Manejarse a sí mismo: ir de trabajo a la cima y otras falacias profesionales

Ascender en la jerarquía solía ser una recompensa a la lealtad. Pero en la década de 1980, a medida que las empresas eliminaron los niveles de dirección, los ascensos se hicieron cada vez más dispersos. Para salir adelante, los ejecutivos empezaron a ir de una empresa a otra. Una encuesta de 2009 realizada por la cadena de carreras ExecuNet reveló que los ejecutivos ahora permanecen en una organización solo 3,3 años, de media, antes de pasar página. Los cambios de trabajo externos superan en número a los internos en aproximadamente dos a uno.

La verdadera historia

Como muestran los datos, algunos cambios profesionales tienen más sentido que otros y la opinión popular no es necesariamente cierta. Falacia 1: Job-Hoppers Prosper 30% de las

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Pero, ¿es cierto que cambiar de empleador ofrece una vía rápida hacia los puestos más importantes? Según mis investigaciones, la respuesta es no. De hecho, esa es una de las cuatro falacias profesionales que identifiqué en un estudio sobre la forma en que los directivos salen adelante. Entender la realidad detrás de las mudanzas laborales da a los ejecutivos una ventaja a la hora de planificar el futuro.

Acerca de la investigación

Estos hallazgos sobre las falacias profesionales provienen de mi proyecto de investigación de ocho años con cuatro fuentes de datos: 1) 14 000 trayectorias profesionales de

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Falacia 1: Job-Hoppers Prosper

La idea de que se sale adelante más rápido cambiando de empresa se ve reforzada por los consejeros profesionales, que aconsejan a las personas que vigilen constantemente las oportunidades externas. Pero los datos muestran que los ejecutivos holgados no tienen más movilidad ascendente que sus colegas de una sola empresa.

Mi análisis de las trayectorias profesionales de 1 001 directores ejecutivos que dirigen las empresas más grandes de Europa y EE. UU. revela que los directores ejecutivos han trabajado, de media, solo para tres empleadores a lo largo de sus carreras. Y aunque el empleo vitalicio es cada vez más raro, una cuarta parte de los directores ejecutivos que consulté pasaron toda una carrera en la misma empresa. En general, cuantos más años permanecieran las personas en una empresa, más rápido llegaban a la cima.

Podría decirse que los directores ejecutivos son un grupo especial, así que también analicé los cambios de trabajo de 14 000 ejecutivos que no son directores ejecutivos para comparar los resultados de sus mudanzas internas y externas. Una vez más, los movimientos internos produjeron un porcentaje considerablemente mayor y un ritmo de ascensos más rápido.

Una razón probable por la que a los candidatos internos les va mejor es que las empresas saben más sobre ellos; promocionar a una persona con información privilegiada supone menos riesgo que contratar a alguien externo, sin importar lo extenso que sea el currículum o lo detallada que sea la referencia. Las firmas de búsqueda de ejecutivos también muestran una preferencia por la estabilidad, lo cual es irónico, dado que son las que se dedican a trasladar a los profesionales de un trabajo a otro. Una firma boutique estadounidense especializada en TI evalúa a los candidatos en dos ejes: la estabilidad y los «indicadores de rendimiento y capacidad». Los candidatos tienen que obtener una buena puntuación en ambas para ser seleccionados para las entrevistas. Un consultor de otra firma me dijo que un período corto (menos de tres años más o menos) probablemente no sería suficiente para hacer una contribución significativa a una empresa y, por lo tanto, no serviría de mucho para demostrar el valor del candidato. Los consultores de búsqueda también tienden a interpretar las mudanzas frecuentes como una señal de una mala toma de decisiones, mientras que una permanencia prolongada en la organización rara vez se considera que se está estancando.

Hay excepciones, por supuesto. En las industrias más pequeñas, por ejemplo, donde «todo el mundo conoce a todo el mundo», las empresas que contratan a personas de la competencia pueden ser estigmatizadas como cazadoras furtivas. Y las mudanzas frecuentes son inaceptables en algunos países. Un entrenador español a mitad de su carrera que ha trabajado en Japón durante casi 10 años me dijo que dejar un trabajo es visto culturalmente como una traición. Los profesionales expatriados tienen movimientos particularmente limitados porque sus visados de trabajo los patrocinan sus empleadores.

Lecciones para ejecutivos.

