La crisis de la fabricación: nuevas tecnologías, organizaciones obsoletas

Los competidores con sede en el extranjero siguen atacando los mercados estadounidenses, explotando sus bajos salarios o su sofisticación tecnológica superior o ambas. Los consumidores exigen niveles de calidad y diversidad cada vez más altos, lo que ha obligado a los fabricantes a mejorar las tolerancias y los diseños, eliminar los defectos y acelerar el ritmo de introducción de nuevos productos. Mientras tanto, los sistemas de producción justo a tiempo presionan a los proveedores OEM para que superen sus antiguos estándares de entrega y servicio. Los desafíos a los que se enfrentan las empresas de fabricación estadounidenses son asombrosos.

Afortunadamente, los directores de fabricación tienen nuevos recursos con los que responder a estos desafíos, un conjunto de tecnologías que se denominan colectivamente automatización programable. Estos incluyen el diseño asistido por ordenador (CAD), la fabricación asistida por ordenador (CAM), la ingeniería asistida por ordenador (CAE), los sistemas de fabricación flexibles (FMS), la robótica y la fabricación integrada por ordenador (CIM).

Estos avances prometen mejorarlo todo: coste, calidad, flexibilidad, entrega, velocidad, diseño, todo. Un estudio reciente sobre los sistemas FMS en 20 empresas estadounidenses mostró que se habían reducido en más de un 50%% la cantidad de mano de obra necesaria para realizar el mismo trabajo y reducir los costes totales del producto hasta en un 75%%. Las instalaciones de FMS han logrado reducir significativamente el número de trabajadores y personal indirectos, las tasas de rechazo y el tiempo necesario para introducir los productos.

Aun así, la mayoría de los directivos estadounidenses tienen dificultades para aprovechar estas ventajas. Durante años, los fabricantes han adquirido nuevos equipos de la misma manera que una familia compra un coche nuevo. Conduzca lo viejo, conduzca lo nuevo, disfrute de una conducción más rápida, suave y económica y siga con la vida como antes. Sin embargo, con la nueva tecnología, «como antes» puede significar un desastre. Los ejecutivos están descubriendo que adquirir un FMS o cualquiera de los otros sistemas de fabricación avanzados es más como sustituir ese coche viejo por un helicóptero. Si no comprende las revolucionarias capacidades de estos sistemas ni se prepara para ellas, se convertirán tanto en un inconveniente como en una ventaja, y serán mucho más caras.

Compre un helicóptero y podrá participar en nuevas actividades profesionales y recreativas, vivir en algún lugar remoto, desarrollar nuevos métodos de trabajo, tener una nueva perspectiva del terreno. Si no hace estas cosas, desperdicia la pequeña fortuna que pagó por la máquina y por adquirir nuevas habilidades y apoyo logístico. En resumen, no compra un helicóptero a menos que se comprometa a sacarle el máximo provecho. Tiene que organizarse para ello.

Gestionar la precisión

Las nuevas tecnologías de fabricación pueden sorprender a una organización empresarial, como un helicóptero generaría disrupción en la vida hogareña, ya que requieren un salto cualitativo en la precisión y la integración de una organización de fabricación. Las máquinas-herramienta automatizadas pueden producir piezas con especificaciones más precisas que el maquinista humano más experto, pero para ello necesitan instrucciones explícitas e inequívocas en forma de programas de ordenador.

El nuevo hardware ofrece más libertad, pero también posibilita más formas de triunfar o fallar. Por lo tanto, se requieren nuevas habilidades por parte de los directivos: imaginación integradora, pasión por los detalles. Para evitar la contaminación del proceso, por ejemplo, ya no es posible confiar en las personas que «sienten» sus máquinas o simplemente que anoten en un plan que los operadores deben «quitar las limaduras de hierro de la pieza». Al utilizar las nuevas máquinas-herramienta automatizadas, hay que decirlo todo con precisión matemática: ¿dónde está el ventilador que retira las limaduras y cuál es la orientación de la pieza durante el funcionamiento del soplador?

Además, la rigidez de los procedimientos que rigen el funcionamiento automatizado de las máquinas aumenta los efectos dañinos que los procesos anteriores defectuosos tienen en los procesos posteriores. Sin que los operadores de la máquina manipulen físicamente las piezas, no hay nadie que las realinee en un accesorio, ajuste las herramientas de corte o compense los pequeños errores de mecanizado u operación, ni nadie que inspeccione las piezas para detectar agujeros, grietas u otros defectos en los materiales. Para replicar el talento de un maquinista para reconocer los errores, los ingenieros y supervisores de un sistema automatizado necesitan una base de datos elaborada que incorpore, por ejemplo, un sistema experto que incorpore las reglas implícitas del maquinista experto, o una comprensión científica de la propia tecnología. Los ingenieros de procesos deben proporcionar los sensores del sistema para detectar los errores y los controladores programados para que interpreten las señales de los sensores e inicien las acciones correctivas o apaguen la máquina.

