Fabricación: los nuevos argumentos a favor de la integración vertical

Desde que Robert Hayes y el fallecido William Abernathy expusieron las formas en que gestionamos nuestras empresas hasta el declive, los ejecutivos de las grandes empresas manufactureras han estado luchando con un problema estratégico central.1 Se trata de encontrar el equilibrio adecuado entre invertir en la integración vertical y fomentar el desarrollo de la tecnología de procesos entre los proveedores.

El problema para los directivos «no es su renuencia a tomar medidas y realizar inversiones», observaron Hayes y Abernathy, «sino que, cuando lo hacen, su acción tiene el resultado no deseado de reforzar el status quo. Al decidir integrarse hacia atrás debido a las aparentes recompensas a corto plazo, los directivos suelen restringir su capacidad de emprender iniciativas innovadoras en el futuro».

Con «direcciones innovadoras», Hayes y Abernathy se referían a los enfoques estratégicos que incorporan a la cadena de producción las formas más rentables y avanzadas desde el punto de vista tecnológico de fabricar los componentes. Admitieron que para cualquier fabricante, la integración regresiva elimina algunas funciones de compra y marketing, centraliza los gastos generales y permite unir los esfuerzos de I+D y diseño; cuando los componentes son, en efecto, materias primas (metales ferrosos o petróleo, por ejemplo), es casi seguro que la integración regresiva aumenta los beneficios. Sin embargo, para una empresa tecnológicamente activa (una que fabrica productos electrónicos de consumo sofisticados o productos duraderos), se enfrentaba a un grave riesgo. De hecho, Hayes y Abernathy sugirieron que lo mejor para una empresa así sería pujar por componentes individuales, no por otros negocios.

«[Los gerentes] pueden descubrir de repente que su decisión de tomar piezas importantes, en lugar de comprarlas, ha llevado a sus empresas a una tecnología anticuada». Puede que se vean «alejados de los esfuerzos de I+D de varios proveedores independientes al convertirse en su competidor». Además, cuando una empresa dedica su tiempo y recursos a dominar la tecnología que respalda el canal de suministro, puede que se distraiga de hacer bien su trabajo. «Los contratos a largo plazo y las relaciones a largo plazo con los proveedores pueden generar muchos de los mismos beneficios de costes que la integración regresiva sin poner en duda la capacidad de la empresa para innovar o responder a la innovación».

El continuo desarrollo de los sistemas de fabricación impulsados por ordenador durante los años transcurridos desde que Hayes y Abernathy emitieron su advertencia sin duda ha justificado una parte de su argumento, la parte que hace hincapié en las revolucionarias ventajas de la tecnología. Sabemos bastante sobre lo que se necesita para absorber los sistemas de fabricación avanzados en la planta; más precisamente, cómo transforman la planta; sabemos lo cara y agotadora que puede resultar la automatización.

General Electric lleva cinco años trabajando para transformar su complejo Appliance Park en Louisville (Kentucky) (donde fabrica lavavajillas, lavadoras y secadoras, refrigeradores y estufas eléctricas) en una operación altamente automatizada. Las islas de automatización introducidas en la planta de lavavajillas en 1983 han reducido los tiempos de ciclo de cinco días a varias horas y han ayudado a GE a aumentar su cuota de mercado de 30% a más de 40%. La nueva línea de refrigeradores, en la que $ Se gastaron 100 millones, se automatizan de un extremo a otro de la planta. En total, la producción de Appliance Park ha aumentado, mientras que el empleo ha bajado de 19 000 a 10 000 en la última década. Los gerentes de GE apenas necesitaron las distracciones de dirigir negocios de componentes que no eran ya los suyos durante esta transición de alto riesgo.

