Gestionar sus conocimientos fundamentales para la misión

Cuando los ejecutivos hablan hoy de «gestión del conocimiento», la conversación suele centrarse rápidamente en el desafío de los macrodatos y la analítica. No es de extrañar: la mayoría de los gerentes disponen ahora de cantidades extraordinarias de datos enriquecidos y complicados sobre los clientes, las operaciones y los empleados, pero esos datos están resultando difíciles de traducir en conocimientos útiles. Sin duda, la idea es que si se dedican a esos megabytes a los expertos y las herramientas adecuadas, surgirán ideas estratégicas brillantes.

Por muy tentadora que sea la promesa del big data, centrarse indebidamente en él puede provocar que las empresas descuiden algo aún más importante: la gestión adecuada de todos sus activos de conocimiento estratégico: competencias principales, áreas de especialización, propiedad intelectual y una gran cantidad de talentos. Sostenemos que, a falta de una comprensión clara de los conocimientos que impulsan el éxito de una organización, el verdadero valor del big data nunca se materializará.

Sin embargo, pocas empresas piensan explícitamente en los conocimientos que poseen, qué partes son clave para el éxito futuro, cómo se deben gestionar los activos de conocimiento fundamentales y qué esferas del conocimiento se pueden combinar de manera útil. En este artículo describiremos en detalle cómo gestionar este proceso.

Haga un mapa de sus activos de conocimiento

El primer paso es poner límites a lo que intenta hacer. Incluso si tratara de recopilar e inventariar todos los conocimientos que circulan por su empresa (el enfoque clásico de gestión del conocimiento), no obtendría nada útil con el ejercicio (y sufriría gravemente una sobrecarga cognitiva). Nuestro objetivo es ayudarlo a entender qué activos de conocimiento, por sí solos o en nuevas combinaciones, son clave para su crecimiento futuro. Apostamos mucho a que si su empresa tiene un sistema de gestión del conocimiento, no analice adecuadamente sus conocimientos de misión crítica.

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Identificar y mapear los conocimientos estratégicos es iterativo. En nuestro trabajo con las organizaciones, por lo general, empezamos por formar un equipo multifuncional (a nivel organizativo, divisional o unidad de negocio) para articular lo que los miembros consideran dimensiones clave del desempeño competitivo de la empresa y los conocimientos en los que se basan. Puede ser útil dar forma a esta conversación asignando tareas a las personas con antelación. Puede que se pida a los altos directivos que describan el modelo de negocio y los conocimientos críticos de alto nivel, como las áreas de especialización avanzada, la propiedad intelectual y las relaciones con los clientes, proveedores y distribuidores que hacen que ese modelo tenga éxito. Puede que se pida a los investigadores de mercado y a los directores de ventas que describan las características de los nuevos productos y servicios que los clientes necesitarán en un futuro próximo. Los directores técnicos y de operaciones podrían describir las rutinas organizativas que respalden las áreas de especialización necesarias. Y así sucesivamente. (La combinación adecuada de personas dependerá del contexto empresarial y de la claridad con la que el equipo sénior haya pensado en su estrategia futura).

Este paso por sí solo puede resultar todo un desafío la primera vez. Cuando trabajamos con un grupo de responsables de la toma de decisiones en ATLAS, el principal experimento de física de partículas de la Organización Europea de Investigación Nuclear (CERN), entrevistamos a muchas partes interesadas para obtener una visión holística de los conocimientos que sustentan su éxito y, a continuación, encuestamos a casi 200 miembros de la organización. Al final, solo mapeamos una parte de la base de conocimientos de ATLAS, pero en el proceso redujimos una lista de 26 dominios del conocimiento a los ocho que se consideraban más importantes para los resultados de la organización.

Sin una comprensión clara de sus activos de conocimiento, el valor del big data no se materializará.

En última instancia, su lista de activos clave debería incluir algunos que sean «duros», como el dominio técnico, y otros que sean «blandos», como una cultura que apoye la asunción de riesgos inteligente. Puede que también haya identificado conocimientos que debería poseer pero no tiene o que sospecha que hay que apuntalar. Esto también debería capturarse.