De hecho, los datos de control de la producción se volverán cada vez más inútiles para los operadores humanos en tiempo real a medida que los lotes de materiales se muevan por la línea. Es el ordenador que analiza la microestructura del procesamiento de un microsegundo al siguiente y el que toma medidas contra una pieza mal hecha. Por lo tanto, en la nueva era de la fabricación, el trabajo del gerente consiste principalmente en hacer que las piezas encajen, tanto el hardware del equipo como el software programado. Para maximizar las capacidades de las nuevas tecnologías, los directivos deben aprender a pensar más como programadores de ordenadores, personas que dividen la producción en una secuencia de micropasos.

En este sentido, la tarea de un director puede compararse con la de un director de cine. Si se ve de forma continua y desde cierta distancia, la película parece perfecta. Al parecer, el único desafío del director es inspirar a los actores. Pero los directores de escena que se convierten en directores de cine aprenden que los gestos que parecen sutiles en el escenario parecen bastante asquerosos en la sala de montaje. Una vez que los directores de escena pasan al cine, tienen que pensar más como editores de cine. Para controlar e integrar su producto, tienen que entender los matices de la acción, cuadro por cuadro.

Al igual que los directores de cine que dominan la edición, los directores de fabricación tienen que aprender a cortar y empalmar «fotogramas» de información pequeños y discretos y, luego, a crearlos de formas más elegantes y coherentes internamente. A un gerente que no entiende tan bien una parte del proceso de una fábrica como las demás le resulta imposible hacer las compensaciones necesarias, entre el coste y la fluidez, por ejemplo, o la velocidad y la solidez. Los gerentes deben desarrollar procedimientos con antelación, incluso antes de poner en marcha una planta, para tener en cuenta todas las posibles consecuencias, desde el diseño hasta el montaje.

Está claro que el nuevo hardware de fabricación funcionará mejor en una organización orientada a la estrecha integración del diseño, la ingeniería y el control de la planta. Los directivos que se ocupan de las tareas de fabricación avanzada deben pensar más como generalistas interdisciplinarios, personas con un profundo conocimiento del diseño de máquinas, la ingeniería de software y los procesos de fabricación. Deben aprender a dirigir a las personas con un alto nivel educativo que trabajan en grupos pequeños y muy unidos. Deben fomentar el aprendizaje empresarial y armonizar los esfuerzos de los especialistas. ¿Por qué más empresas estadounidenses no están haciendo los cambios necesarios para poner en marcha la nueva tecnología?

El verdadero impedimento no reside en las exigencias inherentes del hardware, sino en la infraestructura de gestión que se ha integrado en la mayoría de las empresas estadounidenses en los últimos 50 años. Esto incluye las actitudes, las políticas, los sistemas y los hábitos mentales que están tan arraigados y generalizados en las empresas que son casi invisibles para quienes están dentro de ellas. (Se dice que lo último que descubre un pez es el agua.)

Las actitudes gerenciales tradicionales, que se manifiestan en la toma de decisiones de arriba hacia abajo, los cambios fragmentarios y una mentalidad de «resultados finales», son incompatibles con los requisitos y las capacidades únicas de los sistemas de fabricación avanzados. Hasta que sus actitudes cambien, las empresas tardarán en adoptar las nuevas tecnologías y las que lo hagan correrán un alto riesgo de fracasar.

Esas actitudes no pueden cambiar sin una reforma profunda en la empresa moderna. Por un lado, la reforma implica cambios en los procedimientos de contabilidad de costes y medición del rendimiento, la gestión de los recursos humanos y la presupuestación de capital. En el siguiente nivel, significa nuevas estructuras organizativas que puedan adaptarse a relaciones de trabajo más interactivas y cooperativas. En un nivel aún superior, la reforma significa que los altos funcionarios deben cultivar nuevas habilidades y estilos de gestión. Es muy posible que se necesite una nueva generación de ejecutivos.

