Manejarse a sí mismo: cómo guardar buenas ideas

HBR: ¿Por qué fracasan tantas buenas ideas generadas por personas con talento y buenas intenciones?

Kotter: Nos han enseñado que una vez que tiene una buena idea y está convencido de que es una buena idea, solo es cuestión de presentarla de una manera clara y lógica, y un grupo razonable de personas la verá. Eso se encarga de eso. La realidad es que se lo presentamos a los seres humanos, que tienen ansiedades, opiniones contrarias y un miedo constante de lo que cualquier interacción pueda afectar a su posición en el grupo. Y además de eso, un escepticismo básico ante las nuevas ideas.

En el trabajo que llevó a nuestro nuevo libro, Lorne Whitehead y yo descubrimos que hay un conjunto —más de dos o tres, pero no 100— de formas genéricas y reconocibles en las que las personas expresan esos sentimientos, y el efecto básico es que se presenta como un ataque. Aunque su idea sea buena y la lógica la tenga clara en su cabeza, estos ataques son complicados, por lo que todo el proyecto se desvía y la idea no recibe el apoyo que necesita. Se extingue. Esto ocurre todo el tiempo.

¿Qué tan importante es esto? ¿Es una amenaza real para las nuevas ideas en las organizaciones?

Sí, pero la cuestión va mucho más allá de los cambios a gran escala, mucho más allá de los ejecutivos. Ahí es donde empecé a buscar y he realizado tres o cuatro proyectos de investigación a lo largo de los años que han demostrado un patrón común de cómo funcionan los cambios a gran escala en las organizaciones. Una de las piezas tiene que ver con ayudar a las personas a comunicarse, hacer que apoyen su visión, su estrategia, su plan y, en un sentido más amplio, simplemente su idea. La abrumadora mayoría de las pruebas muestran que esto es importante y que no se nos da muy bien.

A medida que ahondamos más y más, lo que se hizo evidente es que conseguir la aceptación de las buenas ideas es una cuestión humana básica; es una habilidad para la vida. Es tan útil para mi hija de 19 años presentar una solución para un proyecto grupal en la Universidad de Nueva York como lo es para un ejecutivo de 50 años en un entorno empresarial. Hacer frente a los ataques a nuevas ideas es un desafío humano que no parece ser específico del sector o edad. Me parece fascinante.

¿Por qué no se nos da mejor impulsar nuestras buenas ideas?

Porque todos nuestros sistemas y nuestra atención se centran en la parte inicial: encuentre la idea, encuentre la nueva estrategia. Encontré este problema por primera vez hace muchos años con Bruce Henderson, cuando creó el Boston Consulting Group. Bruce era un tipo muy inteligente e interesante, y me llamó cuando era un profesor relativamente joven. Tuvimos una serie de almuerzos y me explicó que él y BCG tenían muy avanzado el concepto de formulación de la estrategia y que quedó satisfecho con eso. Pero no estaba contento con la parte de implementación. Daban a los clientes un excelente informe y, unos años después, se enteraban de que la idea no había sido acogida ni puesta en práctica. Era lo suficientemente inteligente como para darse cuenta de que esto tenía algo que ver con la dinámica humana, y por eso me llamaba, porque soy el tío del comportamiento.

Henderson fue una de las primeras personas que hizo la pregunta y sigue siendo un tema importante. ¿Por qué? Bueno, una cosa es poder generar ideas desenterrando datos, analizándolos y reuniéndolos de alguna manera lógica. Pero conseguir el apoyo que necesita es una historia completamente diferente. Ya se trate de un pequeño acuerdo con media docena de jugadores o de una decisión importante en una empresa con cientos o miles de personas, se encuentra en la turbia tierra de la naturaleza humana y la dinámica de grupo. Y mire el plan de estudios de las escuelas de negocios: compare la cantidad de tiempo que se dedica a idear la idea que resuelva el problema con la cantidad de tiempo que se dedica a pensar en cómo podemos tomar esta idea y comunicarla, lograr que suficientes personas la entiendan, la apoyen y, luego, hacer que suceda. Creo que la proporción en la mayoría de los programas de MBA es fácilmente de 80/20.

