Gestionarse usted mismo: productividad extrema

Bob Pozen hace mucho. Ha sido un alto ejecutivo en dos gigantes de fondos de inversión, Fidelity y MFS Investment Management. También ha sido abogado, funcionario del gobierno, profesor de derecho, profesor de una escuela de negocios y un prolífico autor. Y a menudo ha sido varias de esas cosas a la vez. Sin embargo, Pozen nunca se presenta abrumado, agotado o tan ocupado. Lo sabemos porque colabora con frecuencia en HBR y hbr.org, y tiene fama en nuestras oficinas de escribir más rápido de lo que podemos editar. Nuestras experiencias con él nos llevaron a preguntarnos si podría tener algo interesante que decir sobre la productividad personal. Así que le preguntamos al respecto. El resultado fue una serie de entradas de blog para hbr.org ( http://s.hbr.org/eDJ4g4), que Pozen ha resumido aquí en seis principios para una vida laboral más productiva.

Principio 1: Conozca su ventaja comparativa

Muchos directores ejecutivos con los que me he encontrado dicen: «Estas son las cinco principales prioridades de la empresa. ¿Quién sería el mejor en llevar a cabo cada una?» Luego se proponen para las cinco áreas. Puede que esa sea la respuesta correcta, pero es la pregunta equivocada, porque se basa en un concepto egocéntrico de ventaja comparativa. Se centra en lo que mejor sabe hacer un ejecutivo y no en lo que la organización más necesita de él.

La pregunta correcta es: «¿Qué funciones puede desempeñar solo usted como CEO?» Puede que sea el único ejecutivo que pueda reunirse con un importante regulador o persuadir a un cliente clave para que se quede. También puede que sea imprescindible para contratar personal sénior. Pero un CEO tiene que evitar asumir otras responsabilidades aunque destaque en el cumplimiento de las mismas. Cuando el CEO Rob Manning me contrató para unirme a MFS como presidente, en 2004, dividimos explícitamente las funciones de alta prioridad. Aunque había dirigido el grupo de gestión de inversiones de Fidelity, Rob es un inversor con talento y un líder nato que quería hacerse cargo de ese grupo en MFS. Acordamos que ni siquiera aparecería en la sala de inversiones.

Lo mismo se aplica a los ejecutivos de nivel medio. Puede que sea sobresaliente en finanzas y sólido en marketing, pero si su empresa está repleta de buenos financieros y muy débiles en marketing, su mejor y mejor uso probablemente sea en este último. Así que no se centre solo en lo que mejor sabe hacer. Es más probable que tenga éxito si mira a su alrededor y evalúa cómo puede ser más útil.

Muchos ejecutivos también dedican demasiado tiempo a los detalles operativos, como el mejor vuelo o la distribución de asientos en una cena de empresa. Estas tareas deberían delegarse, si es posible, en un asistente ejecutivo. Por supuesto, el jefe debe poder confiar en que esta persona realizará las tareas de manera correcta, rápida y educada. Una vez que se haya establecido la confianza, debería hacer todo lo posible para apoyar y retener a ese asistente, que es crucial para ser productivo.

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Principio 2: No es el tiempo que dedica sino los resultados que produce

La mayoría de los ejecutivos, profesionales y emprendedores dedican una enorme cantidad de tiempo a su trabajo. En una crisis puede que sea necesario quemar el petróleo de medianoche, pero los ambiciosos tienden a quedarse hasta tarde todas las noches. Esta tendencia se debe a la suposición implícita de que más horas equivalen a más valor añadido. Eso es demasiado simplista. Su éxito debe medirse por los resultados que produzca, no por el número de horas que dedique.

Cuando me uní a un bufete de abogados en Washington, DC, pronto me di cuenta de que cobrar a los clientes por el número de horas trabajadas no tenía sentido. Ese método de facturación animaba a los abogados a trabajar muchas horas en lugar de a obtener buenos resultados rápidamente. Después de unos años, mis clientes sabían que era eficiente, así que hice un experimento. Les envié una carta explicándoles que en el futuro les facturaría el doble del tiempo que realmente dediqué a su trabajo, a menos que se opusieran. Ningún cliente lo hizo.

