Gestionar sin gerentes

En Brasil, donde el paternalismo y el feudo de la empresa familiar siguen floreciendo, soy presidente de una empresa de fabricación que trata a sus 800 empleados como adultos responsables. La mayoría de ellos —incluidos los trabajadores de las fábricas— fijan su propio horario de trabajo. Todos tienen acceso a los libros de la empresa. La gran mayoría vota en muchas decisiones corporativas importantes. A todo el mundo se le paga por mes, independientemente de la descripción del puesto, y más de 150 de nuestros directivos fijan sus propios salarios y bonificaciones.

Puede que suene como una forma poco convencional de dirigir un negocio, pero parece que funciona. Cerca del desastre financiero de 1980, Semco es ahora una de las empresas de más rápido crecimiento de Brasil, con un margen de beneficio del 10% en 1988% sobre la venta de$ 37 millones. Nuestras cinco fábricas producen una gama de productos sofisticados, que incluyen bombas marinas, escáneres digitales, lavavajillas comerciales, filtros para camiones y equipos de mezcla para todo, desde chicles hasta combustible para cohetes. Entre nuestros clientes se encuentran Alcoa, Saab y General Motors. Hemos construido varias fábricas de galletas para Nabisco, Nestlé y United Biscuits. Nuestros competidores multinacionales incluyen AMF, Worthington Industries, Mitsubishi Heavy Industries y Carrier.

Las asociaciones de directivos, los sindicatos y la prensa nos han nombrado en repetidas ocasiones la mejor empresa de Brasil para trabajar. De hecho, ya no anunciamos puestos de trabajo. El boca a boca genera hasta 300 solicitudes para cada puesto disponible. Los cinco principales directivos —los llamamos asesores— incluyen a un exdirector de recursos humanos de Ford Brasil, un ejecutivo de Chrysler con 15 años de experiencia y un hombre que dejó su trabajo como presidente de una empresa más grande para pasar a Semco.

Cuando me uní a la empresa en 1980, 27 años después de que mi padre la fundara, Semco tenía unos 100 empleados, fabricaba bombas hidráulicas para barcos, generaba alrededor de$ 4 millones en ingresos y estuvo al borde de la catástrofe. Durante 1981 y 1982, corrimos de banco en banco en busca de préstamos y luchamos contra los rumores persistentes y fundados de que la empresa corría peligro de hundirse. A menudo nos quedábamos toda la noche leyendo archivos y buscando en los cajones de los escritorios de ejecutivos veteranos pistas sobre contratos que hacían mucho tiempo en privado y se olvidaron en privado.

La mayoría de los directivos y miembros externos del consejo de administración estuvieron de acuerdo en dos necesidades inmediatas: profesionalizar y diversificar. De hecho, ambas medidas se habían discutido durante años, pero nunca habían ido más allá de una ilusión.

Durante dos años, al alcance de la mano, solicitamos licencias para fabricar productos de otras empresas en Brasil. Viajábamos constantemente. Recuerdo que un día estuve en Oslo para desayunar, Nueva York para comer, Cincinnati para cenar y San Francisco por la noche. Los obstáculos eran geniales. Nuestra empresa carecía de reputación internacional, y nuestro país también. Las excentricidades políticas y las draconianas regulaciones empresariales de Brasil ahuyentaron a muchas empresas.

Aun así, buena suerte y un programa implacable de dar vueltas a las empresas en cuatro continentes por fin dio sus frutos. Para 1982, habíamos firmado siete acuerdos de licencia. Nuestra división de marina —que antes era toda la empresa— ahora tenía 60% de las ventas totales. Además, los gerentes y directores eran todos profesionales sin relación con la familia.

Con Semco de nuevo en pie, entramos en una fase de adquisiciones que costó millones de dólares en gastos y millones más en pérdidas en los próximos dos o tres años. Todo este crecimiento lo financiaron los bancos con tipos de interés que, en general, eran del 30%% por encima de la tasa de inflación, que osciló entre 40% a 900% anualmente. No había dinero a largo plazo en Brasil en esa época, por lo que todos esos préstamos tenían un plazo máximo de 90 días. No recibimos ni un centavo del gobierno ni de las agencias de incentivos y nunca pagamos ni un centavo en sobornos o sobornos.

¿Cómo lo hicimos y sobrevivimos? Trabajo duro, por supuesto. Y buena suerte, fundamental para el éxito empresarial. Pero creo que lo más importante fueron los cambios drásticos que hicimos en nuestro concepto de gestión. Sin esos cambios, ni siquiera el trabajo duro y la buena suerte podrían habernos ayudado a salir adelante.