Divisiones corporativas: mi ganancia, su pérdida

La base de muchos de los problemas de la empresa manufacturera moderna es su estructura organizativa, que divide a las personas clave en distintas responsabilidades funcionales y mide su desempeño con diferentes criterios (consulte el diagrama). En una instalación típica, el grupo de compras adquiere materias primas y la alta dirección mide el desempeño del grupo de compras examinando el coste y la calidad de los materiales que compra y la puntualidad de su actividad. Los gerentes de materiales se miden por la rapidez con la que entregan los productos terminados y por el tamaño del inventario que mantienen. El grupo de producción normalmente se juzga por el coste, la calidad y la puntualidad de la conversión de materias primas a productos acabados.

Del mismo modo, el grupo de calidad se evalúa en función de lo bien que impide que las piezas defectuosas entren en el proceso de conversión y que los productos defectuosos salgan de él. El grupo de mantenimiento o ingeniería de fabricación, o ambos, se mide por el coste de mantenimiento y mejora del equipo y por percances como el tiempo de inactividad de las máquinas.

Un principio básico detrás de este diseño es que las responsabilidades de los administradores son iguales a su autoridad. Es decir, un grupo que supervise una determinada tarea debería ser responsable de las medidas que tome para llevarla a cabo. Además, el desempeño de esa tarea debería ser mensurable. Como no sería justo medir las actividades del grupo en dimensiones sobre las que su dirección tiene poco control, se han desarrollado medidas de rendimiento personalizadas. Cuanto más limitada sea la tarea, más estrecha será la medida.

Una fábrica dividida en estas funciones y evaluada con estas medidas puede funcionar bastante bien en un entorno estable como el que las empresas estadounidenses prosperaron durante 30 años después de la Segunda Guerra Mundial. Las presiones sobre cualquiera de estos subgrupos para que introduzcan mejoras marginales en el rendimiento (como mejorar la calidad, reducir el inventario, acortar los tiempos de entrega e introducir nuevos productos a un ritmo más rápido) se pueden gestionar en gran medida por sí solas. Cuando el objetivo sean pequeñas mejoras, un grupo podría pedir a otro que coopere ajustando ligeramente su comportamiento, siempre y cuando ese ajuste no afecte en gran medida a su propia calificación de rendimiento.

La planta tradicional

Sin embargo, los problemas surgen cuando mayor se requieren mejoras simultáneas en varias dimensiones, como es el caso de la nueva fabricación. Cuando funcionan de forma independiente, los subgrupos simplemente no pueden realizar mejoras drásticas. Sin embargo, la ayuda que un subgrupo presta a otro puede perjudicar su propio desempeño.

Al intentar reducir los inventarios, por ejemplo, muchas empresas han adoptado algún tipo de sistema justo a tiempo (JIT). En lugar de aceptar grandes cantidades de material comprado semanalmente o mensualmente, exigen entregas diarias o incluso más frecuentes de cantidades más pequeñas. Pero el JIT funciona mejor si la empresa solo trata con unos pocos proveedores que, por su flexibilidad, ubicación o ambas cosas, puedan responder rápidamente. Sin embargo, es posible que los proveedores más receptivos no puedan igualar los precios de los proveedores de bajo coste que se especializan en grandes cantidades. Por lo tanto, la ganancia del gerente de materiales es la pérdida del gerente de compras.

Para asegurarse de que pueden cumplir con los plazos de entrega, los supervisores de producción suelen mantener inventarios de respaldo de las piezas y los productos parcialmente terminados. Al principio, reducir estos inventarios aumenta las probabilidades de que el grupo de producción no cumpla con sus cronogramas. Las personas también trabajan con propósitos cruzados cuando una empresa trata de mejorar la calidad, reducir el tiempo de desarrollo del producto o introducir tecnología de control de procesos. Cuando las tasas de rechazo bajan, los gerentes de calidad se ven bien, pero los trabajadores de producción pueden parecer menos productivos únicamente en términos de producción. Por eso, no sorprende ver luchas internas entre los directivos y la resistencia de la fuerza laboral cuando una empresa se embarca en un ambicioso programa de mejora.

Los esfuerzos de los funcionarios financieros por medir el desempeño confunden aún más a la organización de fabricación. Los contadores suelen carecer de la información necesaria para demostrar qué tan bien (o qué tan mal) le va a la industria.

Cuando la contabilidad de costes estaba en pañales, era fácil asignar los costes fijos de producción a centros de trabajo o productos determinados. La mayor parte de los costes totales de producción eran costes variables, principalmente mano de obra y materiales directos, para los que se podían desarrollar sistemas de medición elaborados. Gastos generales, que comprendían solo 10% a 20% del total, se asignaron luego a productos y actividades específicos. Por lo general, esto se hacía identificando (o simplemente afirmando) una relación sólida entre los gastos generales y uno o más costes variables (normalmente mano de obra directa) y, a continuación, distribuyendo los gastos generales según el importe de ese coste variable incurrido.