El siguiente paso es mapear sus activos en una cuadrícula simple en dos dimensiones: tácita y explícita ( desestructurado frente a estructurado) y propietario contra generalizado ( difundido contra difuso). La exposición «¿Qué tipo de conocimiento es este?» que incluye una cuadrícula cartográfica, le ayudará a averiguar dónde colocar sus recursos de conocimiento en su propio mapa. (Tenemos una deuda con Sidney G. Invierno, Ikujiro Nonaka, y el difunto Max Boisot por su trabajo en estas dimensiones. Si hubiera vivido, Boisot habría sido coautor de este artículo.)

¿Qué tipo de conocimiento es este?

Puede trazar sus conocimientos fundamentales para la misión en un mapa como el de abajo.

Utilice estas categorías para ayudar a colocar sus activos a lo largo del eje Y, de abajo hacia arriba:

• Un experto puede utilizar los conocimientos para realizar tareas, pero no puede articularlos de una manera que permita a otros realizarlas.

• Los expertos pueden realizar tareas y analizar los conocimientos necesarios entre sí.

• Las personas pueden realizar tareas mediante prueba y error.

• Las personas pueden realizar tareas según las reglas generales, pero las relaciones causales no están claras.

• Es posible identificar y describir la relación entre las variables que intervienen en la realización de una tarea para que los principios generales queden claros.

• Las relaciones entre las variables son tan conocidas que el resultado de las acciones se puede calcular y entregar de forma fiable y precisa. (Aquí caben generalmente los activos de conocimiento cubiertos por patentes u otras formas de protección de los derechos de autor).

Utilice estas categorías para ayudar a colocar sus activos a lo largo del eje x de izquierda a derecha:

• Solo una persona de la organización tiene estos conocimientos.

• Algunas personas de la organización tienen este conocimiento.

• Muchas personas de una parte de la organización tienen este conocimiento.

• Las personas de toda la organización tienen este conocimiento.

• Muchas personas en el sector tienen este conocimiento.

• Muchas personas, tanto dentro como fuera del sector, tienen este conocimiento.

Desestructurado contra estructurado.

El conocimiento no estructurado (tácito) implica una comprensión profunda, casi intuitiva, que es difícil de articular; por lo general, se basa en una gran experiencia. Los ingenieros de talla mundial y con mucha experiencia pueden intuir cómo resolver problemas técnicos que nadie más puede (y es posible que no puedan explicar su intuición). Los hacedores de lluvia en una consultora de estrategia saben en los huesos cómo dirigir una conversación o un debate, desarrollar una relación y cerrar un trato, pero les costaría explicar a sus colegas por qué han hecho un movimiento en particular en un momento determinado.

El conocimiento estructurado (explícito o codificado) es más fácil de comunicar: una empresa experta en el uso de la planificación basada en el descubrimiento, por ejemplo, puede poner a las personas al día con esa metodología rápidamente, ya que les ha permitido recurrir a un lenguaje, reglas generales y marcos conceptuales comunes. Algunos conocimientos están tan estructurados que pueden recogerse en patentes, software u otros tipos de propiedad intelectual.

Indifuso contra difuso.

¿Hasta qué punto el conocimiento se difunde a través de la empresa o fuera de ella? Una división puede tener experiencia en negociar con funcionarios del gobierno chino, por ejemplo, de la que carece totalmente otra división. Evidentemente, ese conocimiento no está difundido. Sin embargo, la mayoría de las empresas tienen ciertas competencias ampliamente compartidas: las del sector de los bienes de consumo envasados tienden a tener una fortaleza en toda la empresa en el desarrollo y la comercialización de nuevas marcas; y muchos empleados de la industria de la defensa saben mucho sobre la licitación de contratos gubernamentales. Algunos conocimientos, por supuesto, se difunden mucho más allá de los límites de la organización.

Interprete el mapa

El simple hecho de mapear sus activos de conocimiento y, a continuación, discutirlo con su equipo sénior puede descubrir información e ideas importantes para la creación de valor, como lo demuestra nuestra experiencia con los responsables de la toma de decisiones en Boeing y ATLAS.

