Manejarse a sí mismo: la paradoja de la excelencia

¿Por qué tantos profesionales inteligentes y ambiciosos son menos productivos y están menos satisfechos de lo que deberían o podrían estar? ¿Por qué muchos de ellos encuentran que sus trayectorias ascendentes se aplanan hasta convertirse en una meseta? Según nuestra experiencia (Tom como profesor y consultor de una escuela de negocios y la de Sara como psiquiatra), las personas con alto rendimiento suelen dejar que la ansiedad por su desempeño comprometa su progreso. Como están acostumbrados a que las cosas les resulten fáciles, suelen evitar las tareas que realmente los pondrán a prueba y les obligarán a aprender nuevas habilidades. Tienen imágenes exitosas que preservar, así que en lugar de aceptar el riesgo, se agachan y se encierran en las rutinas, a expensas del crecimiento personal.

Lo hemos visto una y otra vez con los ejecutivos y directivos a los que hemos asesorado, entre nosotros, unos 600 profesionales en un total de 35 años. Muchos jugadores de alto rendimiento preferirían hacer bien lo incorrecto que hacer lo correcto mal. Y cuando se encuentran por encima de sus cabezas, a menudo no están dispuestos a admitirlo, ni siquiera ante sí mismos, y se niegan a pedir la ayuda que necesitan.

Pensemos en Ted, un exitoso ejecutivo de ventas en una importante empresa de software empresarial. Se destacó en las grandes operaciones que generaban ingresos para la empresa. Conocía el producto a la perfección, entendía los puntos débiles de sus clientes y podía olfatear y conectar infaliblemente con el verdadero responsable de la toma de decisiones en un trato. Tras años de elogios y enormes comisiones, Ted empezó a darse cuenta de que algo andaba mal. La empresa se expandió en una nueva dirección y pasó a un modelo de negocio de software como servicio. Aunque la mayoría de los ingresos seguían proviniendo de los productos tradicionales, toda la innovación y la energía se centraron en las ofertas de suscripción. Al principio, Ted era desdeñoso: vender software como servicio consistía en pequeñas transacciones y grandes volúmenes. «Consiga algunos vendedores por teléfono para esas cosas de cinco y diez centavos», decía. «Yo me encargaré de los grandes». Sin embargo, pronto empezó a ver lo que estaba escrito en la pared: estaba cada vez más marginado en la empresa y en la industria. Pero estaba paralizado por el miedo y las dudas sobre sí mismo. Su identidad profesional y su autoestima estuvieron envueltas en su éxito como vendedor.

Pensemos también en Kurt, un abogado conocido por sus habilidades procesales y su peso intelectual; tenía un talento nato en la sala del tribunal y un hábil escritor con un agudo sentido de los matices. Cuando le asignaron un caso que requería revisar miles de documentos técnicos, creyó que solo sería cuestión de arremangarse e ir a trabajar. Pero al principio, se dio cuenta de que no tenía suficiente experiencia en contenido y que no podía entender el trabajo de casos que le hacían sus asociados. Empezó a encontrarse solo en su oficina, a altas horas de la noche y los fines de semana, vadeando y descifrando los hechos. No fue hasta casi la víspera del juicio que Kurt finalmente pidió ayuda, lo que no le hizo querer a sus colegas, que de repente se unían a él en la oficina fuera del horario laboral.

Por supuesto, los líderes de las organizaciones tienen parte de la culpa de esta mentalidad. No siempre quieren oír que alguien tiene dificultades, ni necesariamente recompensan las nuevas formas de hacer las cosas, a pesar de lo que digan de boquilla a la innovación y a la asunción prudente de riesgos. Como señaló un ejecutivo con el que trabajamos: «Mi jefe quiere innovar siempre y cuando se haga a la perfección la primera vez». Otro confió: «Le decimos a nuestra gente una y otra vez que apoyaremos su desarrollo profesional, pero si un nuevo proyecto no funciona de inmediato, básicamente los empujamos al precipicio».

Sin embargo, es posible romper este ciclo y dar el siguiente paso hacia el crecimiento profesional. En primer lugar, tiene que analizarse detenidamente e identificar las fuerzas que aumentan su ansiedad y hacen que recurra a conductas improductivas en busca de alivio. (Consulte la barra lateral, «La maldición de ser un gran triunfador».) Entonces debe adoptar prácticas contraintuitivas que le den el coraje de salir de su zona de confort. Esto no pasará de la noche a la mañana. Requiere reconocer la vulnerabilidad, algo que a los profesionales motivados no les gusta hacer y que va en contra de su obsesión por gestionar su imagen a toda costa.