Al mismo tiempo, se ha demostrado que Hayes y Abernathy tienen razón en cuanto a la devolución de importantes funciones de diseño e I+D a los productores upstream. Muchos proveedores más pequeños, especialmente los fabricantes de piezas de la industria automotriz, han adquirido habilidades en sistemas de diseño y fabricación asistidos por ordenador. Muchos fabricantes de productos terminados han pasado a depender de proveedores innovadores y vendedores de máquinas-herramienta para desarrollar piezas robustas y sistemas de fabricación más eficientes, tareas que antes realizaban por sí solos. Por otro lado, muchos proveedores independientes deberían considerarse ahora miembros de la familia de la gran corporación; no son propiedad de la gran corporación, sino que están tan en deuda con ella que sus planes de negocios se controlan desde arriba. ¿Se acabó la era de la integración vertical?

Creemos que no. En nuestra opinión, la sólida empresa seguirá viendo la integración vertical como una parte fundamental de la reforma manufacturera. Sin duda, los principales fabricantes tienen que aprender a sacar el máximo provecho de los proveedores. Pero la reforma manufacturera y la integración atrasada están relacionadas de manera sutil con las tres etapas de producción que presiden los grandes fabricantes. Sin integración, las empresas de base tecnológica podrían acabar empobreciendo a los productores de componentes iniciales (las empresas que más inversiones necesitan) para ganar primas por las operaciones de ensamblaje y distribución posteriores, empresas que están comparativamente al ras. Esto no puede durar indefinidamente.

Tres niveles de producción

Las ventajas de la integración regresiva quedan más claras si analizamos detenidamente los niveles de producción y las fuerzas del mercado y las tecnologías avanzadas que dan forma a cada uno de ellos.

En términos generales, el proceso de producción se puede dividir en tres etapas: la etapa de ensamblaje, la etapa de subensamblaje y la etapa de componentes; en cada una de ellas hay un nivel diferente de fábricas y negocios. Los reproductores de discos compactos de Philips, por ejemplo, se fabrican en plantas diseñadas para fabricar reproductores terminados a partir de subconjuntos, normalmente, una plataforma (el chasis en el que se integran el motor, el láser y otras partes), una placa de circuito impreso, etc. Más conocidos, quizás, son los subconjuntos de automóviles: motores, cajas de cambios o frenos.

En la mayoría de los casos, los subconjuntos los producen a cierta distancia de las plantas de ensamblaje, ya sea por empresas independientes (es decir, proveedores de fabricantes de equipos originales (OEM) o por filiales de propiedad total (o parcial). Philips es propietaria de 400 fábricas, varias de las cuales producen subconjuntos, como tubos de imagen, motores para videograbadoras o reproductores de CD y plataformas para videograbadoras, no solo para Philips sino también para algunos de sus competidores. Las fábricas de tubos de imagen, por ejemplo, entregan aproximadamente 50% de su rotación a clientes que no son de Philips.

En la base de la pirámide de producción están los fabricantes de componentes; la etapa de componentes es el subensamblaje lo que el subensamblaje es el ensamblaje. Los componentes de un reproductor de discos compactos (plásticos moldeados, chips, resistencias y cables) pueden provenir de empresas independientes o subsidiarias, grandes o pequeñas. Los componentes de un coche son los ejes de equilibrio o los pistones incorporados al motor, o las piezas de chapa estampadas que se sueldan en «carrocerías blancas» sin pintar. Las fábricas de componentes de Philips producen resistencias, condensadores, artículos metálicos, semiconductores, piezas de plástico y otros artículos. Estas unidades también actúan como proveedores para clientes de dentro y fuera de la empresa.

Los sistemas de fabricación avanzados afectan a cada nivel de producción de una manera diferente, por lo que, en cada uno, el coste de no invertir en tecnología de procesos es muy diferente. Cada nivel compite para atender a un mercado distinto. Cada nivel tendrá problemas especiales con respecto a la flexibilidad de la producción y el control de calidad.

