Guerra de maniobras: ¿Puede la estrategia militar moderna llevarlo a la victoria?

Los negocios han sufrido una transformación drástica en los últimos años. También lo ha hecho la guerra.

Todos los ejecutivos conocen de primera mano los abrumadores desafíos del entorno empresarial del siglo XXI: cambios rápidos y disruptivos, oportunidades fugaces, información incompleta, una sensación general de incertidumbre y desorden. Si bien los comandantes militares llevan mucho tiempo enfrentándose a estos desafíos en el campo de batalla, superarlos se ha hecho aún más difícil en el mundo actual del armamento electrónico, las líneas de batalla borrosas y los enemigos amorfos.

La estrategia militar, al igual que la estrategia empresarial, ha tenido que evolucionar en respuesta al entorno cambiante. Esto ha llevado a centrarse cada vez más en un enfoque del conflicto armado llamado guerra de maniobras. Reconocida como una filosofía de combate viable durante los últimos 65 años, la guerra de maniobras cobró protagonismo en la última década porque se adapta muy bien al entorno de combate actual. Aunque está diseñado para el campo de batalla, el enfoque ofrece una forma novedosa y útil de pensar en la estrategia empresarial, ya que permite a los ejecutivos capitalizar los formidables desafíos a los que se enfrentan ahora, en lugar de sucumbir ante ellos.

La guerra de maniobras representa, en palabras del manual doctrinal del Cuerpo de Marines de los Estados Unidos, Combate de guerra— «un estado mental empeñado en destruir al enemigo moral y físicamente paralizándolo y confundiéndolo, evitando su fuerza, explotando rápida y agresivamente sus vulnerabilidades y golpeándolo de la manera que más le perjudique». Su objetivo final no es destruir las fuerzas del adversario, sino hacer que no puedan luchar en un todo eficaz y coordinado. Por ejemplo, en lugar de atacar las posiciones de defensa enemigas, los practicantes de la guerra de maniobras evitan esas posiciones, capturan el centro de mando y control del enemigo en la retaguardia y cortan las líneas de suministro. Además, la guerra de maniobras no tiene como objetivo evitar o resistir la incertidumbre y el desorden que inevitablemente dan forma a los conflictos armados, sino que los considera claves para derrotar al enemigo.

La guerra de maniobras no tiene como objetivo evitar o resistir la incertidumbre y el desorden que inevitablemente dan forma a los conflictos armados, sino que los considera claves para derrotar al enemigo.

A pesar de la tan citada analogía entre la guerra y los negocios, está claro que los principios militares no se pueden aplicar al por mayor en un entorno empresarial. Al fin y al cabo, el mercado no es un campo de batalla, aunque solo sea porque no hay vidas en juego. Dicho esto, las empresas compiten agresivamente, incluso con saña, por una ventaja estratégica en un escenario caótico que se parece cada vez más al teatro de guerra moderno.

En consecuencia, si bien la metáfora de la batalla en algunos escenarios puede parecer fácil o poco meditada, creemos que el concepto de guerra de maniobras es directamente relevante para la estrategia empresarial, precisamente porque se ha desarrollado para abordar condiciones que, en muchos sentidos, reflejan las que enfrentan los ejecutivos modernos. Además, el enfoque —que no se centra en derrotar al rival sino en flanquearlo, centrarse en sus puntos débiles y hacer que no pueda analizar la situación— puede ayudar a la empresa a conseguir una ventaja decisiva con un despliegue mínimo de recursos. Esto es de especial interés en el entorno empresarial actual, cuando muchas empresas dudan en comprometer sus recursos de más.

La naturaleza de la guerra

La guerra, en general, se desarrolla en varios niveles. A nivel físico, es una prueba de potencia de fuego, tecnología armamentista, fuerza de las tropas y logística. A nivel psicológico, implica elementos intangibles como la moral, el liderazgo y el coraje. A nivel analítico, pone a prueba la capacidad de los comandantes para evaluar situaciones complejas en el campo de batalla, tomar decisiones eficaces y formular planes tácticamente superiores para llevar a cabo esas decisiones.

Si estas dimensiones les parecen familiares a la mayoría de los ejecutivos de negocios, también lo harán los cuatro factores humanos y ambientales que, según Combate a la guerra, dar forma a un conflicto militar. Fricción es el fenómeno que, en palabras del manual, «hace que lo simple sea difícil y lo difícil parezca imposible». La fuente de fricción más obvia es el enemigo, pero también puede deberse a fuerzas naturales, como el terreno o las condiciones meteorológicas, a fuerzas internas, como la falta de planificación o coordinación, o incluso a la mera casualidad.

Incertidumbre es la atmósfera en la que «se llevan a cabo todas las acciones de la guerra», la llamada niebla de la guerra. La incertidumbre sobre los factores ambientales y sobre las intenciones y capacidades del oponente enturbia el juicio de los responsables de la toma de decisiones y prohíbe el despliegue óptimo de los recursos.

Fluidez describe la situación en el campo de batalla en la que cada suceso «se fusiona con los que lo preceden y lo siguen (moldeados por el primero y configurando las condiciones del segundo), lo que crea un flujo de actividad continuo y fluctuante repleto de oportunidades fugaces e imprevistos». Los combatientes deben adaptarse constantemente a estas condiciones cambiantes y tratar de dar forma activa a los acontecimientos emergentes. Hay pocos descansos en la acción u oportunidades para que las decisiones se tomen de forma secuencial.