En primer lugar, sepa que las firmas de búsqueda buscan currículums que demuestren un equilibrio entre los movimientos externos e internos. Un reclutador de una empresa de búsqueda de fondos al que entrevisté lo dijo así: «Nos gustan las personas que tienen dos o tres empresas. Y luego observe los patrones: lo ideal sería 10 años en un empleador, dos o tres años en el siguiente, pero luego queremos ver otra racha de ocho años». Muchas firmas de búsquedas buscan pruebas de que un ejecutivo se integra con las personas que trabajan con él o ella y es recompensado por ellas.

En segundo lugar, recuerde que una proporción significativa de los ejecutivos triunfan si se quedan con una empresa, así que considere las mudanzas entre empleadores solo si aumentan considerablemente su empleabilidad.

Falacia 2: Un movimiento debería ser un movimiento hacia arriba

Un cambio de trabajo, ya sea interno o externo, no significa necesariamente un ascenso, a pesar de la percepción de que las carreras generalmente siguen una trayectoria ascendente. En realidad, muchos cambios son movimientos laterales, incluso entre los ejecutivos con un éxito relativo.

Según mi investigación, las mudanzas que constituían ascensos cumplían al menos uno de dos criterios: se tradujeron en un mejor título con más responsabilidad o impulsaron al ejecutivo a una empresa más grande. Estos cambios de trabajo representaron alrededor del 40% del conjunto de datos. Los movimientos laterales (entre divisiones, geografías o industrias) eran igualmente comunes. Y el 20% de los cambios de puesto se debieron a movimientos a la baja: un título menor o un ámbito de responsabilidad más reducido o un traslado lateral a una organización mucho más pequeña. (Un tamaño más pequeño implica menos complejidad de gestión). He descubierto que los grandes ascensos (es decir, aumentos considerables tanto en el título como en el tamaño de la empresa) eran relativamente poco frecuentes, menos del 5%.

Si bien las separaciones generalmente restan valor a un currículum, una jugada lateral no acaba en absoluto con su carrera. De hecho, puede resultar beneficioso a largo plazo si se hace con prudencia. Por ejemplo, una jugada lateral puede estar justificada por la perspectiva de un ascenso en un futuro próximo.

Un empleado al que llamaré Robert, por ejemplo, recientemente hizo un cambio lateral, de un puesto directivo en una empresa de mantenimiento industrial a un puesto de asesoramiento en otra. (Se han cambiado todos los nombres por motivos de privacidad). Pero el nuevo puesto ofrece la posibilidad de entrar en las filas ejecutivas. Su nuevo jefe es el vicepresidente de estrategia y Robert trabaja con empleados de alto potencial en proyectos en los que participan el COO y el CEO. Ahora está vinculado a la labor más importante y se ha hecho visible para la alta dirección. Después de 18 meses, la empresa tiene la intención de reasignar el alto potencial y Robert está en la fila para un puesto ejecutivo.

Las mudanzas laterales suelen mejorar los currículums cuando la nueva empresa transmite el valor de la marca. La nueva firma de Robert tiene redes en muchos sectores en crecimiento o de alto perfil, como la protección del medio ambiente y el petróleo y el gas, lo que le da a Robert un valioso conjunto de contactos y una variedad de oportunidades de aprendizaje. Un paso lateral a un sector diferente también puede ampliar y profundizar la experiencia.

Lecciones para ejecutivos.

Los saltos ascendentes rápidos pueden no garantizar el éxito a largo plazo; a menudo, lo que da sus frutos es un ascenso más lento que incluya una mezcla de movimientos laterales y ascendentes. Una empresa multinacional de alimentos con más de 60 000 empleados elabora un plan de desarrollo personalizado de 10 años para cada gran potencial. Una visión generalista sólida de la empresa (que incluya conocimientos de finanzas, marketing y cómo gestionar a las personas) es el factor determinante para llegar a los puestos más altos ejecutivos. Muchas empresas comparten esta opinión y valoran a los empleados que cambian entre las áreas funcionales y la dirección general.

Los saltos rápidos y ascendentes pueden no garantizar el éxito. A menudo, lo que da sus frutos es un ascenso más lento de los movimientos laterales y ascendentes.

Sin duda, los que permanecen en una sola función pueden avanzar más rápido en la primera parte de su carrera, pero pronto alcanzan el techo porque son demasiado especializados. Uno de los principales ejecutivos de la empresa de alimentos ha sido empleado durante casi 20 años, después de haber ocupado períodos de uno a tres años en nueve países, trabajado en tres áreas funcionales y cambiado varias veces de funciones directivas a consultivas. Aunque sus movimientos siempre lo hacían subir en el sistema de calificaciones laborales de la empresa, puede que no todos hayan parecido avances en el papel.