Por ejemplo, si los costes de supervisión y apoyo a la fábrica fueran pequeños en comparación con la mano de obra directa, pero hubiera una relación numérica clara entre los dos (un supervisor por cada diez trabajadores, por ejemplo), se podrían determinar los costes de supervisión de un producto midiendo la relación entre los costes de supervisión y las horas de mano de obra directas sobre todos los productos. Entonces, el contador multiplicaría esa «tasa de carga de supervisión» por el número de horas de trabajo directas consumidas.

Sin embargo, hoy en día, el coste de la mano de obra directa en una empresa típica de alta tecnología rara vez supera los 10% de los costes totales; cada vez es inferior a los 5%, casi lo mismo que la depreciación. Los costes indirectos de fábrica (especialmente el control de materiales, el control de calidad, la ingeniería de mantenimiento y procesos y el desarrollo de software) han aumentado rápidamente. En muchas empresas, ahora equivalen a entre cinco y diez veces sus costes laborales directos. Por lo tanto, ver los costes laborales como un punto de referencia con el que distribuir todos los demás costes es un error. Las empresas suelen dedicar tres cuartas partes o más de su energía a medir los costes que probablemente representen menos del 15%% del total.

Al centrar la atención en los factores menos importantes del entorno de producción actual, los sistemas tradicionales de contabilidad de costes también distraen a los directivos de cuestiones más críticas. Sabemos de una empresa de alta tecnología cuyos gastos generales son casi nueve veces superiores a los costes laborales directos por hora de$ 10. Los gerentes de esta empresa están ansiosos por comprar piezas a los vendedores en lugar de fabricarlas. Si compran piezas, reducen sus costes (incluidos los costes de asignación) en (1+9) ×$ 10, o$ 100, por cada hora de mano de obra directa ahorrada.

Sin embargo, la supervisión de un número cada vez mayor de vendedores requiere personal adicional. Por lo tanto, esta empresa vio caer sus costes laborales directos mientras que los gastos generales aumentaron, lo que hizo subir su tasa de asignación de gastos generales para el resto de los productos y alentó a los gerentes a subcontratar aún más. Puede que sea un caso extremo. Pero no es atípico que muchas empresas hoy en día se vean impulsadas en direcciones imprevistas por los mandatos aparentemente inocuos de sus sistemas de contabilidad.

Incrementalismo irracional

Para reducir el riesgo que conlleva el cambio, las empresas suelen buscar mejoras fragmentarias a través de «islas de automatización». Su enfoque de la automatización industrial es similar al de la mayoría de las empresas de transporte que construyen sus estructuras de rutas: encuentran dos ciudades a las que pueden conectar y llegar con beneficios, y luego añaden gradualmente ciudades y rutas que son comparativamente rentables. A veces, una parte del sistema crece más rápido que otras, pero eventualmente se puede vincular de forma rentable con el resto del sistema. Del mismo modo, las fábricas suelen modernizarse mediante una serie de proyectos independientes, cada uno justificable en dólares hasta que, finalmente, se encuentre la forma de vincular estas islas individuales de automatización en un todo rentable.

Lamentablemente, este enfoque no suele ser apropiado cuando se avanza hacia la automatización computarizada. Ningún componente de una red CIM (un sistema de racionalización de piezas, un sistema CAD, un FMS, un sistema de recopilación de datos e información de la planta o un sistema de comunicación con los clientes) puede cumplir con los requisitos de rentabilidad de la empresa. Las devoluciones deseadas solo se materializan cuando todos estos anticipos estén disponibles.

Por esta razón, se debería construir un sistema CIM de la misma manera que Federal Express creó su famoso sistema de centro y radio, que revolucionó el negocio de la entrega de correo de un día para otro. Ninguna parte del sistema de Federal Express podría funcionar de forma eficaz hasta que todas sus partes estuvieran en su lugar: el depósito de manipulación y clasificación de materiales en Memphis; los aviones que volaban la ruta, los radios que salían desde allí; y los sistemas de recogida y entrega en cada nodo. Crear un sistema de este tipo requiere una visión estratégica, mucho dinero por adelantado y una enorme cantidad de paciencia.

Paradójicamente, a pesar de que este nuevo hardware fomenta el intercambio de más información en toda la empresa, permite que las diferentes partes de la organización de fabricación sean más independientes unas de otras. De hecho, el nuevo hardware alienta a las fábricas a dividirse en unidades más pequeñas (plantas dentro de la planta) de células dedicadas a fabricar familias de productos. Estas minifábricas tienden a estar estrechamente integradas, ser planas desde el punto de vista organizativo, se autogestionan casi en su totalidad y responden en gran medida a las cambiantes necesidades del mercado. El resultado neto es una reducción de la mano de obra, una reducción de los gastos generales y un aumento de la utilización de la capacidad. Es probable que la fábrica que surja de estos cambios sea más pequeña, entre un tercio y una quinta parte del tamaño de las fábricas tradicionales que generan volúmenes de productos similares.