Centrarse en los resultados más que en las horas tiene la ventaja adicional de permitir un mejor equilibrio entre la familia y el trabajo. Cuando tenía niños pequeños, llegaba a casa la mayoría de los días de la semana a las 7:00 para cenar y pasar un buen rato con ellos. Más tarde por la noche, si fuera necesario, trabajaría en la oficina de mi casa. Los fines de semana mis hijos solían dormir hasta tarde, así que trabajaba de 7:00 a 11:00 de la mañana y me quedaba la mayor parte del día para estar con mi familia.

Por supuesto, la vida laboral y familiar a veces es conflictiva, pero eso a menudo se puede gestionar. Por ejemplo, trabajaba en la Comisión de Bolsa y Valores cuando los valores respaldados por hipotecas empezaron a triunfar, en la década de 1980. Había un grupo de trabajo intragubernamental sobre el tema con personal de la SEC, el Tesoro y la Reserva Federal. Me pidieron que dirigiera una parte del grupo de trabajo, que debía reunirse de las 6:30 a las 8:30 varias noches de la semana para evitar interferir en el trabajo normal de las agencias. Le dije: «Bueno, lo siento, no voy a poder hacerlo». Se preguntaron por qué. Le dije: «Porque voy a casa y ceno con mis hijos». Así que programaron la reunión para las 5:00 a las 7:00 horas, lo que, por supuesto, no interfirió con el día de trabajo.

Principio 3: piense primero, lea o escriba después

Muchas personas se sienten abrumadas por el enorme volumen de lectura y escritura que tienen que hacer para sus negocios. No se dan cuenta de que la clave para una lectura y una escritura más rápidas y eficaces es pensar con más rigor de antemano.

No me refiero a leer novelas por placer. Me refiero al montón de material de negocios que se acumula en su escritorio y obstruye su ordenador. Para leer rápido, tiene que tener muy claro por qué lee. Por ejemplo, al leer el Financial Times después del Wall Street Journal, estoy buscando números internacionales que no estén incluidos en la revista.

He aquí un ejercicio que hice con mis hijos y sobrinos. Cuando los veía leyendo densamente en un libro de texto de historia o ciencia, preguntaba: «Cuando llegue al examen dentro de uno o dos meses, ¿qué quiere recordar de este capítulo?» Entonces yo diría: «Tras leer este capítulo, no escriba más de uno o dos párrafos que quiera recordar para el examen. Entonces regrese y vea cómo podría leer de manera más eficaz para obtener uno o dos párrafos».

Con los correos electrónicos, lo primero que hay que hacer es decidir cuáles hay que leer. En segundo lugar, si alguna de ellas es importante, intento responderla de inmediato. Si no puedo, o tienen archivos adjuntos largos, los imprimo. A la mañana siguiente tengo copias impresas en mi escritorio y sé lo que tengo que responder.

Cuando se trata de escribir algo más largo que un correo electrónico, la clave es entender primero su argumento. Si no entiendo completamente mi línea argumental, no puedo escribir ni un párrafo. Para ello, redacte un esquema antes de escribir. Para un artículo o un memorándum, eso significa solo cuatro o cinco puntos clave con algunos subpuntos debajo de cada uno. He visto a muchos ejecutivos darse cuenta de lo que querían decir solo después de haber escrito un borrador extenso. Eso es lamentable. Debería saber dónde acabará antes de empezar.

Pruebe lo siguiente: Tras redactar un esquema, escriba el párrafo final. Eso le dirá si realmente sabe a dónde va su artículo o memorándum.