Considere, primero, los cambios en las prioridades estratégicas y de fabricación de las ensambladoras, las propias grandes corporaciones industriales. Durante la década de 1950, en una economía mundial caracterizada por la escasez, el precio era el criterio más importante para cualquier consumidor. La gente estaba contenta de tener una radio o un coche; los fabricantes estaban contentos de producir en masa productos duros, la mayoría de los cuales ahora parecen muy primitivos, en enormes lotes a lo largo de líneas de montaje móviles y con la mano de obra más barata posible. Durante la década de 1970, tras el fuerte aumento de la prosperidad, la calidad pasó a ser tan importante para los consumidores como el precio. Cada vez más, los consumidores exigen productos de calidad que se adapten mejor a las necesidades y gustos individuales, productos para jóvenes profesionales, familias y jubilados.

Por eso, las empresas como Philips tienen que ser particularmente buenas en la flexibilidad de fabricación, la producción de productos personalizados dirigidos a los nichos de mercado. Para competir eficazmente en los mercados mundiales, debemos diferenciar nuestras líneas de productos desde el principio, sin sacrificar la calidad ni el precio. A mitad del juego, debemos ser lo suficientemente flexibles como para aumentar considerablemente el volumen en los segmentos en los que la demanda demuestra ser alta. Por último, debemos rediseñar nuestros productos sin descanso para que no se queden más tiempo que su bienvenida.

Basta con echar un vistazo a los productos de audio y vídeo, cuyo ciclo de vida comercial se ha reducido a un año, en algunos casos incluso menos. Philips produjo unos 100 modelos de televisores en color diferentes en 1972. En la actualidad, su línea de productos en todo el mundo incluye más de 500 modelos diferentes. En cuanto a los reproductores de CD, Philips lanza una nueva generación al mercado casi todos los años y cada generación ofrece un salto adelante en estilo y tecnología. Philips produjo 10 tipos de reproductores en 1982, 150 en la actualidad. Es casi seguro que las empresas manufactureras que no se esfuercen por acortar los ciclos de vida de los productos de esta manera se verán superadas por la competencia.

Cómo les va bien a los ensambladores

Por eso, las nuevas presiones de marketing y los avances tecnológicos están haciendo que Philips se replantee sus prioridades de inversión. ¿Qué tipo de estrategia de fabricación es la adecuada para los ensambladores? A corto plazo, probablemente no sea buena idea invertir mucho en sistemas de fabricación flexibles y avanzados, todavía no. Los gerentes aún no pueden comprar robots que sean a la vez flexibles y económicos como para gestionar cambios importantes en el diseño de los productos finales, cuyos ciclos de vida son intrínsecamente cortos. Es más sensato que los ensambladores dividan una planta en fábricas centradas dentro de las fábricas; es más rentable pagar a personas motivadas y pagar por máquinas más o menos dedicadas, máquinas que son lo suficientemente flexibles como para gestionar las variaciones de diseño en una generación de discos compactos o videograbadoras y que luego se pueden rediseñar o incluso desechar cuando nazca la nueva generación.2 En la fábrica de Wetzlar, Philips fabrica radios para coches con un sistema de montaje modular en el que cada módulo estándar solo realiza un número limitado de tareas de montaje. Restablecer el sistema para una nueva generación de radios ha demostrado ser una operación sencilla hasta ahora.

La flexibilidad clave para los ensambladores a largo plazo es el tiempo de configuración necesario para pasar de una generación de productos a la siguiente. Cuando se entregan productos rápidamente y se reacciona a las cambiantes demandas del mercado acortando los ciclos de los productos, por supuesto, no vale la pena perseguir economías de escala. Se pueden obtener eficiencias más importantes reduciendo los inventarios de trabajo en curso, los inventarios de existencias, el tiempo de producción y los costes de transporte.

Estas consideraciones hacen que sea más atractivo que nunca establecer fábricas de ensamblaje cerca de los mercados finales. Hacen necesaria la introducción de operaciones justo a tiempo. De hecho, las empresas industriales añaden valor (y obtienen altos márgenes de beneficio) menos refinando el proceso de ensamblaje que haciendo un marketing agresivo, distribuyendo con astucia y respaldando a sus clientes minoristas con una entrega rápida, un servicio satisfactorio y un diseño atractivo.