Por cierto, la nueva tecnología también puede suponer una revolución en las relaciones entre la empresa y el cliente o, lo que suele ser lo mismo, entre los proveedores OEM y los oficiales de aprovisionamiento. Antes de la revolución industrial, la gente buscaba artesanos o pequeños talleres para abastecerse de prendas, vagones, armas y adornos. Los clientes describieron lo que querían y los artesanos les dieron la opción de personalizar el producto según sus deseos. El servicio era tan importante como el producto.

La producción en masa cambió profundamente la relación entre el cliente y el productor. Cambió el énfasis del comercio del servicio; los productos tuvieron que diseñarse para satisfacer las necesidades generalizadas de los grandes mercados. Con la producción en masa, el diseñador, el productor y el vendedor se convirtieron en tres personas diferentes que pertenecían a diferentes partes de la organización. Del mismo modo, la separación de los clientes de los proveedores hizo que las preferencias de los clientes se revelaran principalmente a través de sus decisiones de compra.

Las nuevas tecnologías de fabricación pasan de centrarse en las características del producto al servicio y se centran en los clientes. En consecuencia, restablecen estrechos vínculos entre productores y proveedores. El CAD y el CAE permiten a las pequeñas organizaciones diseñar prototipos de forma más rápida y económica que antes. Los componentes se pueden producir de forma eficiente en lotes relativamente pequeños, básicamente por encargo, mediante CAM y FMS.

¿Comando fuera de control?

Algunos ejecutivos han argumentado que, dado que las nuevas tecnologías de fabricación están evolucionando tan rápido, deberían dejar de invertir en ellas hasta que el ritmo del progreso técnico disminuya. Si hubieran retrasado de la misma manera la compra de un ordenador hasta que la tecnología informática se hubiera estabilizado, estarían esperando todavía.

Lo que temen quienes se resisten a la nueva tecnología, quizás no es su inestabilidad sino su tendencia a desestabilizar la cadena de mando. La interfuncionalidad que genera la nueva fabricación puede significar una cooperación mucho más informal en los niveles más bajos de la organización, entre ingenieros y analistas de mercado, diseñadores y fabricantes. Este tipo de trabajo en equipo no es un comportamiento natural para las empresas cuyas estructuras, políticas de personal y medidas de rendimiento funcionan según una mentalidad de mando y control.

Los defensores del mando y el control esperan que la alta dirección tome las principales decisiones de asignación de recursos, con la ayuda del personal y de expertos externos siempre que sea necesario. Su visión de la función de la organización de línea es simplemente operar las instalaciones, los sistemas y el personal establecidos de acuerdo con los objetivos de la alta dirección.

Los directores de mando y control asumen que cualquier especialidad de la que carezca una organización puede venir del exterior. Consideran que la tarea principal de la dirección es la asimilación, explotación y coordinación ordenadas de distintas fuentes de experiencia. Además, prosperan en las organizaciones jerárquicas en las que las principales relaciones entre las personas son verticales. Las decisiones, las recompensas y los castigos fluyen hacia abajo. La información vuelve a fluir.

Ninguna de estas suposiciones funciona bien en el nuevo entorno de fabricación. Especialmente vulnerables son las empresas que han separado el esfuerzo bruto de la inteligencia dividiéndolas: el personal de ingeniería que proporciona la inteligencia, presumiblemente, la organización de la línea de fabricación, el esfuerzo. La llegada de las nuevas tecnologías de fabricación hace que sea necesario volver a combinar esfuerzo e inteligencia para que sean más interactivas. En una empresa avanzada, un gran grupo de ingeniería tiene convertirse la organización de la línea (que en realidad se encarga de la producción y es responsable de los resultados de la fábrica), mientras que un pequeño grupo de fabricación simplemente proporciona apoyo al personal, lo que garantiza que el material y la información necesarios estén disponibles cuando los necesite.

Como he dicho anteriormente, las empresas que dominan las nuevas tecnologías de fabricación premian a los generalistas. Se esfuerzan por establecer relaciones horizontales estrechas en toda la empresa, de modo que los diseñadores de productos trabajen directamente con los diseñadores de procesos de fabricación, los gerentes de proveedores con los programadores de producción y los controladores de calidad. Las decisiones se llevan al nivel operativo y la experimentación que se lleva a cabo en el taller no se controla más desde arriba que la que se lleva a cabo en el laboratorio de I+D.

