro de consolidación preparan los documentos de envío y programan la entrega final por parte de un transportista. El nuevo proceso reduce el número de transacciones, agiliza el flujo de distribución, mejora considerablemente el tiempo de entrega y aumenta la precisión de los pedidos y la satisfacción de los clientes.

Preparando el escenario para la integración global

Cada uno de los cambios funcionales específicos contribuye a una nueva ventaja de escala: productos flexibles, reducción de costes, procesos de fabricación simplificados, planificación realista basada en la demanda o mejor servicio de atención al cliente. Pero una vez que una multinacional reconozca la necesidad de una integración global, el objetivo final debería ser hacer cambios en los cinco aspectos básicos.

Evidentemente, no se trata de una tarea sencilla. Racionalizar todas las instalaciones y operaciones dispersas como parte de un todo coherente y establecer nuevos sistemas puede llevar años, especialmente para una gran multinacional. Si bien Xerox, DEC y otras empresas innovadoras han integrado algunos sistemas, incluso ellos se encuentran en las primeras etapas. Reconocemos que el cambio a menudo se produce a tropezones y no siempre surge de una visión general. Aun así, las empresas pueden utilizar tres directrices generales para sentar las bases de la integración global e impulsar los primeros cambios en la dirección correcta.

1. Afirme una misión de fabricación global. La estrategia de fabricación debe respaldar la estrategia empresarial global de la empresa y ser coherente en todas las instalaciones. Por muy tautológica que suene esta declaración, rara vez es válida. En algunas empresas, las operaciones regionales suelen fijar sus propias prioridades de fabricación y la dirección corporativa tiene poco poder para coordinar sus estrategias. En otras empresas, no existe ninguna estrategia de fabricación formal, solo una serie de decisiones de fabricación que se toman en diferentes momentos y en diferentes condiciones de la historia de la empresa. En ambos casos, el resultado final es una mala combinación entre la estrategia de fabricación y la estrategia empresarial.

Para alinear las dos estrategias, la alta dirección debería analizar las plantas existentes, incluida su ubicación, capacidad, la gama de productos que producen y la capacidad y voluntad de sus gerentes para comunicarse entre sí. Estudiar la infraestructura de fabricación en el contexto de una estrategia empresarial mundial puede señalar puntos débiles evidentes y sentar las bases para una misión de fabricación significativa.

Pero crear la misión de fabricación es solo el primer paso. La alta dirección debe públicamente declare su compromiso con la integración global y exponga a los empleados, clientes y proveedores la visión que tiene para la empresa. De esta manera, todo el mundo entiende el contexto de todos y cada uno de los cambios que se produzcan posteriormente.

En 1990, Gaynor Kelley, presidente de Perkin-Elmer Corporation, hizo un llamado para convertirse en «una sola empresa, global pero compacta, coordinada y eficiente». El plan de su empresa, que se distribuyó a todos los empleados, es un plan para que Perkin-Elmer deje de centrarse en la optimización de los activos de fabricación de cada planta y se centre en la coordinación de todas las plantas.

Del mismo modo, a principios de 1991, el presidente de NEC Corporation, Tadahiro Sekimoto, anunció públicamente sus planes para la integración mundial de la empresa. «Hasta hace unos años», dijo, «nos expandimos mediante la globalización lineal, con el control fluyendo de Tokio a las unidades extranjeras. Ahora perseguimos globalismo de malla, lo que significa descentralizado pero aún conectado». Empresas como NEC no solo han reconocido la necesidad de una «globalización en malla», sino también el hecho de que la integración no puede realizarse sin el conocimiento y el apoyo de todos los involucrados.

2. Desarrolle un perfil de capacidades. Los altos directivos deben entender primero los puntos fuertes y débiles de la estructura de fabricación actual. Deben tener una idea realista de las capacidades que la empresa aún necesita y dónde centrar la atención primero antes de poder elaborar un plan de acción específico.

Cualquier inventario de las capacidades necesarias debe empezar con un sistema eficaz de comunicaciones y procesamiento de la información. Los equipos de teleconferencia, el correo electrónico, el intercambio electrónico de datos, la computación distribuida y la conectividad de varios proveedores son esenciales para unir las instalaciones. De hecho, dado que lograr una nueva ventaja de escala depende de una comunicación rápida y precisa entre plantas lejanas, los altos directivos deberían hacer de la compatibilidad de los equipos informáticos y de comunicaciones una prioridad empresarial.

Por supuesto, las instalaciones bien conectadas son inútiles si los empleados no se entienden. También es crucial crear un «lenguaje» de gestión común (un conjunto universal de prácticas de gestión y sistemas de medición). En Xerox, por ejemplo, el programa Leadership Through Quality sentó las bases para las iniciativas de creación de redes globales de la empresa.