La maldición de ser un gran triunfador

Algunos comportamientos que lo ayudan a triunfar también pueden interponerse en su camino. El clásico gran triunfador es: Impulsado por obtener resultados. Los triunfadores no

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Para lograr un éxito continuo, debe abrirse a nuevas experiencias de aprendizaje que puedan hacer que se sienta inseguro en el mejor de los casos e incompetente en el peor. Recuerde que esas sensaciones son temporales y el preludio de una mayor capacidad profesional.

Veamos las medidas que puede tomar para superar las limitaciones autoimpuestas.

Deje atrás el pasado

No cabe duda de que ha tenido experiencias negativas a la hora de asumir nuevos desafíos. Las investigaciones muestran —y nuestra experiencia lo confirma— que la mayoría de nosotros tendemos a hacer comparaciones irracionales entre una mala experiencia pasada y una situación actual. Pero los recuerdos dolorosos no tienen por qué seguir siendo obstáculos para cambiar.

Un ejercicio que realicemos con éxito con nuestros clientes puede ayudarle a distinguir entre la realidad y la percepción, tanto con respecto a su comportamiento en el pasado como a la forma en que su organización responde a la honestidad y la asunción de riesgos. Piense en una ocasión en la que probó algo nuevo y el resultado lo decepcionó. ¿Por qué aceptó la tarea? ¿Por qué se esforzó? ¿Pidió ayuda? ¿Su percepción de su desempeño coincidía con la de sus colegas? Sabiendo lo que sabe ahora, ¿qué habría hecho de otra manera? Anote en dos columnas las similitudes y las diferencias entre un riesgo que esté contemplando actualmente y esa experiencia negativa pasada. Identificar las diferencias clave facilitará el avance.

O piense en un riesgo que haya corrido y que haya salido mal y reescriba la historia desde la perspectiva de otra persona. Supongamos que se obsesiona con un cliente de larga data que firmó un contrato con la incipiente división de consultoría de su empresa, pero que de repente se echó atrás y cambió su negocio a un competidor. Es un mentiroso y un imbécil; se burló de usted. Ahora póngase en su lugar y vuelva a contar la historia: tal vez su jefe le hizo algunas exigencias inesperadas o su empresa tuvo que volver a considerar las compensaciones de costes o funciones. No tiene que creer esa versión, pero reconocer que existe una perspectiva alternativa creíble es un recordatorio de que no se trata solo de usted.

Otra estrategia simple pero sorprendentemente eficaz consiste en escribir lo que ocurrió en una interacción interpersonal difícil (una página debería bastar) y, a continuación, leerlo de nuevo subrayando solo los hechos. Descubrirá que solo hay un puñado de frases subrayadas; el resto es pura interpretación. El punto es que cuando cambia su forma de ver una interacción dolorosa, puede empezar a dejar atrás el pasado.

Este enfoque ayudó a Joanna, directora de marketing de una empresa internacional de bebidas espirituosas. Su talento particular consistía en crear campañas de marca sofisticadas para atraer a las grandes tiendas de alta gama. Cuando la empresa empezó a vender directamente a los consumidores a través de la web, se necesitaba un conjunto de habilidades completamente nuevo. Al principio se esforzó: insistió en que sus estrategias de marketing tendrían el mismo éxito en Internet y se negó a pedir ayuda. Estaba flaqueando gravemente hasta que se obligó a pensar detenidamente por qué tenía tanto miedo de adaptarse al nuevo medio. Pensó en su primer trabajo como asistente en una editorial. Había ofrecido voluntariamente una idea arriesgada para un ascenso a autora, y el presidente, conocida por su temperamento, le lanzó un lápiz. Un poco mayor y un poco más sabia, Joanna podría reírse de la historia. No obstante, fue una experiencia formativa y, durante años, influyó sutilmente en su comportamiento en el trabajo. Tras pensarlo, Joanna se dio cuenta de que el incidente no se debía a su falta de juicio o a su equivocada asunción de riesgos, sino a la conducta poco profesional de su antiguo jefe. La presidenta probablemente estaba descargando sus profundas inseguridades con Joanna, un blanco fácil debido a su juventud e inexperiencia.

Es difícil exorcizar a los demonios del pasado hasta que los haya mirado desapasionadamente desde varios puntos de vista. Casi sin excepción, tenemos en mente una abrumadora sensación de inadecuación. Nuestros desastres personales no son más que pequeñas manchas en lo que respecta a la realidad de otras personas.

Casi sin excepción, tenemos en mente una abrumadora sensación de inadecuación.