Hay excepciones, sin duda. Cuando el mercado se mantenga estable (y la competencia de los japoneses sea poco probable), un gran fabricante bien podría justificar una inversión a largo plazo en la automatización del ensamblaje. El mercado de refrigeradores de GE es un buen ejemplo. Aun así, la mayoría de los productores de productos duraderos no pueden darse el lujo de planificar con tanta antelación. Para la mayoría de nosotros, el secreto del ensamblaje es la flexibilidad y el secreto del ensamblaje flexible es la organización de máquinas bastante simples con personas, los seres más complejos y flexibles. Si lo piensa bien, los avances de Volvo en el concepto de equipo de trabajo pueden haber hecho más para enseñar a los grandes fabricantes nuestras «fábricas del futuro» que los avances de GE en la automatización.3

La planta de aspiradoras de Philips en Hoogeveen (Holanda) pasó recientemente por una reorganización para simplificar el flujo de productos, hacer que la organización gerencial fuera más ágil y plana e instituir circuitos rápidos de información y retroalimentación, incluidos especialistas del desarrollo, la ingeniería, la producción y el marketing. Lo ideal es que la dirección de la asamblea sea visible y vigorosa. Las relaciones informativas serán cooperativas más que autoritarias. Los sistemas de ensamblaje garantizarán una comunicación y una retroalimentación rápidas de la información en toda la organización. Una organización sencilla, clara y orientada al producto derribará las barreras entre los ingenieros de diseño, los ejecutivos de fabricación y los especialistas en marketing. La flexibilidad y la burocracia no se mezclan.

Nada de esto quiere negar que la robótica probablemente nos haga avanzar hasta el punto en que los ensambladores (aquellos que han perfeccionado las operaciones de flujo) puedan reemplazar a las personas. Entonces, la automatización se traducirá en una calidad aún más uniforme en el ensamblaje y menos interrupciones en la línea; las mejoras impulsadas por ordenador en la medición y la calibración ya están reduciendo el tiempo que los operadores necesitan para detener la línea para restablecer las máquinas o registrar los datos de control de calidad. Sin embargo, los importantes avances en la calidad del ensamblaje hoy en día no provienen tanto de la arquitectura de los chips como de la organización de las personas, de la fabricación integrada por personas, no de la fabricación integrada por ordenador.

Subensamblajes, componentes, calidad

La cuestión de la calidad, de cómo la incorporan los principales fabricantes en el montaje, nos lleva a relaciones nuevas y decisivas entre los tres niveles de producción. También nos lleva al meollo de la cuestión. No es discutible que una fuerza laboral motivada y bien organizada es importante para ensamblar productos de calidad. El la mayoría Sin embargo, los importantes avances en la calidad no provienen de nada que los ensambladores hagan en sus fábricas, sino de lo que los subensambladores hacen en las suyas.

Durante los últimos cinco años, las industrias de bienes duraderos han logrado una reducción sorprendente en el número de piezas y subconjuntos que tienen que encajar para fabricar un producto final. Es esta reducción la que, más que cualquier otra cosa, se debe al aumento de la calidad del producto. Philips, el mayor fabricante mundial de reproductores de discos compactos, ha reducido el número de subconjuntos en 75% en los últimos cinco años. Las empresas de fabricación más proféticas han estado trabajando con los proveedores OEM para diseñar subconjuntos que sean más fáciles de fabricar, que incluyan más funciones pero menos componentes y que estén diseñados para que encajen de formas más predecibles. Menos piezas significan menos oportunidades de error.

Diseño para ensamblaje Hemos estudiado 29 productos, incluidos reproductores de discos compactos, cámaras de vídeo, teléfonos y planchas portátiles, de 1984 a 1986. En total, se han reducido notablemente el número de componentes y las operaciones de ensamblaje, y las correspondientes reducciones de costes.