Abastecimiento global en Boeing.

Los directores de abastecimiento de Boeing sabían que sus relaciones con clientes, proveedores y socios dispersos por todo el mundo estaban cambiando. Todo el ecosistema participaba en la creación de nuevas tecnologías y servicios aeronáuticos y en los riesgos asociados. El éxito futuro dependerá de aprender a gestionar esta interdependencia.

Con esa visión en mente, los directores mapearon los activos de conocimiento fundamentales de sus actividades de abastecimiento global, lo que finalmente se tradujo en un artículo de investigación del que uno de nosotros (Martin Ihrig) fue coautor con Sherry Kennedy-Reid de Boeing. Se dieron cuenta de que los conocimientos relacionados con los costes (métricas de rendimiento, estrategia de propiedad intelectual y gestión de la base de suministros) estaban bien estructurados y muy difundidos. Sin embargo, el conocimiento sobre las capacidades de los proveedores, aunque estaba codificado, no se había extendido por toda la comunidad de abastecimiento de Boeing. Y otros conocimientos que eran importantes para la creación de valor en el futuro (cómo aprovechar la potente y técnicamente sofisticada cultura de Boeing para una comunicación y una negociación eficaces, determinar las necesidades empresariales y la estrategia de abastecimiento global de Boeing y, lo que es más importante, evaluar las influencias geopolíticas en las decisiones de abastecimiento mundiales) no estaban codificados ni se compartieron ampliamente.

En conjunto, estas observaciones sugerían que Boeing hacía más hincapié en la eficiencia técnica, como la mejora de los procesos y la productividad, que en el crecimiento estratégico, como la creación de iniciativas de investigación con los proveedores o la creación de una plataforma de innovación compartida. A medida que el negocio de Boeing se entrelazara cada vez más con el de sus socios del ecosistema, el desarrollo de los activos de conocimiento tendría que cambiar.

La información extraída de este ejercicio de mapeo permitió al equipo recomendar varias iniciativas destinadas a desarrollar y difundir el conocimiento tácito, como un programa para ayudar a los empleados que tenían un conocimiento más profundo de las influencias geopolíticas a estructurar sus conocimientos y transmitirlos a otros miembros de la empresa, y un programa para identificar las capacidades de los principales proveedores y determinar cómo Boeing podría trabajar de manera más estratégica con ellos.

Física avanzada en el CERN.

El trabajo experimental realizado en ATLAS lo llevan a cabo miles de científicos visitantes de 177 organizaciones de 38 países, que trabajan sin una jerarquía tradicional de arriba hacia abajo. Esta extraordinaria operación ha tenido resultados espectaculares, incluido el descubrimiento del bosón de Higgs, por el que Peter Higgs y François Englert recibieron el Premio Nobel en 2013. Nuestro mapeo de la base de conocimientos de ATLAS se realizó en una asociación de investigación con Agustí Canals, Markus Nordberg y Max Boisot.

Nuestro equipo tuvo una visión sorprendente cuando un estudio de ese mapa reveló que la «visión general del experimento ATLAS» era uno de los ocho principales dominios del conocimiento. No habíamos pensado mucho en ese dominio, pero rápidamente nos dimos cuenta de lo fundamental que era para un programa de desarrollo del conocimiento como ATLAS. Los cambios en la dirección general de un proyecto no se pueden codificar fácilmente cuando el proyecto es tan complejo. La dirección evoluciona continuamente, y no necesariamente de forma lineal, a medida que avanza la labor técnica y científica; pero los investigadores individuales no pueden adaptar su trabajo en consecuencia cuando no saben cuál es esa dirección. ATLAS requiere que un gran número de personas, de muchos países y culturas, entiendan lo que otros están aprendiendo y cómo afecta esto a la dirección técnica general.