Además, a estas empresas no les gusta depender de organizaciones o vendedores externos para obtener experiencia. Respetan las capacidades de los demás, pero quieren desarrollar su propia gente, equipos y sistemas. Empresas bien gestionadas, como Lincoln Electric, Procter & Gamble, IBM y Hewlett-Packard, se esfuerzan mucho en contratar, formar y retener a personas altamente cualificadas a nivel operativo.

Los sesgos de la presupuestación de capital

En ningún lugar los prejuicios y las ineficiencias de las antiguas organizaciones de fabricación separadas funcionalmente se manifiestan de manera más llamativa que en el proceso de presupuestación de capital. Imagínese una empresa que esté pensando en ampliar su capacidad de producción mediante la compra de equipos estándar; otros cien telares, por ejemplo, para complementar varios miles de otros que llevan varios años en funcionamiento. Se entiende el coste de operar esos telares, los ingresos que se esperan de su operación se basan en una considerable experiencia en el mercado y las capacidades necesarias para operarlos ya existen. Es poco probable que la compra de telares requiera algo de la empresa más allá del dinero que cuestan, y es poco probable que su operación le proporcione algo más allá de los ingresos que generan.

Ahora, supongamos también que la empresa está considerando gastar la misma suma en un proyecto de I+D, quizás en experimentos con una nueva fibra sintética, cuyo potencial técnico y comercial es prometedor, pero también muy incierto. Al mismo tiempo, la empresa decide si amplía o no su aparcamiento, lo que supone un coste adicional, pero es esencial para su creciente número de empleados, proveedores y clientes.

Es evidente que estas tres inversiones implican diferentes exigencias para la organización. Generan oportunidades de negocio muy diferentes y crean valor de formas distintas. Los nuevos telares no hacen más que replicar las operaciones existentes y proporcionar un aumento de la capacidad en una empresa bien establecida. El desembolso en telar se ajusta casi a la perfección a las hipótesis estándar de presupuestación de capital. Pero, ¿qué hay del proyecto de I+D y el aparcamiento? La primera puede crear nuevos conocimientos, aunque no está claro qué será este conocimiento o cómo podría emplearse. El resultado final del proyecto de I+D puede depender de las inversiones futuras. El aparcamiento es valioso para el trabajo diario de la empresa, pero solo son gastos generales. La rentabilidad de cualquiera de las dos inversiones es impredecible. Tampoco los flujos de caja futuros se pueden identificar claramente, y el grado de interacción con otros proyectos y la naturaleza de los riesgos incurridos son casi imposibles de estimar.

La mayoría de las empresas, por supuesto, distinguen las diferencias entre los telares, la I+D pura y un aparcamiento. Lamentablemente, a menudo no se dan cuenta de que la mayoría de las propuestas de inversión se encuentran entre estos tres extremos y contienen elementos de cada uno de ellos.

Una empresa de productos metálicos se enfrentaba a un déficit de capacidad en su operación de tratamiento térmico. Tras un estudio realizado por el personal de ingeniería y reuniones con grupos de marketing, fabricación y plantas, el vicepresidente de fabricación ordenó al personal que redactara una solicitud de autorización de capital (CAR) para una nueva línea de tratamiento térmico continuo. La línea combinaría dos tecnologías avanzadas: un proceso de flujo continuo y un sistema de control computarizado.

El CAR se basó en un análisis del flujo de caja descontado del proyecto utilizando formularios y programas de ordenador estándar según las directrices establecidas por el personal corporativo. Pero a medida que avanzaba el trabajo, las proyecciones de los volúmenes de ventas y los márgenes de beneficio parecían inciertas. La nueva línea se diseñó para producir materiales con mayor resistencia y consistencia, pero era dudoso que los clientes pagaran más por estas calidades. Así que el CAR incluyó estimaciones conservadoras de marketing, fabricación e ingeniería para calcular los flujos de caja anuales del proyecto.

Además, la vida útil del equipo era de 20 años, pero como el equipo de marketing estaba dispuesto a comprometerse únicamente con una proyección de ventas de cuatro años, el CAR simplemente amplió las cifras de ventas y márgenes del cuarto año durante los 16 años restantes. También excluyó cualquier beneficio derivado de la mayor flexibilidad operativa de la nueva línea, los nuevos productos que podría facilitar o el conocimiento que generarían los sistemas computarizados, es decir, beneficios «blandos».