Quizás el más conocido de estos programas de productos sea la impresora IBM Proprinter, la mayoría de cuyas piezas moldeadas resilientes se unen entre sí y requieren quizás un tercio del número de operaciones de ensamblaje que las impresoras de modelos anteriores. Los subconjuntos de la impresora Proprinter se pueden fabricar tanto que los robots pueden montarlos, mientras que hacer el trabajo de forma manual solo lleva unos tres minutos. (De manera reveladora, tras construir las unidades para el ensamblaje de máquinas, IBM transfirió las operaciones de ensamblaje de una línea robotizada en Charlotte (Carolina del Norte) a líneas de mano de obra directa en su planta de máquinas de escribir en Lexington, Kentucky.

Por supuesto, reducir el número de subconjuntos ha sido una propuesta muy cara. Al principio, IBM comprometió a los ingenieros de fabricación a desarrollar subconjuntos para la Proprinter, incluidas las inversiones en máquinas de moldeo por inyección robotizadas y componentes de plástico y metal fundidos. Las empresas de subensamblaje suelen realizar una inversión comparativamente mayor en automatización e I+D que las empresas de ensamblaje. Philips invirtió más de$ 250 millones en un tubo de imagen plano y cuadrado para una nueva generación de televisores en color (CTV).

No debería sorprender, entonces, que la lógica que trabaja en las relaciones entre ensambladores y subensambladores funcione también en las relaciones entre los productores de componentes y los subensambladores, solo que más. Las mejoras tecnológicas y las innovaciones de diseño que han aumentado la complejidad de los productos y vehículos eléctricos han reducido, al mismo tiempo, en gran medida la complejidad de ensamblarlos a partir de componentes y subconjuntos. Las nuevas generaciones de semiconductores, piezas integradas de plástico y metal, cerámica, dispositivos montados en superficie, interruptores, todo esto se ha traducido en una eficiencia sorprendente.

Desde 1984, Philips ha reducido el número de piezas de su reproductor de discos compactos en 75%. Ha simplificado las videograbadoras con una reducción de 55 piezas%, sintonizadores de 45% y amplificadores de 40% . Y la tendencia no se ha limitado a los fabricantes de productos audiovisuales. Swatch ha reducido el número de componentes de sus relojes de 150 a 51. De manera menos drástica, aunque quizás más significativa, Ford ha reducido el número de componentes de su automóvil promedio de 30 000 a 22 000. Se han realizado cambios similares en los hornos microondas, los ordenadores personales, las fotocopiadoras de oficina y los compresores de aire.

Estas reducciones se han traducido en una mejora de las tasas de productividad en el montaje. También han significado, claramente, una disminución del valor añadido de las operaciones de ensamblaje en su conjunto. En el caso de los productos finales, incluso aquellos que dependen casi por completo de la mano de obra directa para unir sus piezas, el ensamblaje final constituye solo una pequeña parte del contenido total de mano de obra. Se ha producido un fuerte cambio en la distribución del valor añadido hacia la etapa de componentes. En 1969, el montaje de un CTV tardaba 12 horas y media; hoy el proceso tarda unos 60 minutos y el tiempo transcurrido se reducirá considerablemente en los próximos años.

En Philips, la estructura de costes de los productos electrónicos de consumo (CD, CTV, ordenadores o procesadores de texto) suele consistir en 70% material, 5% mano de obra directa y 25% otros costes, como mano de obra indirecta, edificios e intereses. Hoy en día hay más valor añadido en construir el tubo de imagen que en montar todo el CTV. Se puede observar un cambio correspondiente en la inversión: en 1986, los componentes ascendían a 13% del$ 26 mil millones de rotación, pero 30% de toda la inversión de la empresa se destinó al área de componentes. En el futuro, los componentes se llevarán una parte aún mayor del pastel de inversiones.