Sin el mapa del conocimiento, el equipo directivo de ATLAS habría previsto que el conocimiento científico y técnico se consideraría fundamental para la misión; de hecho, la mayoría de los recursos existentes se destinaron a ayudar a que esos dominios progresaran. Pero nos pareció extraordinario que los dominios blandos de las habilidades de gestión de proyectos y comunicación también se convirtieran en elementos fundamentales del desempeño de ATLAS. Retrospectivamente, tenía sentido: el consenso sobre la dirección general depende del éxito del intercambio de conocimientos entre las especializaciones y entre los científicos a medida que regresan a sus organizaciones de origen y nuevas personas ocupan su lugar. Estos importantes dominios blandos estaban mucho menos desarrollados y no estaban bien difundidos; está claro que necesitaban más recursos y atención.

Identificar nuevas oportunidades

Mapear los activos de conocimiento y analizar sus implicaciones a menudo conducen directamente a información estratégica, como ocurrió en Boeing y ATLAS. Pero también nos parece útil explorar sistemáticamente lo que sucedería si el conocimiento se moviera por el mapa o si se combinaran diferentes esferas del mismo. Estos son algunos ejemplos:

Estructure de forma selectiva el conocimiento tácito (muévalo hacia arriba en el eje Y del mapa).

Los activos de conocimiento patentados que aparecen en la esquina inferior izquierda del mapa suelen ser el conocimiento más importante que tiene su empresa, la fuente profunda de la ventaja estratégica futura. Tiene que pensar en cuáles de ellas pueden y deben estructurarse más para que (por ejemplo) su investigación básica conduzca a la creación de una propiedad intelectual genuina que pueda convertirse en nuevos productos, licenciarse o monetizarse de otro modo. Estructurar el conocimiento tácito a menudo implica captar las opiniones de los empleados expertos con el objetivo final de difundirlas a muchas más personas de la empresa. En general, acelerar la codificación aumentará el valor del conocimiento. Pero hacer explícito lo tácito también puede ser peligroso. Cuanto más codificado esté el conocimiento, más fácil será difundirlo y copiarlo externamente.

Cuando intente decidir qué estructurar más y qué mantener tácito, puede resultar útil distinguir entre producto y proceso. Supongamos que ha decidido que su experiencia en algún ámbito técnico puede codificarse en propiedad intelectual. Puede que desee captar algunos de sus conocimientos sobre los procesos, ya sean los conocimientos de un ingeniero o las rutinas de conversación que su personal de marketing utiliza para analizar las necesidades emergentes de los clientes, solo de manera informal. De esa forma, aunque una patente caduque o se filtre información codificada, la experiencia esencial se queda en la empresa.

Difunda el conocimiento dentro de la empresa (muévalo hacia la derecha en el eje X del mapa).

Decidir a propósito qué conocimientos difundir internamente puede generar enormes dividendos. Muy a menudo, una división se enfrenta a un problema que otra división ha resuelto y, si se estudia detenidamente el mapa, se revelará el potencial de compartir de forma productiva, como ocurriría con la ejemplar experiencia de la unidad de negocio en la negociación con los chinos. El reparto productivo también se puede realizar entre funciones: los chaebols (conglomerados) coreanos gastan una cantidad considerable de dinero y esfuerzo para garantizar que los conocimientos se transfieran de una empresa a otra y de la sede a las filiales.

La facilidad de compartir los conocimientos es directamente proporcional al grado de codificación del conocimiento, por supuesto: es más fácil compartir un documento escrito o una hoja de cálculo que la experiencia tácita acumulada a lo largo de muchos años. Algunos conocimientos tácitos no se pueden codificar, sino que se pueden compartir. Una forma eficaz de hacerlo internamente es organizar talleres que reúnan a personas con experiencia en la materia con personas que se enfrentan a un problema particular para el que esa experiencia es relevante. Los programas de aprendizaje también han sido durante mucho tiempo una forma eficaz de transferir conocimientos tácitos difíciles de codificar.

Difunda el conocimiento fuera de la empresa (muévalo más a la derecha en el eje X del mapa).