Tenga en cuenta también que una jugada que técnicamente sea un ascenso puede convertirse en un desvío. Otro ejecutivo, Michael, trabajaba en la oficina legal corporativa de una empresa tecnológica multinacional con más de 20 000 empleados; cuando le ofrecieron la oportunidad de convertirse en el director del departamento legal de una de las siete unidades de negocio de la firma, aprovechó la oportunidad. Cambió de cargo y tuvo nuevas responsabilidades gerenciales, y dependió directamente del CEO de la unidad de negocio. Pero resultó ser un trabajo sin futuro, porque Michael no trabajaba bien con el director ejecutivo. Su compensación se vio gravemente afectada: aunque su salario base siguió siendo el mismo, sufrió un recorte sustancial tanto en sus planes de bonos como en sus planes de opciones sobre acciones.

Es fácil distraerse con un título mejor, un mayor número de subordinados directos u otros adornos, así que cuando haga un cambio, tenga siempre en cuenta cuál podría ser el siguiente movimiento y hasta qué punto el movimiento actual le ayudará o dificultará su capacidad de alcanzar objetivos a largo plazo.

Falacia 3: Los peces grandes nadan en estanques grandes

Compañías de renombre, como Goldman Sachs y Morgan Stanley, suelen «intercambiar» profesionales. Tienen culturas similares, por lo que las personas creen que contratan a sus compañeros para conseguir empleados de alta calidad. También buscan una valiosa experiencia privilegiada.

Pero los datos muestran que cuando los ejecutivos abandonan empresas conocidas, lo más habitual es que cambien a firmas más pequeñas y menos reconocidas. En mi conjunto de datos, el 64% de los ejecutivos que abandonaron una empresa admirada, según su presencia en Fortuna de los más admirados o una lista similar, transferida a una firma no incluida en la lista. (Por supuesto, una de las razones por las que la gente cotiza a la baja es que hay cada vez menos puestos disponibles en las empresas de renombre a medida que ascienden en las filas).

Los que se van a empresas menos conocidas o menos respetadas suelen ganar en términos de título o puesto. En otras palabras, sacan provecho del valor de marca de su antiguo empleador. Por otro lado, quienes se transfieren a organizaciones con una reputación más sólida parecen más dispuestos a dar un paso atrás en su posición, a pagar un precio para adquirir valor de marca.

Lecciones para ejecutivos.

Obviamente, debería hacer todo lo que pueda para unirse a empresas de renombre lo antes posible en su carrera. Los futuros empleadores y firmas de búsqueda tienden a equiparar las marcas corporativas con los conocimientos y las habilidades. Un consultor de una gran multinacional dijo: «Puede saber qué competencias tienen los altos ejecutivos con solo ver a qué organización pertenecían». Un cazatalentos de una empresa boutique más pequeña me dijo: «Si sabe que una persona trabaja en esa empresa, ya ha dado un paso en la dirección correcta en términos de cualificarla».

Debería transferirse a una empresa menor solo si la oportunidad profesional es muy atractiva, más allá de un aumento de título y salario; de lo contrario, puede limitar sus perspectivas en el futuro. Volviendo a Michael, descrito anteriormente: se incorporó a un gran bufete de abogados tras pasar por el colegio de abogados, pero se fue para seguir a su jefe a un bufete especializado en el asesoramiento legal del negocio marítimo. Recibió un aumento salarial del 50% con la mudanza.

Sin embargo, pronto se arrepintió de su decisión y, después de solo dos años, quiso volver a mudarse. Esta vez tuvo problemas para encontrar un trabajo adecuado y se dio cuenta de que su paso por una empresa especializada había perjudicado sus perspectivas. Michael dijo que los posibles empleadores lo «despreciaban» y consideraban que era incapaz de caber en una gran empresa. Sabía que la formación y el desarrollo profesional que había recibido en la gran firma de parte de su jefe habían continuado en el nuevo puesto. Pero eso no les importaba a los reclutadores, lo que importaba era el nombre de la empresa. Finalmente encontró un trabajo en el sector público, pero hasta el día de hoy cree que su mudanza limitó sus opciones.