En conjunto, estos tres factores constituyen el atributo final del conflicto militar, el estado hacia el que la guerra gravita naturalmente: trastorno. «En un entorno de fricción, incertidumbre y fluidez», según el manual de los marines, «los planes saldrán mal, las instrucciones y la información no serán claras y se malinterpretarán, las comunicaciones fallarán y los errores e imprevistos serán habituales». Sencillamente, el desorden implica una situación competitiva que se deteriora a medida que pasa el tiempo.

Funcionar —o incluso sobrevivir— en un entorno así es un gran desafío. Pero los comandantes militares, así como los ejecutivos de negocios, deben asegurarse de que sus tropas hagan más que sobrevivir: deben prevalecer. Como estos cuatro factores rara vez se pueden controlar, los comandantes exitosos optarán por la única alternativa viable: utilizarlos en su propio beneficio. Esa es la idea central de la guerra de maniobras: en lugar de dejarse socavar por el desorden, los comandantes militares utilizan la fricción, la incertidumbre y la fluidez en contra del enemigo para generar desorden en sus filas, lo ideal sería crear una situación en la que la oposición simplemente no pueda arreglárselas.

En lugar de dejarse socavar por el desorden, los comandantes militares utilizan la fricción, la incertidumbre y la fluidez en contra del enemigo para generar desorden en sus filas, idealmente creando una situación en la que la oposición simplemente no pueda arreglárselas.

Esta idea no es del todo nueva. Los elementos de la teoría de la guerra de maniobras aparecieron por primera vez en los escritos de Sun Tzu y se practicaron en la batalla de Leuctra, en la antigua Grecia. Las aplicaciones más sofisticadas de los principios de la guerra de maniobras generaron éxitos para Napoleón y el general confederado Stonewall Jackson. Pero la publicación en 1937 de Ataques de infantería del conocido oficial militar alemán Erwin Rommel fue la primera articulación ampliamente difundida de la base conceptual moderna de la guerra de maniobras, que se validó poco después con el éxito de las tácticas de la guerra relámpago alemana durante la Segunda Guerra Mundial. Desde entonces, la guerra de maniobras se tradujo en victorias decisivas para las Fuerzas de Defensa de Israel en las guerras árabe-israelíes de 1967 y 1973 y para las Fuerzas de la Coalición en la Operación Tormenta del Desierto en 1991.

Con la publicación de Combate de guerra en 1989, el Cuerpo de Marines de los Estados Unidos —que alguna vez fue un grupo de diablos que cargaba por el medio— adoptó formalmente la guerra de maniobras como filosofía doctrinal. Aunque la filosofía está hecha a medida para los marines (una fuerza pequeña y ligera con relativamente pocos recursos), la guerra de maniobras en los últimos años también ha ocupado un lugar destacado en el pensamiento militar estadounidense en general.

Los elementos de la guerra de maniobras

La guerra de maniobras, tal como la hemos resumido Combate a la guerra, tiene siete conceptos rectores. En su conjunto, proporcionan un marco útil para pensar en la estrategia empresarial. Para cada concepto, descrito en parte en el idioma real de Combate de guerra—daremos ejemplos de cómo se ha ejecutado con éxito tanto en el contexto militar como empresarial.

Centrarse en las vulnerabilidades críticas.

Un practicante de la guerra de maniobras analiza continuamente al rival con el objetivo de descubrir los puntos débiles fundamentales que, «si se explotan, causarán el mayor daño a la capacidad de resistencia del enemigo». Una vez identificado el talón de Aquiles del oponente, hay que reunir los recursos y de manera decisiva para aprovechar la oportunidad. Minimizar el tiempo que transcurre entre la identificación del punto débil y su explotación maximiza la eficacia de los recursos desplegados en este esfuerzo.

En la batalla de Isonzo, en la Primera Guerra Mundial, el entonces teniente Rommel, al mando de un pequeño destacamento de tres compañías de infantería ligera, atacó un importante paso de montaña utilizado como principal ruta de suministro por la oposición italiana. La captura de este paso, la vulnerabilidad crítica de los italianos, provocó el colapso de la parte norte de todo su frente, que estaba formada por miles de soldados bien posicionados. Para llegar al paso, Rommel identificó huecos en cada una de las líneas defensivas, evitó los puntos fuertes del enemigo y atacó a los defensores italianos por la retaguardia. En solo 52 horas, su fuerza capturó a 150 oficiales italianos, 9000 soldados y 81 cañones pesados y solo sufrió bajas de seis muertos y 30 heridos. Rommel volvió a aplicar esas tácticas durante la Segunda Guerra Mundial como mariscal de campo en el norte de África, lo que se ganó el apodo de «Zorro del Desierto».