En este caso, había un evidente desajuste entre el proceso estándar de presupuestación de capital y el poder de la nueva tecnología. El comité ejecutivo estaba intentando decidir sobre los nuevos procesos como si se tratara de comprar algo así como un telar un poco más eficiente cuyos costes y beneficios fueran bien conocidos. De hecho, se trataba de comprar participaciones de mesa en una nueva tecnología de fabricación, una que proporcionaba tanto la producción tradicional como nuevas capacidades.

En visitas a docenas de fábricas estadounidenses, hemos visto un número asombroso de máquinas de 20 años o más en funcionamiento. De hecho, más de un tercio de las máquinas-herramienta estadounidenses entran en esta categoría. ¿Han adoptado estas empresas una estrategia consciente de competir con equipos obsoletos, averiados y que no pueden cumplir con las tolerancias requeridas?

Después de todo, se necesitan 20 años para crear una máquina de 20 años. Durante ese período, se deben haber estudiado varias propuestas de inversión y los directivos bien intencionados de varios niveles decidieron no sustituir el equipo. Para muchas empresas, el efecto acumulativo de estas decisiones ha sido devastador. Esta serie de decisiones —cada una de ellas sin duda justificable, pero colectivamente suicida— son una consecuencia menos de un plan estratégico que del funcionamiento normal de los sistemas de presupuestación de capital de las empresas.

Una vez que se dan cuenta de lo que está sucediendo, muchas empresas simplemente obligan a realizar nuevas inversiones cortocircuitando su proceso estándar de presupuestación de capital; por ejemplo, la alta dirección interviene para asumir la responsabilidad de tomar decisiones sobre las principales adquisiciones de equipos de capital. Pero este enfoque de arriba hacia abajo impide que los niveles inferiores de la organización entiendan cómo les pueden afectar las cuestiones estratégicas. También es vulnerable al proceso de preselección que separa las inversiones estratégicas de las no estratégicas. Lamentablemente, la mayoría de las empresas consideran que la elección del equipo de fabricación no es estratégica, aunque pueda cambiar la estructura de costes de la empresa, mejorar su capacidad de introducir nuevos productos y afectar a la forma en que interactúa con sus clientes.

Además, una empresa no aprende a aprovechar todo el potencial de los equipos avanzados a menos que esté organizada para hacerlo. Con demasiada frecuencia, el funcionamiento de los nuevos equipos de fabricación se delega en especialistas y se hace un seguimiento del rendimiento del equipo mediante los informes estándar de personal, utilización y tiempo de inactividad. Por lo tanto, los nuevos equipos se mantienen separados del resto de la organización y tienen poco impacto en la forma en que los ingenieros diseñan los nuevos productos, en la forma en que la oficina de personal contrata y forma a las personas, en la forma en que el marketing trata con los clientes o en la forma en que los controladores supervisan el rendimiento de la organización de fabricación.

Activos físicos o activos intelectuales

Los cambios radicales en la tecnología de fabricación (como la invención de la primera máquina-herramienta, el desarrollo de piezas intercambiables o la línea de montaje móvil) solo se producen una vez cada generación aproximadamente. Cuando aparece uno, hay poca experiencia a la que los directivos puedan recurrir; una larga experiencia puede proporcionar poca orientación para el futuro inmediato.

El error que cometen la mayoría de las empresas es tratar los nuevos equipos de fabricación simplemente como físico activos. La automatización programable exige un proceso de toma de decisiones mucho más interactivo y una estrecha integración de las funciones corporativas. También exige atención a las consideraciones no financieras y a largo plazo, en particular a su impacto en la intelectual activos.

Una vez más, la nueva tecnología de fabricación no solo crea y procesa materiales, sino que también crea y procesa información, información vinculada a través de redes de ordenadores y disponible en cada estación de trabajo. Si se forma y se anima a los trabajadores a utilizar esta información, el nuevo hardware se convierte en un medio poderoso para mejorar el conocimiento, haciendo que los no expertos sean expertos y que los expertos sean más expertos.

A principios de la década de 1980, Deere & Company comenzó a modernizar rápidamente sus instalaciones de fabricación. Creó una división de «Servicios de fabricación asistidos por ordenador», cuyo objetivo era desarrollar una variedad de paquetes de software y ayudar a los grupos operativos a implementar las nuevas tecnologías de fabricación. Como resultado de estos proyectos de desarrollo de software y consultoría interna, la división desarrolló una experiencia considerable en tecnología de grupo, planificación de procesos computarizada, sistemas de fabricación flexibles y fabricación integrada por ordenador. Para 1986, el grupo tenía la confianza suficiente como para proponer marketing de sus habilidades de software y consultoría de forma externa. Este nuevo negocio ha tenido bastante éxito y ha abierto nuevos mercados para los productos fabricados por Deere.