La forma más sencilla de crear valor mediante la difusión del conocimiento es vender o licenciar su propiedad intelectual. DuPont, por ejemplo, comercializa solo una pequeña fracción de los cientos de patentes que posee; el resto se puede licenciar, vender o compartir con otras empresas. Incluso las empresas sin patentes suelen identificar nuevos mercados para la propiedad intelectual existente. Esta revista es un ejemplo: las reimpresiones de artículos de HBR se han vendido a programas de MBA y de aprendizaje corporativo durante décadas. Hace unos años, alguien tuvo la idea de recopilar los mejores de esos artículos en colecciones de «libros imprescindibles» para compradores individuales, y así nació un negocio rentable.

Algunas empresas regalan conocimientos y aun así obtienen grandes beneficios.

Muchas empresas están experimentando con formas menos conocidas de compartir conocimientos más allá de los límites de la organización. Si los proveedores, los clientes e incluso la competencia que trabajan juntos en proyectos están creando valor en su ecosistema, como en Boeing, vale la pena considerarlo. Pero debe tener en cuenta los conocimientos que hay que proteger; su mapa de activos le ayudará a tomar esas decisiones.

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Algunas empresas incluso regalan conocimientos y, en última instancia, ganan más dinero del que ganarían si los mantuvieran como propietarios. A principios de la década de 1990, Adobe Systems vio la oportunidad de desarrollar un formato para compartir archivos que conservara el texto, las fuentes, las imágenes y otros gráficos de un documento sin importar el sistema operativo, el hardware o el software que se utilizara para enviarlos y verlos. Adobe fue de los primeros en desarrollar la idea detrás del PDF. Luego estructuró esos conocimientos en forma de Adobe Acrobat PDF Writer y Adobe Reader. Compartió el lector en Internet, lo que creó demanda de The Writer (con un precio de 300 dólares o más), que estuvo libre de competencia durante años y sigue siendo uno de los principales productos de Adobe. Del mismo modo, McKinsey comparte información seleccionada a través de McKinsey Quarterly, generando demanda por sus habilidades patentadas de resolución de problemas.

La reciente decisión del magnate empresarial e inventor Elon Musk de compartir las patentes de Tesla Motors con cualquiera que quiera utilizarlas también fue muy astuta. Está claro que Musk cree que Tesla (como Adobe) ganará más dinero si más personas crean en la plataforma que él ha proporcionado. Su decisión también reconoce que, para prosperar, Tesla (como Boeing) necesita crear un ecosistema sólido. Es un voto de confianza en la capacidad de la empresa de proteger el conocimiento tácito suficiente como para mantenerse por delante de la competencia. (Musk se lo dijo a un periodista de Semana Empresarial de Bloomberg, «Quiere innovar tan rápido que invalide sus patentes anteriores, en términos de lo que realmente importa. Lo que importa es la velocidad de la innovación».) Este es uno de los ejemplos más interesantes de innovación abierta que hemos visto: Musk apuesta no solo a que puede atraer a más socios al mundo de los coches eléctricos, sino a que puede llevar a la principal industria del automóvil a una posición más responsable con respecto al cambio climático.

Contextualice el conocimiento (muévalo hacia abajo en el eje Y del mapa).

El conocimiento codificado se puede aplicar en espacios menos estructurados de diversas maneras. A veces se trata de tomar rutinas bien establecidas y aplicarlas a nuevos negocios. Este enfoque es fundamental para las estrategias de crecimiento de muchas empresas. Procter & Gamble, por ejemplo, utiliza competencias de primera clase en la creación de marcas cuando entra en nuevos mercados y desarrolla nuevos productos. Del mismo modo, Goldman Sachs genera rápidamente nuevas ofertas de banca de inversión al aplicar sus funciones de análisis a los cambios en las condiciones de los mercados financieros.

La contextualización también puede provenir de la combinación de conocimientos estructurados y no estructurados. Las personas que originalmente intentaron crear sistemas de gestión del conocimiento para las consultoras descubrieron rápidamente que la mayoría de los consultores utilizaban la información codificada como herramienta de creación de redes: se daban cuenta de quién escribía un artículo sobre el abastecimiento en Indonesia (por ejemplo) y luego hablaban directamente con esa persona, escogiendo su cerebro para obtener información más tácita. De hecho, muchas empresas crean una ventaja competitiva precisamente con esas combinaciones.