De manera similar, la advenediza MCI identificó una vulnerabilidad de AT&T en el mercado de larga distancia a principios de la década de 1980: la entonces regulada dependencia del cable de cobre por parte de la empresa tradicional regulada. MCI aprovechó rápidamente esta dependencia con el despliegue de una tecnología de microondas inalámbrica que eliminó los gastos —en particular de mano de obra— asociados con el tendido de cables de cobre. También instaló líneas de fibra óptica de mayor capacidad. E inició y ganó un litigio que obligaba a AT&T a conceder a otros operadores el acceso a sus circuitos, lo que permitió a MCI hacerse con los clientes de la empresa tradicional. Estos avances proporcionaron a MCI una ventaja fundamental en los costes de construcción y operación de redes de telecomunicaciones. MCI también atacó a AT&T en mercados geográficos menos defendidos, donde los éxitos iniciales proporcionaron una base de ingresos creciente que respaldó una mayor expansión de las redes de MCI.

Audacia.

Una de las claves del éxito en el campo de batalla es tener el atrevimiento de buscar resultados innovadores en lugar de resultados graduales. Esto requiere destinar los recursos a iniciativas con resultados inciertos (a veces muy inciertos). Las estimaciones informadas de los recursos necesarios para captar, mantener y defender una posición, y de los posibles beneficios de hacerlo, a menudo pueden reducir el riesgo de una medida de este tipo. Pero a veces no hay datos suficientes para hacer una estimación. O la información que existe puede sugerir un enfoque cauteloso. La guerra de maniobras exige que el comandante, de vez en cuando, tome medidas a pesar de los datos que no son concluyentes o francamente desalentadores. Si bien la asunción de riesgos «debe atenuarse con el juicio para que no roce la imprudencia», a veces es necesaria para lograr una gran victoria.

El ataque anfibio del general Douglas MacArthur en Inchon en 1950 durante la Guerra de Corea se considera uno de los ataques más audaces de la historia militar moderna. Debido a los desafíos que representaban las mareas, las marismas, la estrechez del canal y los empinados terraplenes de la costa, ambas partes consideraron que Inchon era el peor lugar posible para un desembarco anfibio. En consecuencia, los norcoreanos dedicaron pocos recursos a defenderlo. MacArthur fue bien recompensado por su arriesgado ataque allí: sus fuerzas se trasladaron de Inchon para capturar Seúl y aislar a las fuerzas norcoreanas en el sur del país, lo que alteró drásticamente el impulso de la guerra en favor de los Estados Unidos.

En 1993, Lou Gerstner asumió el formidable desafío de dar la vuelta al decadente fabricante de ordenadores IBM. Cuatro años después, lo logró, al reorientar audazmente la enorme empresa. Su decisión de hacerlo no se basó en datos analíticos convincentes (de hecho, desafió el consenso general de la industria) sino en pruebas anecdóticas. Cuando se hizo cargo de IBM, tanto los actores de la tecnología como los expertos descartaron el mainframe por irrelevante en el mundo desagregado de la computación en red. Sin embargo, al hablar con los clientes, Gerstner no dejaba de oír que las grandes empresas todavía querían una persona ajena especializada para formular sus estrategias tecnológicas y crear y operar sus complejos sistemas de red. En consecuencia, interrumpió los planes de reorganización existentes y apostó por la viabilidad futura de IBM en sus negocios de mainframes y servicios. Bajo la supervisión de Gerstner, IBM invirtió mucho para revisar y reactivar su línea de ordenadores centrales, que creía que seguirían siendo necesarios para unir las redes prácticamente de la misma manera que lo hacían los servidores. Y aprovechó las relaciones con los clientes de IBM y la reconocida marca para ampliar la presencia de la empresa en servicios con mayores márgenes y valor añadido. Aunque ambas decisiones se consideraron desacertadas, a finales de 1996, las ventas de mainframes estaban en auge, los servicios informáticos se habían convertido en el negocio de mayor crecimiento de IBM y Gerstner era anunciado como el salvador de Big Blue.

Sorpresa.

Golpear a un enemigo de forma inesperada puede desorientarlo y garantizar que su respuesta llegue demasiado tarde para ser eficaz. Para ello, un comandante toma medidas para reducir la calidad de la información disponible para el enemigo, lo que reduce su capacidad de preparación para el ataque.

La sorpresa se puede lograr mediante uno de los tres enfoques: sigilo, ambigüedad o engaño. El sigilo se usa para «negarle al enemigo cualquier conocimiento de una acción inminente». Mantiene a los rivales sin darse cuenta hasta que se toman medidas repentinas e inesperadas. Negar información crítica al enemigo minimiza o incluso elimina la amenaza de represalias.

El primer golpe de la guerra árabe-israelí de 1967, cuando la Fuerza Aérea israelí lanzó un devastador ataque aéreo contra todas las bases de la Fuerza Aérea egipcia, se basó en el sigilo. Una planificación cuidadosa de las horas de salida y las aproximaciones garantizó que los ataques se produjeran simultáneamente; por lo tanto, ninguna de las bases pudo alertar a las demás del ataque. Los egipcios no se enteraron del ataque hasta que unos 300 de sus aviones, casi toda su fuerza aérea, fueron destruidos en tierra.