Lo ideal sería que la organización de fabricación estuviera compuesta por grupos de ingeniería multidisciplinarios que trabajan con potentes herramientas computacionales y que esté evolucionando de nuevas maneras. Tal inteligente las organizaciones son efímeras, se forman cuando surgen problemas y se disuelven cuando se resuelven; a menudo incluyen proveedores y otras personas externas. La estructura que asumen se basa en la forma en que se plantea el problema. Si se trata de ruido en un motor, la dirección crearía un equipo de ingenieros mecánicos; si se trata de una retroalimentación sensorial defectuosa en un motor, un equipo de ingenieros eléctricos. Aprovechar el potencial de estas coaliciones dinámicas se convierte en el nuevo desafío de la dirección.

Déjà Vu de nuevo

El siguiente anuncio del camión comercial internacional, alrededor de 1910, se exhibe en el Museo de

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Por lo tanto, el éxito final de una empresa depende de la eficacia con la que pueda pasar de medir y controlar los costes a elegir y gestionar proyectos que mejoren sus capacidades organizativas. Se necesitan nuevas medidas del rendimiento y nuevos enfoques de la inversión de capital en las empresas cuyos costes son en su mayoría fijos, relacionados no con la fabricación de ciertos productos sino con la creación de nuevas capacidades. La mejora continua en la ciencia de la producción es la medida definitiva de los fabricantes de talla mundial. Se esfuerzan al margen de su experiencia, y se esfuerzan en todos los frentes por ser mejores que antes. Se esfuerzan por ser dinámicos, aprendizaje organizaciones.

Por cierto, la automatización programable no solo hace que los costes de apoyo a la fabricación aumenten, sino que la mano de obra directa que queda pasa a ser mucho menos «variable». Las habilidades de los trabajadores son fundamentales para el éxito de una empresa; un despido podría significar la pérdida permanente de ese recurso. Al mismo tiempo, las empresas tienen que fomentar la cooperación entre los trabajadores para reforzar el valor del empleo a largo plazo. La gente trabaja mejor con la gente que conoce. Los costes variables más importantes para una empresa de fabricación avanzada pueden ser los costes de formación y readiestramiento de las personas.

Hace apenas unos años, escuchábamos una queja de los directores de fabricación: «La alta dirección no nos entiende. No entienden las presiones a las que estamos sometidos, las restricciones a las que tenemos que enfrentarnos o los limitados recursos a los que podemos recurrir. Si tan solo nos dieran la autoridad y los recursos que necesitamos, podríamos lograr las metas que nos han fijado».

Hoy son los altos directivos los que se quejan: «Nuestros directores de fabricación no nos entienden. No entienden la gravedad de la situación competitiva a la que nos enfrentamos ni la magnitud de las mejoras que debemos realizar si queremos sobrevivir. Les decimos: «Díganos cuáles son sus ideas y qué nuevos recursos necesita». Pero lo único con lo que vuelven es más de lo mismo. No parece que se den cuenta de que este nuevo entorno requiere nuevos enfoques».

Este cambio en el origen de las quejas revela quizás el problema más abrumador de todos. Durante los últimos 30 años, más o menos, los altos ejecutivos han tendido a elegir a un tipo determinado de persona para que dirija sus organizaciones de fabricación. Asumieron que si el proceso de fabricación estaba cuidadosamente organizado, dotado de personal y equipado, todo lo que necesitaban para que las cosas funcionaran sin problemas era un grupo de cuidadores. Peor aún, preferían a los cuidadores altamente especializados, hasta el punto de que muchas fábricas actuales se parecen a las instituciones académicas contra las que Ralph Waldo Emerson criticó hace 150 años, con personas que «se pavonean como tantos monstruos andantes: un dedo bueno, un buen cuello, un estómago, un codo, pero nunca un hombre».

Sin embargo, hoy en día las empresas comienzan a darse cuenta de que necesitan algo más que cuidadores y especialistas. Necesitan generalistas, personas con el talento de un arquitecto, que puedan sacar una hoja de papel nueva y diseñar algo nuevo.

Sin embargo, no es fácil convertir a los cuidadores en arquitectos. Lleva un largo período de entrenamiento, de prueba y error: nuevas expectativas y nuevas recompensas. Probablemente también necesite gente nueva, gente como los gigantes de la primera mitad de este siglo que establecieron la mayor parte de la infraestructura de fabricación perfectamente razonable —pero ahora fallida— común en la actualidad.