Cuando Joanna se dio cuenta de lo que ese episodio de hace mucho tiempo la había estado frenando, se retó a sí misma a ser voluntaria en un grupo de trabajo que exploraba nuevas oportunidades en los canales. También se atrevió a pedirle a un colega que sirviera de caja de resonancia. El objetivo no era solo poner a prueba la viabilidad de sus ideas, sino también reforzar su coraje. Lo que comenzó como un impulso profesional bastante estresante se convirtió en una productiva cena mensual. Al final, Joanna pasó a un puesto de responsabilidad en una empresa mundial de cosméticos como vicepresidenta de promociones libres de impuestos. Se rodeó de un equipo de personas inteligentes y razonables y decidió no dejar que sus propios miedos se interpusieran en la adopción de nuevas ideas.

Utilice su red de apoyo

Los que triunfan son, por regla general, muy independientes y no les gusta pensar que necesitan mucha ayuda. Incluso los que han tenido la suerte de tener buenos mentores piensan que se los han ganado por ser excelentes colaboradores. A medida que ascienden al nivel superior y se convierten ellos mismos en mentores, a menudo se vuelven aún más reacios a confesar su miedo, confusión o incompetencia. Para empeorar las cosas, confían en las personas que les dicen lo que quieren oír, no lo que necesitan oír.

Un ejemplo de ello es Catherine, directora de una empresa de software en rápido crecimiento, que estaba acostumbrada a tener la gran estima de su equipo ejecutivo. Tras unos años en el cargo, se puso a cargo de una presentación que incluía una visión general de un proyecto dirigido por su anterior jefe, que ahora ocupaba un puesto de mayor responsabilidad. APLAZÓ LA RESEÑA DE SUS DIAPOSITIVAS porque le preocupaba no poder entregar el contenido tan bien como lo habría hecho él. Le aterrorizaba parecer estúpida o avergonzarse delante de alguien a quien respetaba de verdad. Siguió postergando las cosas hasta la noche anterior a la presentación, cuando por fin revisó el contenido y le envió un correo electrónico con algunas preguntas muy cautelosas. La sorprendió respondiendo a sus preguntas sin ponerse a la defensiva y ofreciéndole sugerencias para mejorar la presentación. Catherine sintió que le habían quitado un peso de los hombros. Se dio cuenta de lo tonta que había sido al no pedirle su opinión antes.

Muchas personas con grandes logros evitan las opiniones de otras personas por temor a que su trabajo no esté a la altura. Ese tipo de comportamiento es autodestructivo. Póngase el reto de desarrollar una red de apoyo y, a continuación, pida con regularidad a las personas que le den su opinión honesta, incluso si el proceso es difícil. Pida a las personas clave que participen en lo que un exprofesor mío, Phil Daniels, llama un SKS. Es un proceso en el que pregunta a los demás lo que debe parar haciendo, lo que debe mantener haciendo y lo que debe iniciar haciendo.

Cuando revise las respuestas, considere —o mejor aún, pregunte— por qué la gente podría sugerirle que detenga una conducta (incluso podría ser una conducta que usted considere una fortaleza). Piense si ha desdeñado ciertas habilidades o comportamientos porque le resultan fáciles. Tenga en cuenta por qué la gente le ha sugerido que adquiera otras habilidades.

Hacerse vulnerable

Practique reconocer la incertidumbre o confesar errores con personas cercanas a usted o en relación con proyectos que no son fundamentales para su identidad profesional. Admita los pequeños fracasos, sin recitar una letanía de circunstancias atenuantes. Pensemos en otro ejecutivo, que se había unido a la junta directiva de una organización sin fines de lucro local. Creía en la causa y quería retribuir a su comunidad. Pero siendo realistas, con su trabajo diario, sus hijos en casa y su esposa también trabajando a tiempo completo, no tenía el ancho de banda para mantenerse al día. Se saltó las reuniones de la junta, puso excusas y evitó tareas que revelarían su incapacidad para cumplir con sus obligaciones. El compromiso se convirtió, para él, en una fuente de profunda vergüenza.

Sufrió tranquilamente durante nueve meses antes de decirle a su esposa de 20 años que pensaba que no podía hacer ese trabajo. Aun así, se sintió humillado y se mostró reacio a admitir que había mordido más de lo que podía masticar.

Pero resultó que el solo hecho de expresar su ansiedad le dio un sorprendente grado de alivio. Compartió la misma historia con varios amigos cercanos y, al cabo de unos días, decidió dejar su puesto de director. Le dijo a la junta simplemente que había asumido demasiadas responsabilidades y que, aunque seguiría ayudando con los eventos individuales de recaudación de fondos, ya no podía comprometerse a ser miembro de pleno derecho de la junta. Sus colegas, que no desconocían en absoluto su lucha por mantenerse al día, estuvieron encantados de llegar a un cierre y apreciaron sinceramente su compromiso de contribuir de una manera que fuera manejable. Gracias a su honestidad, su relación con la junta mejoró.