A mediados de la década de 1990, las compañías aéreas comerciales crearon sitios web para ofrecer información general a los clientes. A medida que se ampliaran las funciones de estos sitios, los clientes podían reservar y comprar entradas directamente en ellos. Cuando el número de pedidos en línea alcanzó una masa crítica, Delta Airlines, en una medida rápidamente emulada por otras compañías aéreas, sorprendió a las desprevenidas agencias de viajes reduciendo las comisiones, de 10% del valor de cada billete vendido a un piso$ 50 (y posteriores)$ 35) por billete. Si bien la amenaza para los agentes de que los viajeros compren directamente en las compañías aéreas había sido evidente desde el principio, la mayor amenaza de reducir las comisiones no lo había sido. Como las agencias de viajes no estaban al tanto del cambio de poder que permitía Internet, no estaban preparadas para lanzar contramedidas eficaces.

La ambigüedad, «actuar de tal manera que el enemigo no sepa qué esperar», representa un esfuerzo por confundir al rival y hacer que dedique sus recursos a varios posibles escenarios de combate. Hacer esto dispersa esos recursos de tal manera que el enemigo se hace vulnerable en cualquier número de frentes. En la Operación Tormenta del Desierto, los iraquíes no tenían tan clara la dirección del ataque de las Fuerzas de la Coalición que sus defensas se dispersaron demasiado como para ser efectivas. Los iraquíes se vieron obligados a asignar los recursos de combate a tres posibles líneas de avance, todas las cuales, según la actividad de las Fuerzas de la Coalición, parecían posibles vías de ataque. Aunque Irak mantenía el quinto ejército terrestre más grande del mundo en esa época, prepararse para cualquier eventualidad puso inevitablemente de manifiesto una debilidad, el extremo occidental de la línea iraquí, poco defendido, alrededor del cual la coalición finalmente atacó.

Microsoft se basa en la ambigüedad cuando anuncia sus planes de actualizaciones generalizadas de su software o sistemas operativos. Los aspirantes al dominio de Microsoft, cuyos productos de software deben ofrecer una variedad de funciones que, como mínimo, igualen a las que ofrece Microsoft, no tienen otra opción que responder a todos los posibles cambios. La cautela de Microsoft con respecto a la configuración definitiva de su actualización le da una enorme ventaja de costes con respecto a la competencia: como nunca implementa todos los cambios anunciados, Microsoft solo incurre en costes por las funciones que realmente actualiza.

El engaño, «para convencer al enemigo de que vamos a hacer algo diferente a lo que realmente vamos a hacer», está diseñado para provocar que un rival despliegue los recursos por error. Esa señal puede adoptar la forma de una publicación deliberada de información errónea o de una forma más sutil de información distorsionada que se deja «en exhibición», con la expectativa de que la oposición la observe. El engaño es el más difícil de implementar de los tres medios de sorpresa, pero también es el más eficaz.

Durante la Segunda Guerra Mundial, los aliados utilizaron el engaño para impedir que los alemanes determinaran cuándo y dónde tendría lugar la invasión del día D. Para reforzar la creencia del Alto Mando alemán de que Pas de Calais (Francia) era el lugar más probable para un desembarco anfibio aliado, el general George S. Patton fue puesto «a cargo» de una fuerza de desembarco ficticia compuesta por tanques ficticios, depósitos de almacenamiento de petróleo, aeródromos y lanchas de desembarco, todos visibles tanto para los agentes de inteligencia aéreos como humanos. Los aliados también bombardearon la región de Calais con más fuerza que la zona de Normandía, utilizaron agentes dobles para transmitir información errónea y crearon un tráfico de radio falso para crear la ilusión de que se estaba organizando una gran fuerza de invasión en el extremo sureste de Inglaterra. Estas medidas fueron tan eficaces que los alemanes esperaron para responder hasta después comenzó la invasión de Normandía y, aun así, solo enviaron tropas parcialmente a la zona.

Órdenes de marcha modernas

La guerra de maniobras, una estrategia militar que ha ocupado un lugar destacado en el pensamiento militar moderno, ofrece lecciones útiles a los ejecutivos de negocios, que se

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Las pruebas anecdóticas indican que Merrill Lynch utilizó medidas engañosas para disuadir la competencia de otras firmas de valores cuando introdujo la cuenta de gestión de efectivo a finales de la década de 1970. La CMA era una cuenta de corretaje multiusos para valores que, al ofrecer un fondo del mercado monetario, una chequera y una tarjeta de crédito y débito, infringía las actividades tradicionalmente reservadas a los bancos comerciales. Y porque ofrecía un tipo de interés del 12,5%, en comparación con los 5,5 de los bancos% , incautó cuotas de mercado a los bancos, que tomaron represalias con numerosas demandas por violación de la Ley Glass-Steagall. Aunque Merrill Lynch nunca perdió una de esas demandas, llamó la atención de los medios de comunicación sobre las demandas para disuadir a las casas de bolsa rivales de ofrecer un producto similar, lo que básicamente le dio a la empresa una ventaja de cinco años en el lucrativo mercado de las CMA.

Concéntrese.

Para aprovechar las oportunidades clave, un comandante a menudo debe desplegar los recursos de manera concentrada. Esta «generación de una potencia de combate superior en un momento y un lugar determinados» permite a una fuerza más pequeña «alcanzar una superioridad local decisiva», lo que proporciona una ventaja cuando y donde más importa. Para llevar a cabo este objetivo, los comandantes se ven obstaculizados por dos factores. En primer lugar, la escasez de fuentes significa que concentrarlas en un área requiere reducirlas y aumentar el riesgo de vulnerabilidad en otras partes. En segundo lugar, una variación en la fungibilidad de los recursos significa que cambiarlos es más difícil en algunos casos que en otros.