Por cierto, se entiende fácilmente por qué las oportunidades de introducir tecnología avanzada en la fase de componentes tienden a ser mayores que en otras etapas. Como dijimos, no es probable que un equipo de fabricación flexible que sea lo suficientemente grande e inteligente como para gestionar cambios importantes en las rutinas de ensamblaje no sea lo suficientemente barato ni asequible. Pero los equipos que permiten a los fabricantes de componentes mecanizados o moldeados más pequeños ser realmente flexibles son mucho más baratos, mucho más fáciles de usar y ya están en funcionamiento. Ramchandran Jaikumar escribe con agudeza que la tecnología FMS permite a los fabricantes de piezas —los que están en buen estado— producir prácticamente cualquier componente con una calidad muy alta y a un coste igual al que antes solo cabía esperar de la producción en masa.4

Y así, cuando las fábricas que producen subconjuntos tienden al CAD/CAM y a un alto grado de automatización flexible, la tendencia entre las fábricas de componentes pasa de la mecánica de alta precisión a la mecánica de ultra alta precisión, de la tecnología micrométrica a la tecnología submicrométrica, desde piezas de plástico o metal hasta piezas de plástico/metal integradas. Las tolerancias en estas fábricas se han vuelto muy exigentes. Los costes de la I+D no tienen precedentes.

Los proveedores crecen, no se enriquecen

Dada la enorme inversión en I+D necesaria para fabricar componentes de forma competitiva, parece obvio que los fabricantes de componentes tenderían a crecer cada vez más (es decir, cada vez menos) y tendrían que disfrutar de márgenes de beneficio relativamente altos. Jaikumar sostiene que, gracias a la nueva tecnología FMS, el tamaño ya no es una barrera de entrada. Sin embargo, hay otros factores que ponen a los fabricantes de componentes pequeños en una clara desventaja.

Para entenderlo, es útil dividir la industria de los componentes en dos áreas: microelectrónica y piezas mecánicas. El área de la microelectrónica presenta un claro argumento a favor de lo grande. La nueva fábrica de chips de Philips en Nimega (Holanda) costó más de$ 250 millones. La rotación necesaria para recuperar una inversión de este tipo de forma rentable es, en consecuencia, alta. Y desarrollar nuevos componentes en esta área también puede implicar desarrollar nuevos materiales y procesos. El producto y el proceso no se pueden ver por separado; Philips y Siemens juntos gastaron alrededor de$ Mil millones dominando la tecnología submicrométrica.

La industria relojera suiza tradicional no estaba integrada verticalmente. Estaba formada por relojeros que diseñaban y ensamblaban los componentes de un gran número de pequeños proveedores independientes. Cuando la industria relojera japonesa ganó una gran parte del mercado mundial de relojes con el suministro de relojes de cuarzo, los suizos quedaron desconcertados. La tecnología del cuarzo era totalmente nueva para los proveedores suizos y muchos de ellos no podían ni querían adoptarla. Swatch, el símbolo de la recuperación suiza, es el resultado de un esfuerzo concertado que incluye todos los pasos de la cadena de producción, desde los componentes hasta el ensamblaje final.

Pero los componentes de alta tecnología también se encuentran en el área de la mecánica, razón por la cual el fabricante de automóviles alemán Daimler-Benz se hizo cargo de AEG (un$ 3,5 mil millones de dólares (empresa). Daimler-Benz también absorbió a Dornier ($ 750 millones) por sus conocimientos en fibras de carbono ligeras y aleaciones sintéticas, y MTU ($ Mil millones) para su capacidad de investigación y fabricación de cerámica. Los grandes proveedores de componentes, que tienen bases tecnológicas más amplias, están en mejores condiciones para introducir nuevas tecnologías en cualquier parte de sus negocios que los pequeños proveedores.

Y con respecto al tamaño, la imagen es la que cabría esperar. Los fabricantes de componentes —los que han sobrevivido— han crecido enormemente en los últimos diez años, una tendencia que queda clara tanto si se piensa en los fabricantes de componentes electrónicos como Emerson Electric, como en los fabricantes de componentes de automóviles comparativamente pequeños, como Simpson Industries. Sin embargo, con respecto al crecimiento de los márgenes, el panorama es sorprendentemente sombrío. En general, los beneficios son mucho más altos para los fabricantes y vendedores de productos finales que para los fabricantes y vendedores de componentes. Los grandes beneficios provienen de la venta de ordenadores o automóviles, no de la venta de patatas fritas o ejes.