Principio 4: Prepare su plan, pero prepárese para cambiarlo

La mayoría de los ejecutivos deben dar charlas a varios grupos. A menudo se preparan escribiendo el texto completo de sus comentarios. Pero eso hace que se sientan obligados a pronunciar todo el discurso aunque el público no esté receptivo. Hablar es muy diferente a escribir. Necesita una línea argumental mucho más clara y tiene que conectar con sus oyentes en un momento dado. Puede que estén aburridos o entusiasmados, no lo sabrá de antemano. Para prepararse para una charla, anote en una página una lista de sus cuatro o cinco puntos clave y un párrafo final. Entonces intente llegar lo suficientemente pronto para escuchar al orador anterior o para charlar con la gente durante un descanso. Eso le permitirá captar el estado de ánimo del público y adaptar sus cuatro o cinco puntos a su estado mental.

Una vez hablé en honor a James Carville, el consultor político demócrata. Es un narrador popular con una serie de chistes perversos sobre su infancia en Luisiana. El público estaba de buen humor después del discurso de Carville, así que me presenté como «Billy Bob» Pozen y el público estalló de aplausos y risas.

El mismo enfoque se puede aplicar de forma rutinaria en el trabajo. Soy muy partidario de prepararme por la noche para el día siguiente. Al revisar cada elemento de la agenda, escribiré unas palabras sobre lo que quiero conseguir. También redactaré una lista de tareas por orden de prioridad. Al final del día, revisaré lo que he hecho y decidiré lo que tengo que hacer en el futuro. Sin embargo, tengo que revisar mi agenda a medida que avanzan los eventos. A veces se cancela o añade una reunión, o me piden que comente en un programa de noticias. Así que simplemente reviso mi lista de tareas pendientes y restablezco mis prioridades.

Si llena cada hora del calendario diario con reuniones o llamadas telefónicas, deja poco espacio para hacer frente a acontecimientos imprevistos.

Muchos altos ejecutivos llenan cada hora de sus calendarios de jornada laboral con reuniones o llamadas telefónicas. Eso deja poco espacio para hacer frente a acontecimientos imprevistos. Intento mantener abierto al menos una hora cada día para poder responder rápidamente a nuevos eventos o problemas.

Principio 5: Dejar que otros sean dueños de su espacio

Es importante ser flexible no solo en sus propios planes, sino también a la hora de escuchar a sus empleados. Muchos ejecutivos comienzan las reuniones de manera directiva: «Esta es mi opinión sobre el rumbo que debe tomar este proyecto. Y estas son las medidas clave que creo que debemos tomar». Eso hace que la reunión se centre, pero también puede disuadir a los participantes de expresar sus preocupaciones.

No olvide dormir (y otros consejos para una vida sana)

Ejercicio Con el ejercicio, la clave es hacerlo realmente. Muchas personas de éxito tienen una rutina diaria que incluye correr, andar en bicicleta, nadar o hacer ejercicio con

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Yo adopto un enfoque diferente: la hipótesis refutable, que está diseñada para fomentar el debate. Podría decir: «Esta es la zona en la que realmente necesitamos hacer algo. Es un área difícil y hay varias formas de abordar los problemas. Bien, esta es mi visión provisional del camino que debemos tomar, pero podría equivocarme. Quiero que no dude en estar en desacuerdo y ofrecer alternativas». Entonces tengo que estar dispuesto a descartar o modificar mi hipótesis si alguien presenta un enfoque mejor.

Al final de una reunión siempre me pregunto: «¿Cuáles son las tareas pendientes, quién se ocupará de ellas y cuándo se entregarán?» Quiero que los participantes se pongan de acuerdo sobre las entregas y que fijen su propio calendario. Entonces tendrán una participación accionaria en el seguimiento, en lugar de seguir mis instrucciones. Y a menudo eligen un calendario más agresivo del que hubiera tenido el descaro de sugerir.

En términos más generales, me he vuelto mesiánico con respecto al principio general de que las personas deben ser dueñas de su propio espacio. Según este principio, todos los empleados de una gran empresa son considerados propietarios de una pequeña empresa. La función del jefe es proporcionar recursos a los informes, darles orientación y ayudarlos a luchar con otras personas de la organización en general.