Pensemos también en Anne, una ejecutiva que llamó a un analista para que le mostrara un enfoque sofisticado de modelado a fin de mejorar las previsiones en su empresa. El analista se sumergió en el material y utilizó una jerga muy técnica para explicar el modelo. Anne se mostró reacia a admitir que no podía seguir la presentación, pero tragándose su orgullo, interrumpió y dijo: «Lo siento, esta no es una zona cómoda para mí, ¿podría explicar esos términos e ir un poco más despacio?» El analista empezó a hablar en términos más claros y, al hacerlo, salieron a la luz algunas suposiciones erróneas. La reunión adoptó un tono mucho más colaborativo y ambos se fueron con una mejor comprensión de los desafíos a los que se enfrenta la empresa.

A menudo, el hecho de no admitir la vulnerabilidad puede tener consecuencias devastadoras. Podría decirse que la reciente crisis financiera se vio exacerbada por el hecho de que algunos líderes se sintieron avergonzados de reconocer que no entendían los productos financieros que vendían. Las cosas podrían haber ido de otra manera si alguien hubiera tenido el coraje de levantar la mano y decir: «No lo entiendo, ¿podría volver a explicarme el producto que ha creado?»

Otra forma de practicar la vulnerabilidad es ponerse deliberadamente en situaciones en las que, literalmente, no sabe nada. Asista a una clase de idiomas que no esté relacionada con su herencia. Únase a un grupo de lectura en el que no pueda controlar las selecciones y oblíguese a alzar la voz en todas las reuniones.

Lo más probable es que sus colegas y conocidos también tengan un gran rendimiento y se abstengan de compartir sus preocupaciones. Cuando da el audaz paso de ser vulnerable, envía un poderoso mensaje a quienes lo rodean que los invita a hacer lo mismo.

Centrarse en el largo plazo

Los objetivos principales pueden soportar reveses provisionales. Cuando ve el panorama general, a menudo se da más libertad para cometer algunos traspiés. Un abogado apasionado por las libertades civiles, Steven, nos habló de una experiencia al escribir un informe en un área del derecho que estaba fuera de su experiencia. Se quedó paralizado ante la perspectiva de parecer incompetente ante los miembros de la comunidad legal que más admiraba. El hecho de que el tema estuviera solo un poco fuera de su área de especialización lo hacía aún más abrumador: pensaba que debía saber cómo responder instintivamente.

Los objetivos a largo plazo pueden soportar pequeños reveses, así que mire el panorama general y dese la libertad de cometer algunos errores en el camino.

Steven se dio cuenta de que tenía que concederse el permiso para ser mediocre, una perspectiva espantosa para los que triunfan. Sopesó las posibles consecuencias de un informe deficiente con las ventajas más amplias de ampliar su experiencia y hacer una contribución influyente al caso. Resultó que su trabajo en el informe le valió un respeto adicional por parte de sus colegas. Fue un esfuerzo sólido que demostró su habilidad para ir más allá de su zona de confort.

El éxito a largo plazo requiere cierta voluntad de comprometerse con los riesgos necesarios a corto plazo. Los que triunfan suelen dejar que su miedo al fracaso les impida correr esos riesgos. Ese fue el caso de Rick, un profesor respetado pero un pésimo jugador de equipo. Sus alumnos lo adoraban, pero sus compañeros expresaban cada vez más su negativa a contribuir a nivel organizativo. No se podía contar con él para completar ningún trabajo que no fuera el que estaba en su lista de tareas pendientes. Rick ignoró conscientemente los comentarios de sus colegas, en parte porque sabía que tenía menos talento en las tareas de organización. Sin embargo, en su mayoría, estaba demasiado absorto en sí mismo como para prestar atención a otra cosa que no fuera su propia agenda de enseñanza, investigación y publicación. Lamentablemente, la incapacidad de Rick para ver el panorama general fue su perdición y su contrato no lo renovaron.

En su siguiente puesto, Rick decidió hacer las cosas de otra manera. Invirtió tiempo y esfuerzo en reforzar sus habilidades organizativas. Aunque al principio le preocupaba no centrar todas sus energías en la enseñanza, su visión de futuro dio sus frutos: ahora es uno de los profesores más respetados de su departamento, en todos los sentidos. Todavía siente ansiedad por sus debilidades —eso es lo que es— y, en cierto modo, es lo que lo hace grande. Nunca está satisfecho. 

Hacer mal lo correcto es doloroso para los que triunfan. Es mucho más satisfactorio hacer algo bien, aunque no sea el mejor uso de su tiempo. Llevar su juego A a un nuevo nivel o en una nueva dirección requiere humildad, práctica y paciencia (no necesariamente su punto fuerte). Pero es un paso necesario en el camino para hacer bien lo correcto.