A pesar de que lo superaban en número casi 1 millón de soldados y en una proporción de 3 a 2 en piezas de artillería y tanques en Francia en 1940, el ejército alemán se estrelló contra el centro de la línea francesa, su punto más débil, y puso al ejército francés de rodillas. Los alemanes lograron esta aplastante victoria al concentrar 510 bombarderos, 200 aviones de combate y 45 divisiones contra nueve divisiones francesas en el bosque de las Ardenas, poco defendido. Aunque tuvo éxito, este ataque centrado no estuvo exento de riesgos. La escasez de los recursos de combate de los alemanes dejó sus posiciones en el norte poco ocupadas y, por lo tanto, vulnerables a los contraataques.

A finales de la década de 1980, Toyota se centró$ 500 millones y su poder de ingeniería en un segmento emergente del mercado estadounidense de compradores de coches de lujo jóvenes y adinerados, pero sensibles a los precios. Estos clientes querían la calidad y el rendimiento de un automóvil europeo, pero no estaban dispuestos a pagar una prima sustancial. El modelo insignia de Toyota para su nueva línea de coches de lujo, el Lexus LS 400, combinaba un diseño elegante, un alto rendimiento y la automatización más avanzada de la fabricación hasta la fecha. Para maximizar la eficiencia de la fabricación y la capacidad de respuesta a los gustos y preferencias de los clientes, Toyota mantuvo la función de fabricación menos fungible en Japón y trasladó a los especialistas en diseño a California, el corazón del mercado objetivo. Las marcas de lujo estadounidenses no podían competir con la calidad, la fiabilidad y el rendimiento excepcionales del Lexus; los fabricantes de automóviles europeos, como Jaguar, Mercedes y BMW, no podían esperar igualar su$ Precio base de 35 000. En su primer año, el Lexus ganó cuota de mercado rápidamente y se estableció como una de las principales marcas de automóviles de lujo.

Toma de decisiones descentralizada.

Imponer una importante autoridad de toma de decisiones en las filas permite a una fuerza militar «hacer frente mejor a la incertidumbre, el desorden y la fluidez del combate». Sin embargo, las decisiones de los líderes subordinados deben ser coherentes con la «intención del comandante», es decir, el objetivo final deseado y promoverlas. El objetivo es dar a las personas más cercanas a la acción la libertad de aprovechar la información inmediata que no está a disposición de sus superiores y, al mismo tiempo, llevar a cabo sus objetivos estratégicos generales.

Dar al personal de primera línea la libertad de ejercer la iniciativa puede aumentar la probabilidad tanto de logros no lineales como de «atracción de reconocimiento». La primera se refiere a situaciones en las que un acto extraordinario de una persona determina de manera desproporcionada el curso de los encuentros competitivos a gran escala. Esto último se refiere a una situación en la que una persona identifica una oportunidad, empuja a la organización hacia ella y, luego, lidera a la organización en su explotación.

El general Patton dijo una vez: «Nunca se lo diga a la gente cómo para hacer cosas. Dígales qué qué hacer y lo sorprenderán con su ingenio». Durante la fuga de Normandía en 1944, Patton dirigió su Tercer Ejército con una serie de órdenes de operaciones de media página, y empujó el frente alemán desde la playa de Normandía, en dirección este, a través de Francia. La mayoría de los comandantes comunicaban sus planes tácticos a una fuerza tan grande a través de un documento extenso y detallado.

Poco después de asumir el cargo de CEO de Continental Airlines en 1994, Gordon Bethune quemó simbólicamente el opresivo, inflexible e impopular manual de servicio al cliente de la empresa. Dio a los empleados un margen considerable para tomar decisiones improvisadas en relación con el servicio de atención al cliente. Sin embargo, para garantizar que las acciones de los empleados fueran coherentes con los objetivos estratégicos de la organización, Bethune hizo hincapié repetidamente en la necesidad de mejorar los tres indicadores más importantes del sector aéreo: la satisfacción de los clientes, la pérdida de equipaje y las llegadas puntuales. Los empleados solían responder a esta mayor responsabilidad con decisiones no lineales. Por ejemplo, una azafata en un vuelo completo sin comidas podría decidir cerrar las puertas para poder salir a tiempo. Al ofrecer bebidas gratis a los pasajeros de clase ejecutiva en lugar de una comida, el empleado se asegura de que todo un avión lleno de personas esté contenta, que nadie pierda un vuelo y nadie se quede en un hotel a costa de la aerolínea. En conjunto, esas decisiones de primera línea fueron la fuerza impulsora del tan anunciado cambio de Continental.

Ritmo rápido.