Usted y su coautor, Lorne Whitehead, en su nuevo libro, Compra: evitar que su buena idea sea derribada, sugieren un enfoque contrario a la intuición para conseguir apoyo: «invitar a los leones» para criticar la idea. Eso es un desafío y parece peligroso. ¿Por qué debemos hacerlo?

Me he dado cuenta de que algunas de las personas que fueron capaces de movilizar el apoyo de la manera más eficaz no hicieron lo que sería su instinto natural: utilizar estrategias inteligentes para marginar a las personas a las que cree que, por la razón que sea, no les va a gustar la idea y podrían resultar problemáticas. Estas personas de éxito fueron en la dirección opuesta. No solo no marginaron a los detractores, sino que prácticamente los abrazaron. Y me preguntaba, ¿por qué diablos parece que esto funciona?

Otro tema importante en el que me he centrado es el problema de la atención. La sobrecarga de información no hace más que empeorar. Así que la pregunta es, ¿cómo se consigue llamar la atención de la gente para que entiendan y, luego, adopten una solución realmente buena a un problema? Al dejar entrar a los leones, estas personas inevitablemente crean algo de fuego, conflicto, drama que llama la atención de la gente. Es como una pequeña explosión. Por supuesto, no va a funcionar si no sabe qué hacer después de que todos lo miren.

O dispararle. Entonces, ¿qué hace?

De nuevo, el patrón básico es muy simple y contrario a la intuición. Nos han enseñado a golpear a la gente con datos y lógica, a sacar nuestro martillo de IQ y a golpear al tipo que nos dispara para que no sea una amenaza. Pero descubrimos que las personas más eficaces, en lugar de lanzar balas verbales, responden de una manera que no solo es respetuosa, sino también muy breve, simple, clara y llena de sentido común. No es fácil para la mayoría de nosotros ser respetuosos si sentimos que alguien está siendo injusto.

¿Y si realmente parece que la gente lo tiene enamorado? ¿Importa cuáles sean sus motivos?

No. Es imposible saberlo realmente. Puede ser que estén celosos porque usted consiguió el último ascenso o porque recibe más atención a pesar de que piensan que sus ideas son mejores. Puede ser que sea un escéptico inocente, y una de las maneras en que este escéptico ha aprendido a poner a prueba ideas es dándole un puñetazo y viendo qué tan bien ha hecho sus deberes. Podría ser una persona a la que simplemente le guste llamar la atención en las reuniones. El punto es que es una lista larga de motivos y, en algunos casos, la gente realmente no trata de ser mala. Y entonces no adivina. No importa.

Entonces, ¿invita al enemigo a entrar, deja que le dispare y no le devuelve el tiro?

Por supuesto. Lo opuesto al respeto es contraatacar. La gente puede mirarlo, ver que está disparando y simpatizar con el otro tío, aunque su ataque no haya sido justo. Como dijo su madre: «Dos errores no hacen un acierto». Así que vaya a un terreno más alto. Usted es quien se presenta como el estadista. Lo coloca en una mejor posición para que la gente comprenda su idea, lo escuche, se acerque a usted emocionalmente en lugar de alejarse.

Lorne y usted describen cuatro formas en que la gente trata de acabar con las ideas: el miedo, el retraso, la confusión y el ridículo. Y enumera 24 preguntas, argumentos y comentarios específicos que es probable que utilicen, junto con 24 respuestas. ¿Deberíamos memorizar esta lista?

No. Una de las cosas que hicimos al escribir este libro fue salir y probar el método nosotros mismos: en reuniones, trabajando en proyectos, en las actividades diarias. Y Lorne hizo casi todas las pruebas reales; fue un colaborador increíble. Es un físico que ha ayudado a dirigir la Universidad de Columbia Británica y ha sido un emprendedor exitoso, y fue gracias a la conexión con él que se puso en marcha este proyecto.