Los motivos de este patrón están muy claros. Los márgenes de los componentes de uso general (interruptores, cables, resistencias, pernos) son más bajos que los de los componentes personalizados. Y para muchos de estos componentes de baja tecnología, a menudo aparecen sustitutos de alta tecnología con una mejor relación precio/rendimiento, lo que lleva al dumping y a una mayor reducción de los márgenes. Es cierto que los fabricantes de componentes estándar se benefician de la producción a gran escala. Pero la mayoría de los beneficios de la escala se ven mitigados por una competencia brutal.

En cuanto a los costes de los componentes personalizados, su desarrollo solo se puede amortizar durante mucho tiempo, al menos tres años en la industria del automóvil. Sin embargo, el éxito del producto final en el que se diseñan los componentes personalizados está casi en su totalidad en manos de los fabricantes de componentes. Philips o Ford presentarán una gama de productos en los próximos cinco años; los consumidores no los aceptarán todos. Pero los fabricantes de componentes tendrán que hacer ofertas para fabricar las cosas que contienen todos y, en muchos casos, producir prototipos junto con sus ofertas. Estos productores no pueden esperar recuperar los costes de todos los componentes que diseñan; otra razón, dicho sea de paso, por la que la versatilidad que conlleva el tamaño es una ventaja.

Nada de esto quiere sugerir que los principales diseñadores de fabricación pretendan crear productos finales principalmente a partir de componentes personalizados. De hecho, es todo lo contrario. Nuestra mejor estrategia de diseño es construir lo más posible a partir de piezas estándar, pero desarrollar una ventaja de propiedad en ciertos componentes críticos: chips, barajas, circuitos impresos, etc. Por supuesto, esta estrategia solo aumenta las dificultades de los fabricantes de componentes. Suele eliminar la personalización, de ahí las oportunidades de crear artículos con márgenes altos.

Para ser francos, el típico gran fabricante de productos finales aporta una parte desproporcionadamente pequeña del valor añadido, mientras que el fabricante típico de componentes se queda con una parte desproporcionadamente pequeña de los beneficios. Cara, el principal fabricante gana; al final, el fabricante de componentes pierde. Todo lo cual, obviamente, nos lleva de nuevo al tema de la integración vertical.

Como la mayor parte del contenido tecnológico de los productos finales se encuentra en los componentes, donde los beneficios son escasos, los principales productores de productos tecnológicamente sofisticados tendrán que competir de forma más agresiva por el liderazgo mundial en el desarrollo y la producción de componentes, algo que las empresas japonesas han estado haciendo desde el principio. Mire la clasificación de 1986 de los principales fabricantes de circuitos integrados por ventas:

1. CUELLO

2. Hitachi

3. Toshiba

4. Motorola

5. Instrumentos de Texas

6. Philips

7. Fujitsu

8. Matsushita

9. Mitsubishi

10. Intel

Los fabricantes de productos finales que necesitan microprocesadores se están apoderando poco a poco de este negocio; la lista ni siquiera incluye compañías como IBM (el mayor productor mundial de chips) y Hewlett-Packard, que fabrican chips únicamente para su propio uso.

Es cierto que los grandes fabricantes pueden querer hacerse cargo de las operaciones de ciertos componentes en cualquier caso, aunque solo sea para facilitar la coordinación de las funciones de diseño. Lo que queremos decir es que, independientemente de las consideraciones de diseño, las presiones financieras, en última instancia, los obligarán a hacerse cargo de más fabricantes de componentes. Las grandes empresas multinacionales de electrónica, como Philips, están especialmente impulsadas en esta dirección. Solo dentro de la empresa integrada habrá un flujo seguro de componentes avanzados a los fabricantes de productos finales y un flujo de capital de vuelta a los fabricantes de componentes. El círculo solo se cierra firmemente mediante la integración vertical.