Está claro que la velocidad es crucial para maniobrar en la guerra, pero la medida pertinente no es la velocidad absoluta. Más bien, el éxito se basa en la velocidad relativa, es decir, en identificar las oportunidades y tomar decisiones con más rapidez que el oponente, lo que lo obliga a reaccionar constantemente. Lo ideal es que, en un encuentro de varios períodos, se quede cada vez más atrás «hasta que, finalmente, los acontecimientos lo superen». Como alternativa, en un encuentro en varios escenarios, el que practica la guerra de maniobras puede moverse por los escenarios tan rápido que el enemigo nunca sabe con seguridad dónde se enfrenta. Para lograr esta ventaja, un comandante no necesita socavar activamente la capacidad de su rival de mantener un ritmo de acción determinado; puede que simplemente aproveche las diferencias fundamentales entre la velocidad de su rival y la suya propia.

En la Batalla de Gran Bretaña, el uso del radar costero por parte de los británicos permitió a sus oficiales superiores de aviación evaluar las amenazas y transferir los escuadrones preparados para el combate a áreas cruciales de combate para hacer frente a cada bombardeo alemán entrante más rápido de lo que los alemanes podían reconstituir y redistribuir los escuadrones de ataque. Las grandes pérdidas de aviones y pilotos alemanes, como consecuencia del hecho de que se enfrentaban constantemente a nuevos pilotos británicos en aviones que funcionaban bien, finalmente obligaron a los alemanes a cesar los bombardeos diurnos y a llevar a cabo ataques nocturnos menos efectivos.

Jenny Craig, la cadena de centros de control de peso, marcó un ritmo rápido para asestar un golpe decisivo a su rival Nutrisystem en la década de 1980. En este mercado, en el que los centros de dietas obtenían casi todos sus beneficios de la venta de productos alimenticios con control de porciones y calorías, Nutrisystem obtuvo una ventaja inicial al introducir una serie de mejoras en los productos: alimentos liofilizados, bolsas hervidas y, más tarde, bolsas aptas para microondas. Como Nutrisystem era principalmente una cadena de franquicias, cada mejora del producto requería que los franquiciados invirtieran en nuevas capacidades de almacenamiento de alimentos y en las correspondientes campañas de publicidad. Para más presentaciones, se necesitó la aprobación una vez más de innumerables propietarios de franquicias. Jenny Craig, una jerarquía muy controlada (la mayoría de los centros de dieta eran propiedad de Craig y su familia inmediata), se dio cuenta de que podía superar a su rival al explotar el engorroso proceso de toma de decisiones de Nutrisystem. Casi inmediatamente después de encontrar la oportunidad de vender una nueva línea de alimentos congelados, Jenny Craig invirtió mucho en esa línea de productos y en la capacidad de almacenamiento necesaria. Nutrisystem, que se esforzó por lograr un consenso entre sus cientos de franquiciados de propiedad independiente para invertir en otra mejora de sus productos, no pudo responder a la medida de Jenny Craig, perdió una cuota de mercado considerable, canceló su OPI y, finalmente, fue adquirida.

Armas combinadas.

Al combinar armas complementarias de forma creativa, quien practica la guerra de maniobras puede crear una situación en la que «para contrarrestar un [ataque], el enemigo debe hacerse más vulnerable a otro». Esto hace que la eficacia del arsenal de un comandante sea mayor que si las armas se desplegaran de forma individual. Sin embargo, como ocurre con el concepto de concentración, los problemas de escasez y falta de fungibilidad pueden limitar el grado de combinación de los recursos.

En primera línea, la combinación de armas implica la integración de la asignación, la coordinación y la puntería de las armas según lo requiera la evolución de las condiciones y los objetivos tácticos. En la Operación Tormenta del Desierto, por ejemplo, el Cuerpo de Marines de los Estados Unidos se basó en gran medida en el fuego directo, la artillería y los ataques aéreos simultáneos, sincronizados por observadores y pilotos de primera línea, para provocar conmoción, terror y caos entre las fuerzas iraquíes más bien equipadas. En un nivel superior, la combinación de armas implica seleccionar y organizar varios recursos de combate para proporcionar al comandante una fuerza de combate adaptada a la misión en cuestión. Por ejemplo, Napoleón inventó el cuerpo de ejército para permitir una mayor dispersión y velocidad entre sus fuerzas. Compuesto por infantería, artillería y caballería, el cuerpo operaba como una entidad coordinada y autosuficiente que podía moverse más rápido con menos requisitos de apoyo logístico que las configuraciones de fuerzas convencionales y entregar más potencia de combate debido a la naturaleza complementaria de sus activos.

El enfoque respaldado por activos de Duke Energy para la comercialización de energía eléctrica ejemplifica las ventajas de combinar activos y capacidades complementarios: en el caso de Duke, las centrales de generación de energía de su propiedad, los combustibles a base de hidrocarburos que consumen y sus operaciones de negociación de energía. Los activos físicos de Duke proporcionan a sus operadores información sobre las condiciones de la oferta y una ventaja competitiva sobre sus rivales. Esos activos también confieren a los operadores una ventaja táctica (opacidad de intenciones), ya que la competencia nunca puede estar segura de si los operadores de Duke se limitan a subir los precios o el poder adquisitivo de las plantas de la empresa con el fin de satisfacer la demanda. Por el contrario, los operadores de Duke son una fuente útil de información de mercado para quienes gestionan los activos físicos de la empresa. Por ejemplo, sus operadores pueden identificar oportunidades para que la empresa venda ciertos combustibles en el mercado abierto con una rentabilidad superior a la que se podría obtener al quemar esos combustibles en las plantas de generación de Duke. Y cuando los operadores identifiquen oportunidades de arbitraje en las redes eléctricas regionales o a lo largo del tiempo, Duke puede vender la producción de sus plantas a las áreas donde los precios de la energía eléctrica sean más altos o vender garantías de producción futura en los mercados de derivados.