Falacia 4: Se penaliza a quienes cambian de carrera e industria

Si bien pensaría que cambiar de industria o de carrera (un cambio de función, por ejemplo) le haría retroceder, a los que cambian no les va peor en términos de ascensos que a los que se quedan en un campo o se especializan. Cambiar a una nueva área es relativamente común: el 29% de las mudanzas llevan a personas de diferentes sectores y otro 23% a diferentes segmentos del mismo sector (pasando de una empresa de financiación al consumo a un banco, por ejemplo).

¿Por qué una empresa contrataría empleados de otro negocio? En algunos casos, otro sector podría simplemente ofrecer un capital humano superior. Un consultor de una empresa de búsquedas especializada en los sectores de la hostelería, los juegos y los restaurantes me dijo que el 40% de su trabajo consistía en contratar personas de fuera de ese mundo. «Estoy buscando empresas que produzcan continuamente de alta calidad. Si el cliente quiere a alguien con habilidades clásicas de marketing, yo voy a Procter & Gamble. Para un historial de pérdidas y ganancias muy agresivo, puede que vaya a PepsiCo».

Otro consultor de búsqueda de ejecutivos, este de servicios financieros, tuvo una experiencia similar: la escasez de talento en el ámbito del capital privado hizo que la contratación fuera demasiado cara. La mayoría de los candidatos del sector procedían de dos de los principales bancos de inversión, y esos ejecutivos se cobraban una compensación escandalosa. Al analizar las industrias adyacentes (los fondos de pensiones, por ejemplo, o la gestión de activos), podría encontrar candidatos que tuvieran, como él dijo, «las conexiones y la capacidad intelectual adecuadas para aprender el producto de capital privado», a un precio más barato. Podría contratar a un ejecutivo de una firma de activos global por entre 800 000 y 1 millón de dólares. La misma persona que venga del sector del capital privado habría costado dos o tres veces más, quizás más.

Incluso los candidatos que carecen de experiencia en el sector pueden cumplir con las necesidades de la empresa de contratación en otros niveles. Un ejecutivo al que llamaremos Steven hizo el cambio de los textiles a los productos químicos porque tenía una sólida trayectoria en ventas y su nueva empresa tenía una cultura impulsada por las ventas.

Cuando las empresas de contratación no son lo suficientemente atractivas para los solicitantes de empleo, suelen necesitar ampliar sus búsquedas. En un caso, el propietario mayoritario de otra empresa impulsada por las ventas exigió que todos los profesionales, incluso los que entraban a nivel directivo o ejecutivo, pasaran entre cuatro y seis meses en la organización de ventas. Eso no resultaba atractivo para muchos candidatos; la mitad de los candidatos se retiraron justo después de las entrevistas porque el puesto no parecía coincidir con lo que consideraban sus puntos fuertes. Así que para encontrar a los mejores, la empresa tuvo que ampliar sus búsquedas.

Lecciones para ejecutivos.

Busque estratégicamente los sectores en los que sus habilidades representen un activo genuino. Algunas especializaciones son muy difíciles de encontrar y, por lo tanto, vale la pena pagar una prima para quienes las buscan. Marcus, un expiloto de la marina, consiguió un trabajo como analista financiero en SunTrust con un aumento salarial del 50% a pesar de no tener experiencia en el sector, porque la empresa buscaba conocimientos del sector de la defensa. Tres años después, dirigió el departamento.

Considere también un trabajo de transición. Un gerente que conocí hace poco se mudó de un bufete de abogados, donde era director de marketing, a una consultora especializada en reubicación, expatriación y formación intercultural. Su objetivo era convertirse en consultor, un cambio tanto en el sector como en la función, pero sabía que sería casi imposible hacer ambas cosas a la vez. Así que aceptó el puesto de director de marketing en la consultora. Incluso aceptó un recorte salarial, pero el trabajo le permite aprender sobre la gestión intercultural y, espera, en última instancia, alcanzar sus objetivos profesionales.

Cada carrera es única y un movimiento correcto para usted puede resultar desastroso para su colega, incluso para uno cuyo currículum y objetivos profesionales sean similares a los suyos. Las falacias que he identificado se basan en las experiencias de ejecutivos de verdad que toman decisiones reales, pero podría ser que, por ejemplo, cambiar de trabajo sea la forma más rápida de llegar a la cima en su caso. Lo importante es analizar cada movimiento con un ojo crítico, dejando de lado la sabiduría convencional y las suposiciones de los demás para tomar la decisión que se adapte a sus propias ambiciones.