Jugando 24 preguntas

Hay cuatro estrategias comunes (enloquecedoras) que la gente utiliza para rechazar las ideas de los líderes: sembrar miedo, morir por demora, confusión y ridiculización. Estos

…

Vimos el patrón de los ataques y creamos una lista, la destilamos y la añadimos y, finalmente, creció hasta unos 24. Podría argumentar a favor de más o menos, y nosotros sí, pero parecen ser los más comunes. También intentamos memorizar las 24. No pudimos, pero descubrimos que no importaba. Lo que importaba para que esto funcionara era la preparación correcta, sencilla y con sentido común.

¿Como?

Bueno, no se deje llevar. La gente inteligente lo hace todo el tiempo. Dicen: «Lo entiendo. Es una gran idea. Déjeme perder». No lo haga. Según el tema, bastará con unos minutos de preparación. Eche un vistazo a los 24 ataques y pregúntese cuáles se imagina que vienen a por usted en este caso, con estas personas. ¿Cómo puede tomar las respuestas genéricas y ajustarlas un poco para que se adapten al contexto? Por otro lado, si hay mucho en juego, vale la pena dedicar unas horas a intercambiar ideas con los seguidores sobre los posibles ataques y las respuestas.

¿Existen otras reglas generales generales para responder a los ataques?

Hay cinco en total: no expulse a los alborotadores; déjelos entrar y trátelos con respeto. No responda en discursos de media hora que traten de hundir a la gente en el suelo con información, sino que comuníquese de manera simple y clara. No deje que se convierta en algo personal, por mucho que quiera arremeter. Observe a todo el grupo y no se obsesione con el único tipo que lo ataca, lo cual es muy fácil de hacer. Y la última tiene que ver con la preparación; no se deje llevar por las alas.

Tres ataques típicos y respuestas efectivas

1. Esto suena mal, simplemente… El atacante compara sus ideas o tácticas con algo terrible, lo que dificulta que alguien lo apoye. Debería responder con calma ofreciendo una

…

Este libro y el último, Sensación de urgencia, son bastante cortos. Y en Compra y otro libro suyo reciente, Nuestro iceberg se derrite, utiliza historias de ficción para ilustrar ideas. ¿Existe una estrategia a largo plazo en este sentido?

Bueno, estoy intentando poner en práctica lo que estoy aprendiendo. Uno de mis proyectos, que aún no he publicado, trata sobre algunos de los grandes líderes del siglo XX. Una característica que tienen todas estas personas es un talento asombroso para comunicarse de manera sencilla y clara. Y no es hacer tonterías. Simplemente son capaces de encontrar la mejor manera de que la gente comprenda un tema. Otra cosa que he aprendido al observar a los grandes líderes es la frecuencia con la que cuentan historias. No me refiero a historias de media hora, sino a historias cortas sobre algo que ha sucedido, ya sea dentro del grupo o históricamente. Integran las historias en todo. No son 93 diapositivas de PowerPoint, cada una con 19 puntos, para que la gente empiece a garabatear, a revisar sus BlackBerries, a ir al baño.

Se refiere a la cuestión de cómo involucrar a las personas. Estas historias no son solo material intelectual. No son solo datos. Está golpeando a nivel emocional. Me doy cuenta cada vez más de que esta emotiva pieza es enorme.

Lleva mucho tiempo estudiando, escribiendo y hablando sobre el liderazgo y el cambio. ¿Se cansa alguna vez de ello?

Ni un poquito. Estas ideas solo son cada vez más importantes dada la forma en que se mueve el mundo, especialmente con la tecnología y la globalización. Esto tiene muchas facetas. Podría llevar unos 90 años intentando profundizar cada vez más. Cuando lo hace bien, realmente marca la diferencia: para las empresas, las comunidades, la vida de las personas. Y eso me hace seguir adelante y emocionada, siempre.