A medida que una empresa evoluciona su red de información y mejora sus habilidades de comunicación global, también debería evaluar cómo racionalizar las operaciones, pero a nivel mundial y no de una sola planta. Por ejemplo, al comparar sus capacidades con las de la competencia, una empresa puede identificar las brechas de rendimiento. Luego, los gerentes utilizan esta información para fijar objetivos ambiciosos para mejorar las capacidades.

Más importante aún, la evaluación comparativa no solo proporciona información a nivel de producto o planta, sino que también revela los puntos fuertes y débiles a nivel empresarial. Una empresa internacional de electrónica comparó sus plantas por función (compras, logística, fabricación) en función de una serie de dimensiones críticas (satisfacción del cliente, calidad de los productos y procesos, costes) y descubrió varias brechas de rendimiento. Pero en el proceso, la dirección descubrió que varias plantas tenían procesos de fabricación extremadamente eficientes. En ese momento, no había ningún mecanismo para transferir esa experiencia a otras plantas. Sin embargo, al identificar los éxitos, la empresa podría centrarse en transformar el proceso de fabricación en toda la organización, en lugar de limitarse a abordar las brechas de rendimiento específicas.

Esta empresa ha creado ahora una base de datos que incluye información sobre todas las plantas, organizada en 250 medidas de rendimiento distintas. La alta dirección alienta activamente a los directores de planta individuales a utilizar la base de datos para comparar el desempeño de sus instalaciones con el de otros miembros de la organización y compartir conocimientos sobre las prácticas más exitosas.

3. Identifique las opciones, elija un plan de acción y busque resultados específicos. Los temas más inmediatos y prácticos que abordarán los altos directivos son la redistribución de las plantas y los equipos y la reingeniería de los procesos críticos. Los gerentes deben decidir qué plantas cerrar inmediatamente y cuáles pretender expandir. Deben determinar qué procesos de fabricación requieren reingeniería y cuáles pueden continuar como están.

Un gran fabricante de equipos de capital, por ejemplo, consideró toda la gama de opciones para reestructurar sus cinco plantas, desde la centralización total hasta la descentralización total. Desarrolló un modelo para todas las opciones, que incluía el impacto de cada sucursal en el volumen de ventas locales y en la estructura de costes de la empresa a lo largo del tiempo. La empresa también incluyó los efectos de diferentes 11 funciones críticas en cada escenario estudiado. Por ejemplo, la dirección analizó qué proceso de desarrollo de productos funcionaría mejor en un sistema de cuatro plantas de fabricación en comparación con un sistema de dos, y sopesó los costes y los beneficios de cada escenario. Si bien llevó mucho tiempo, el análisis de esta empresa produjo un plan final que contó con un amplio apoyo en toda la organización.

Por supuesto, una vez que la empresa haya seleccionado un plan de acción, también debe obtener resultados rápidos y muy visibles. A pesar de que el cambio es un proceso a largo plazo, la dirección tiene que demostrar que progresa a corto plazo. De lo contrario, su misión más amplia podría fracasar, dado el mercado competitivo. Coulter Electronics comenzó a coordinar sus compras en todo el mundo mediante la creación de una base de datos sencilla y basada en un ordenador. El sistema se puso en marcha en unos meses con un coste mínimo y allanó el camino para otras mejoras organizativas fundamentales en las compras.

De hecho, una empresa puede centrarse en resultados específicos en cualquiera de las cinco funciones básicas para lograr victorias tempranas, sentar las bases e impulsar el objetivo final: un sistema de fabricación global totalmente integrado. Un paso más allá, la nueva ventaja de escala de una multinacional provendrá del aumento de la interacción al otro lado funciones. Cuando las empresas globalizan el proceso de diseño, por ejemplo, también pueden crear productos que sean más fáciles de fabricar. Y cuando las empresas globalizan las compras, la fabricación ya no está vinculada a una planta específica y los diseñadores no están limitados por los proveedores locales.

Una multinacional del futuro, totalmente integrada pero aún flexible, podría suministrar materias primas a sus plantas de componentes de una sola fuente; estandarizar el proceso de fabricación en sus plantas de ensamblaje final británicas, alemanas y estadounidenses; introducir los pedidos de los clientes en un sistema mundial de gestión logística de pedidos para que los productos se ensamblen y distribuyan desde el sitio más conveniente; e instalar una sofisticada red electrónica que vincule a los diseñadores de productos, los analistas de demanda y los planificadores de producción en todas las instalaciones. Empresas como esta racionalizarán las operaciones desde una perspectiva global, aunque eso signifique tomar decisiones difíciles e inicialmente costosas, como despedir a trabajadores en una planta de Tennessee para expandir otra en Brasil.

Los fabricantes multinacionales que coordinen y equilibren con éxito sus recursos globales se convertirán en empresas más fuertes y con mayor capacidad de respuesta, más capaces de reducir costes y atender a sus clientes de todo el mundo. Y las multinacionales de todos los tamaños que integren sus operaciones y logren una nueva ventaja en la escala de fabricación controlarán la competencia hoy y en el futuro.