Un ataque integrado

Si bien cada uno de los elementos anteriores de la guerra de maniobras representa un concepto valioso por sí solo, los beneficios de esta filosofía de combate se aprovechan al máximo cuando los elementos trabajan juntos. El surgimiento de Capital One como uno de los principales emisores de tarjetas de crédito en la década de 1990 es un excelente ejemplo del poder que puede tener la plena integración de los conceptos de guerra de maniobras.

Capital One, que operaba con tarjetas de crédito hasta que se escindió en una oferta pública en 1994, ha disfrutado de un crecimiento explosivo. De 1992 a 1996, su base de clientes se quintuplicó, los saldos de las tarjetas por cobrar aumentaron de$ 1.7 mil millones a$ 12.800 millones y sus cancelaciones de préstamos incobrables estuvieron entre las más bajas del sector. Desde que Capital One salió a bolsa, sus ingresos han crecido casi un 40%% tasa anual compuesta, las ganancias han crecido más de un 20%% tipo y la rentabilidad del capital se ha mantenido por encima del 20%%—un récord de rendimiento de dos dígitos en estas tres áreas sin igual en ninguna empresa del S&P 500.

El éxito de Capital One se basó en campañas de marketing segmentadas y precios diferenciales, que fueron posibles gracias a la recopilación sistemática de información detallada sobre los clientes. Mediante sofisticadas técnicas de extracción de datos y sencillos mecanismos de selección, la empresa identificó a los clientes más rentables y determinó qué combinación de precio y características haría que un producto fuera atractivo para cada uno de ellos.

Capital One comenzó por centrarse en vulnerabilidades críticas de los bancos comerciales que ofrecían tarjetas de crédito: su ignorancia de las importantes diferencias de rentabilidad entre los clientes y del potencial de aprovechar estas diferencias. A falta de esta información, los bancos ofrecían precios uniformes basados en los costes medios.

Tras identificar esta oportunidad, Capital One sopesó los riesgos de su concepto no comprobado (los altos costes de puesta en marcha con una base de clientes pequeña y el considerable desfase entre las pruebas de mercado y la amortización (si la hubiera)) con el beneficio potencial de redefinir el mercado de las tarjetas de crédito. A pesar del rechazo de su idea por parte de 16 de los bancos más grandes de los Estados Unidos, Capital One hizo las enormes inversiones en tecnología de formación que requería el nuevo enfoque. El audacia Las dificultades iniciales de la empresa pusieron de relieve esta medida: de 1989 a 1991, por ejemplo, las pérdidas de Capital One en su cartera de tarjetas de crédito se duplicaron.

Para hacerse un lugar en la industria, la empresa se basó en gran medida en el sigilo para sorpresa sus competidores. Por ejemplo, utilizó una campaña de correo directo difícil de detectar para robar clientes de bancos involuntarios. Y contrató consultores de forma limitada para que ninguno viera un producto suficiente como para aplicarle ingeniería inversa. Además, evitó los sectores en los que la regulación le habría obligado a revelar sus modelos de precios.

Capital One adoptó inicialmente un estrecho centrarse en un segmento del mercado pequeño pero muy rentable: los titulares de tarjetas que tenían un saldo recurrente alto, presentaban un riesgo de impago relativamente bajo y mostraban su disposición a pagar altos gastos de financiación. Aunque desde entonces la empresa ha ampliado su perfil de clientes (por ejemplo, ahora emite tarjetas garantizadas a personas que no se consideran solventes), sigue utilizando sofisticados análisis de clientes para crear las ofertas más atractivas.

Incluso en sus inicios como parte de Signet Bank, cuando era una filial casi autónoma, Capital One adoptó toma de decisiones descentralizada. Ha seguido basándose en gran medida en el juicio de los talentosos solucionadores de problemas que, en el momento de tomar la decisión, interpretan los datos de los ensayos e identifican oportunidades de mercado rentables.

También ha mantenido un ritmo rápido, refinando su oferta con tanta frecuencia que los jugadores establecidos se encuentran en un estado de reacción constante, a menudo ante una de las primeras jugadas de Capital One. Por ejemplo, cuando la tarjeta universal de AT&T finalmente respondió con una técnica propia de precios diferenciales, Capital One tenía 300 ofertas frente a la de AT&T 30. Y cuando AT&T igualó las 300 de Capital One, Capital One tenía más de 1000.

Por último, Capital One desplegó de una manera sin precedentes lo que, en esencia, armas combinadas: gestión de riesgos y marketing. La alineación de sus técnicas de minería de datos, marketing segmentado y precios diferenciales ayudó a la empresa a maximizar el volumen de ventas y a minimizar la exposición a préstamos incobrables, al seleccionar los clientes más atractivos y equilibrar el riesgo con la rentabilidad esperada ajustada.