Puede reforzar el principio de propiedad de muchas maneras. Por ejemplo, en lugar de asignar tareas detalladas, puede presentar las prioridades generales para el año que viene y dejar que sus informes formulen formas específicas de implementar esas prioridades, junto con las métricas para medir el éxito.

Cuando aplique este principio, debe estar preparado para tolerar los errores. Si los empleados son dueños de su unidad, se les debe dar margen de maniobra para probar nuevas estrategias. Eso significa invariablemente que, a veces, llegan a un callejón sin salida o evalúan incorrectamente el potencial del mercado. Si los despide por cometer esos errores de juicio, socavará la cultura de la propiedad. Por supuesto, su tolerancia ante los errores no debe ser ilimitada. No debe ignorar las acciones ilegales o poco éticas. Tampoco debe tolerar la repetición de errores similares por parte de las mismas personas. Uno de mis dichos favoritos es: «Cometamos un nuevo error».

Principio 6: Mantenga las cosas breves y sencillas

Día a día, intento mantener los aspectos materiales de la vida lo más simples posible para maximizar la productividad. Me levanto todas las mañanas alrededor de las 7:00 y me he afeitado, duchado y vestido a las 7:15. Luego leí dos periódicos mientras desayunaba y salgo de casa sobre las 7:30. La noche anterior, me puse lo que me voy a poner. Tengo cinco atuendos de invierno y cinco atuendos de verano. Y desayuno lo mismo todas las mañanas: plátano y un tazón de cereales fríos. Soy muy aburrido por la mañana.

Intento que los aspectos materiales de la vida sean lo más simples posible. Desayuno lo mismo todas las mañanas: un plátano y un tazón de cereales fríos.

Para comer me tomo un sándwich de ensalada de pollo y un refresco dietético, a menos que vaya a un evento externo. Intento echarme una siesta todos los días después de comer. Simplemente cierro la puerta, pongo los pies en alto y salgo como un semáforo casi 30 minutos. Me siento descansado y lleno de energía para el resto del día. Cuando estoy de viaje, suelo tener reuniones a la hora del desayuno y la comida, pero aun así intento echarme una siesta vespertina.

También tengo una rutina de viaje. Llevo la misma maleta de mano que una bolsa de plástico preempaquetada con artículos de tocador. Esa bolsa cabe en las percheras superiores, pero es lo suficientemente grande como para llevar ropa para cuatro o incluso cinco noches. Llevo una bolsa de lona en lugar de un maletín, porque es más ligera y tiene más capacidad. En esa bolsa guardo mi pasaporte, un juego de bolígrafos, una venda en los ojos y tapones para los oídos. Además, tengo una linterna pequeña, así que si voy en un taxi y la luz está mala, puedo seguir trabajando.

La regla de mantener la sencillez se aplica igual de bien a otros aspectos de la vida laboral, como las reuniones. Casi cualquier reunión se puede completar en una hora o, como máximo, una hora y media. Después de 90 minutos, la gente se apaga, se cansa y deja de prestar atención.

El presentador de una reunión debe distribuir el material con antelación a todos los participantes. Siempre deben incluir un resumen ejecutivo de una página y la norma explícita debería ser que todos lean al menos el resumen antes de asistir a la reunión.

En una reunión productiva, el presentador tarda cinco o 10 minutos en preparar el escenario y formular las preguntas clave. Eso deja el resto del tiempo para debatir los temas y formular un plan de acción. Pero todos hemos asistido a reuniones improductivas. Nos sentamos tranquila y educadamente mientras el presentador lee cada palabra de 20 o 30 PowerPoint, muchas de las cuales se incluyeron en el material anticipado de la reunión. En cambio, después de los primeros 15 minutos de diapositivas, deberíamos levantarnos colectivamente y exclamar: «Estamos muy locos y no vamos a aguantar más esto». El tiempo y el esfuerzo desperdiciados son los principales asesinos de la productividad. No se deben tolerar.