Los fabricantes que no inviertan en la integración vertical pueden disfrutar, durante un tiempo, de algunas ventajas en metálico. Sin embargo, eventualmente harán que los productores de componentes quiebren o, más probablemente, se encuentren comprando componentes de sus propios competidores. Philips se hizo cargo de Signetics en la década de 1970 para evitar esa competencia. Hace poco, Philips creó su propia fábrica para producir pantallas de cristal líquido (LCD).

Así que la pregunta es sobre los objetivos empresariales. Si tiene la intención de maximizar la rentabilidad de las inversiones, es muy posible que decida vender proveedores. Sin embargo, si se esfuerza por ser líder en el mercado mundial, se esforzará por lograr la integración vertical.

¿Serán los competidores sus proveedores?

Para ser justos con Hayes y Abernathy, las condiciones en las industrias de la electrónica son algo diferentes a las condiciones de, por ejemplo, la industria automotriz. Los proveedores de automóviles pueden formar una parte tan importante de la familia que las principales compañías de automóviles garantizarán unilateralmente el flujo de capital a proveedores de alta calidad, ya sea para mantenerlos solventes o para financiar proyectos de investigación prometedores. Me vienen a la mente los fabricantes de equipos de control de calidad de visión artificial.

Sin embargo, los proveedores de automóviles en Michigan, como en todos los demás lugares, apenas están prosperando. El estribillo que se escucha una y otra vez es que los accionistas están perdiendo la paciencia con márgenes muy reducidos. Si los proveedores pudieran unirse y construir su propio coche, sería otra cuestión. Pero eso, para los fabricantes de componentes, siempre es otra cuestión.

Desde este punto de vista, la creciente fortaleza de las empresas del Lejano Oriente (especialmente las japonesas) en la industria de los componentes constituye una amenaza definitiva para los fabricantes occidentales de grandes volúmenes. En algunas áreas, las empresas del Lejano Oriente ya ocupan una posición casi monopolística. Incluso en el importante área de los semiconductores, un bastión tradicional de los Estados Unidos, hemos visto a los japoneses hacer grandes avances.

La presión incesante sobre los precios obligará a buscar sin cesar componentes con mejores relaciones precio-rendimiento. Los avances futuros en la industria de la televisión, por ejemplo, se llevarán a cabo en los circuitos integrados, los dispositivos de montaje en superficie y los tubos de imagen. Un productor de televisores que no participe lo suficiente en la investigación en estas áreas se encontrará en una posición competitiva muy débil. (Philips está investigando una nueva generación de tubos CRT de alta definición, tubos de pantalla ancha, nuevos chips de procesamiento, televisores de proyección y pantallas LCD). Muchas mejoras en la industria del automóvil provendrán de la electrónica y de nuevos materiales, como la cerámica. Pero, ¿las industrias occidentales en general pasarán a depender de las empresas japonesas integradas para obtener componentes críticos?

En general, la tendencia de muchas empresas occidentales hacia una menor integración vertical parece cada vez menos realista. La flexibilidad en las fases posteriores y la innovación en las fases iniciales son fundamentales para la renovación de la fabricación. Y esto significa que las grandes empresas tendrán que integrar sus actividades a lo largo de la cadena empresarial y planificar cuidadosamente la transferencia de capital de un eslabón a otro. Sin lugar a dudas, los fabricantes se enfrentan a un mundo nuevo. La sólida empresa del futuro se parecerá, por nuevas razones, a las sólidas empresas del pasado.

1. Robert H. Hayes y William J. Abernathy, «Managing Our Way to Economic Decline», HBR julio-agosto de 1980, pág. 67.

2. Para una defensa de este punto de vista, consulte Richard J. Schonberger, «Frugal Manufacturing», HBR, septiembre-octubre de 1987, pág. 95.

3. Exploramos este desarrollo en «Hacia la fábrica del futuro», McKinsey Quarterly, Primavera de 1986, pág. 40.

4. Ramchandran Jaikumar, «Fabricación posindustrial», HBR noviembre-diciembre de 1986, pág. 69.