Para aplicarse en un nuevo entorno, el conocimiento codificado generalmente debe estar contextualizado. Si Boeing USA presenta un nuevo proceso de producción y, a continuación, envía los conocimientos relacionados a China en forma de documentos acreditativos, los ingenieros chinos tienen que asimilar los conocimientos y adaptarlos a su contexto.

Descubra nuevos conocimientos (muévalos hacia la izquierda en el eje X del mapa).

Las oportunidades más desafiantes (y de mayor potencial) suelen consistir en detectar conexiones entre áreas de especialización dispares (a veces dentro de la empresa, a veces fuera de ella). Las técnicas analíticas que pueden convertir los macrodatos en grandes conocimientos se utilizan en parte con la esperanza de encontrar conexiones tan inesperadas.

En la búsqueda de la innovación, los destellos de perspicacia pueden provenir de muchas fuentes. A veces, una nueva tecnología integrada en un producto existente permite cambiar su propuesta de valor. Eso ocurrió cuando los sensores de los motores a reacción de Rolls-Royce proporcionaron a la empresa nuevos datos de rendimiento, lo que a su vez hizo que fuera más rentable vender energía por horas que vender motores directamente. Pensar en el modelo de negocio de otra persona también puede generar información estratégica. Después de que los gerentes de CEMEX estudiaran cómo funcionan FedEx, Domino’s y las brigadas de ambulancias, decidieron cobrar por la entrega de camiones cargados de concreto premezclado dentro de un período de tiempo específico en lugar de por los metros cúbicos del producto. Los cambios en el entorno externo pueden crear nuevas oportunidades. Subway pasó de ser una empresa de comida rápida que también dirigía a ser una empresa de comida rápida de gran crecimiento cuando capitalizó el creciente interés de los consumidores por alimentos sabrosos, más nutritivos y bajos en calorías. Es posible que su empresa haya desarrollado una valiosa experiencia en procesos que podría vender mediante la consultoría a otras empresas, incluso ajenas a su sector. IBM lo ha hecho muchas veces.

No es fácil sistematizar esta parte del proceso de desarrollo del conocimiento, que se debe en cierta medida a la intuición, el conocimiento tácito y el tiempo dedicado a estudiar el mapa. La visión del equipo de ATLAS sobre la importancia de las habilidades interpersonales es un ejemplo. También lo es la visión de Boeing de que pasar a formar parte de un ecosistema interdependiente tenía importantes implicaciones en los tipos de conocimiento que habría que desarrollar. Una pequeña industria editorial que se dedica a ayudar a las empresas a establecer conexiones innovadoras de este tipo incluye el libro MarketBusters: 40 movimientos estratégicos que impulsan un crecimiento empresarial excepcional, que uno de nosotros (Ian MacMillan) escribió con Rita McGrath; la de William Duggan Intuición estratégica: la chispa creativa de los logros humanos; y de Frans Johansson El efecto Medici: lo que los elefantes y las epidemias pueden enseñarnos sobre la innovación.

Una cosa le podemos asegurar: sus competidores tendrán acceso a los mismos tipos de datos y conocimientos generales del sector que usted. Por lo tanto, su éxito futuro depende del desarrollo de un nuevo tipo de experiencia: la capacidad de aprovechar sus conocimientos propios de manera estratégica y establecer conexiones útiles entre activos de conocimiento que aparentemente no están relacionados o aprovechar conocimientos en barbecho y sin desarrollar.

Las empresas invierten decenas de millones de dólares en desarrollar el conocimiento, pero prestan poca atención a si contribuyen a una ventaja competitiva futura. El proceso que hemos descrito aquí tiene como objetivo evitar ese lapso. Una vez que haya mapeado sus activos de conocimiento fundamentales para la misión, el desafío consiste en ser disciplinado en cuanto a cuáles de ellos desarrollar y explotar, manteniendo el crecimiento futuro en primer plano. (Recuerde, la estrategia siempre incluye decidir qué no qué hacer.) Si su empresa gestiona cuidadosamente su cartera de conocimientos, logrará una clara ventaja competitiva.