Más interesante que el hecho de que Capital One haya aplicado todos estos elementos es la forma en que estos conceptos se complementaban y reforzaban mutuamente. Por ejemplo, el uso de la sorpresa por parte de Capital One para atrapar sigilosamente a los clientes de la competencia se vio reforzado tanto por la audacia como por el enfoque de su ataque inicial. La audacia y las grandes probabilidades de la ofensiva de la empresa hicieron que la competencia descartara la amenaza al principio; la estrechez y la precisión del ataque hicieron que se notara de forma menos inmediata.

Los esfuerzos de Capital One por mantener un ritmo rápido a fin de mantener a la competencia desequilibrada se vieron reforzados por la descentralización de la toma de decisiones de la empresa. Como los directivos de primera línea podían refinar o añadir rápidamente las ofertas de productos sin tener que esperar a la aprobación de los superiores una vez retirados de la acción, los competidores se veían obligados constantemente a ponerse al día.

Pero todo el potencial de la toma de decisiones descentralizada no se habría aprovechado si se hubiera utilizado solo para mantener un ritmo vertiginoso. La libertad de los directivos de primera línea para ajustar continuamente su oferta de productos garantizó que Capital One mantuviera su enfoque nítido en atraer y retener solo a los clientes más rentables. Además, se alentó a estos directivos a identificar y atacar las vulnerabilidades críticas de las empresas en los nuevos mercados, como el arrendamiento de automóviles y la reventa de ancho de banda para teléfonos móviles. Al hacerlo, los directores individuales de primera línea ejercieron una influencia de reconocimiento, lo que llevó a la organización en su conjunto a una posición de nueva ventaja estratégica.

Cambiando las tornas

No seríamos honestos si no observáramos que la guerra de maniobras tiene sus detractores. Durante los últimos 20 años, escuelas de pensamiento contrapuestas dentro del ejército de los Estados Unidos han debatido sus méritos contra las de la guerra de desgaste, que se basa en dominar al enemigo en lugar de confundirlo. Algunas figuras militares muy respetadas han expresado su escepticismo con respecto a la guerra de maniobras, diciendo que representa poco más que sentido común y que está respaldada por ejemplos históricos selectivos de vencedores que derrotan a oponentes ineptos.

Sin embargo, diríamos que la historia ha demostrado que la guerra de maniobras es extremadamente eficaz en condiciones variables y adversas. En consecuencia, es una guía útil para el pensamiento empresarial estratégico, especialmente en el entorno empresarial acelerado, complejo, fluido e incierto del siglo XXI. Las empresas que puedan moldear eficazmente las condiciones que rigen la competencia prosperarán; las que no puedan, fracasarán. Quizás lo que es más importante, las empresas que «ganan» con estrategias anticuadas (por ejemplo, mediante largas guerras de desgaste, como guerras de precios prolongadas) pueden encontrarse tan agotadas que sus ejecutivos, sus accionistas y sus valoraciones de mercado no se recuperen hasta dentro de algún tiempo.

Las empresas que «ganan» con estrategias anticuadas (por ejemplo, mediante guerras de precios prolongadas) pueden encontrarse tan agotadas que sus ejecutivos, sus accionistas y sus valoraciones de mercado no se recuperen hasta dentro de algún tiempo.

Emplear conceptos de guerra de maniobras requiere lo mismo de los ejecutivos de negocios que de los comandantes militares: «el temperamento para hacer frente a la incertidumbre… la flexibilidad mental para hacer frente a situaciones fluidas y desordenadas… cierta independencia mental, la voluntad de actuar con iniciativa y audacia, una mentalidad explotadora que aprovecha al máximo cada oportunidad y el coraje moral para aceptar la responsabilidad por este tipo de comportamiento».

No se puede exagerar la importancia de este último punto. La guerra de maniobras no es una receta para «luchar sucio». Más bien, es una receta para «luchar de manera inteligente»: se reconocen las implicaciones éticas de cada acción que se tome. En los negocios, como en la guerra, nunca se debe cruzar la línea que los separa. La integridad y la autodisciplina por parte de los militares y de los que practican la guerra de maniobras son primordiales.

Por último, dado que por cada jugada hay una contrajugada, los practicantes de la guerra de maniobras deben ser conscientes constantemente de que los rivales podrían emplear los mismos conceptos para configurar las condiciones del encuentro competitivo a su favor. Basta con recordar cómo los alemanes, los progenitores modernos de la guerra de maniobras, fueron engañados con respecto al lugar de la invasión del día D.

De hecho, dos décadas después de que Merrill Lynch se llevara una marcha contra sus rivales con la introducción (y la engañosa minimización) de la cuenta de administración de efectivo, eTrade y Charles Schwab emplearon el concepto de rapidez para atacar al gigante del corretaje. Los advenedizos utilizaron su ventaja de velocidad relativa para entrar en el mercado de operaciones en línea más rápido de lo que Merrill Lynch, con su gran fuerza de corretaje, pudo hacerlo. Como resultado, Merrill Lynch se puso a la defensiva y tuvo que esforzarse para ponerse al día.

Por lo tanto, identificar las propias vulnerabilidades desde la perspectiva de la guerra de maniobras es absolutamente esencial para la supervivencia de una empresa a corto plazo. A largo plazo, el que practica la guerra de maniobras debe asegurarse de que su dominio de sus principios evoluciona antes que el de los competidores, o se arriesga a una derrota inesperada y humillante.