Semco tiene tres valores fundamentales en los que basamos unos 30 programas de gestión. Estos valores —la democracia, la participación en los beneficios y la información— funcionan en un círculo complicado, y cada uno depende de los otros dos. Si elimináramos uno, los demás no tendrían sentido. Nuestra estructura corporativa, las libertades de los empleados, las relaciones sindicales y las limitaciones de tamaño de las fábricas son productos de nuestro compromiso con estos principios.

Nunca es fácil trasplantar programas de gestión de una empresa a otra. En Sudamérica, es axiomático que nuestra estructura y estilo no se pueden duplicar. Semco es demasiado pequeño, demasiado grande, demasiado lejos, demasiado joven, demasiado viejo o demasiado detestable.

Puede que también seamos demasiado especializados. Fabricamos teléfonos móviles de productos tecnológicamente sofisticados y trabajamos en la gama alta en cuanto a calidad y precio. Así que nuestros críticos pueden tener razón. Quizás nada de lo que hemos hecho pueda servir de modelo para nadie más. Aun así, en un mundo industrial cuyos métodos muestran signos evidentes de agotamiento, el mérito de compartir experiencias es fomentar la experimentación y plantar las semillas del cambio conceptual. Entonces, qué diablos.

Aire caliente participativo

El primero de los tres valores de Semco es la democracia o la participación de los empleados. Está claro que los trabajadores que controlan sus condiciones de trabajo van a ser más felices que los trabajadores que no lo hacen. Está igual de claro que no hay competencia entre la empresa que compra el cumplimiento a regañadientes de su fuerza laboral y la empresa que disfruta de la participación emprendedora de sus empleados.

Pero unos 90% de la época, la gestión participativa es solo aire caliente. No es que las intenciones no sean buenas. Es que implementar la participación de los empleados es tan complejo, tan difícil y, no es raro, tan frustrante que es más fácil hablar de ello que hacerlo.

Hemos descubierto cuatro grandes obstáculos para una gestión participativa eficaz: el tamaño, la jerarquía, la falta de motivación y la ignorancia. En una unidad de producción inmensa, las personas se sienten pequeñas, anónimas e incapaces de ejercer influencia en la forma en que se hace el trabajo o en los beneficios finales que se obtienen. Esta sensación de impotencia la subrayan los directivos que, celosos de su poder y sus prerrogativas, se niegan a permitir que los subordinados tomen ninguna decisión por sí mismos, a veces incluso sobre ir al baño. Pero incluso si se pudieran superar el tamaño y la jerarquía, ¿por qué deberían hacerlo los trabajadores? cuidar ¿sobre la productividad y los beneficios de la empresa? Además, aunque pueda hacer que se preocupen, ¿cómo pueden darse cuenta de que están haciendo lo correcto?

Como señaló Antony Jay en la década de 1950 en Hombre de la corporación, los seres humanos no fueron diseñados para trabajar en grupos grandes. Hasta hace poco, nuestros antepasados eran cazadores y recolectores. Durante más de cinco millones de años, perfeccionaron su habilidad para trabajar en grupos de no más de una docena de personas. Luego llega la revolución industrial y, de repente, los trabajadores intentan funcionar de manera eficiente en fábricas que emplean a cientos e incluso miles. Organizar esos cientos en equipos de unos diez miembros cada uno puede ayudar a algunos, pero todavía hay un límite en cuanto al número de equipos pequeños que pueden trabajar bien juntos. En Semco, hemos descubierto que la unidad de producción más eficaz está formada por unas 150 personas. El número exacto es discutible, pero está claro que varios miles de personas en un centro hacen que la participación individual sea una ilusión.

Cuando tomamos la decisión de mantener nuestras unidades pequeñas, nos centramos inmediatamente en un centro con más de 300 personas. La unidad fabricaba equipos comerciales de servicio de alimentos (rebanadoras, básculas, picadoras de carne, batidoras) y utilizaba un sistema MRP II conectado a un ordenador central de IBM con docenas de terminales en toda la planta. El papeleo solía tardar dos días en llegar de un extremo de la fábrica al otro. El exceso de inventario, los retrasos en la entrega y los problemas de calidad eran comunes. Habíamos probado varios programas de participación de los trabajadores, círculos de calidad, sistemas kanban y planes de motivación, todos los cuales tuvieron un buen comienzo, pero perdieron impulso en cuestión de meses. Todo era demasiado grande y complejo; había demasiados directivos en demasiados niveles que celebraban demasiadas reuniones. Así que decidimos dividir las instalaciones en tres plantas distintas.

Para empezar, mantuvimos los tres en el mismo edificio, pero separamos todo lo que pudimos: entradas, muelles de recepción, inventarios, teléfonos, así como determinadas funciones auxiliares, como el personal, los sistemas de información de gestión y los controles internos. También eliminamos el ordenador central en favor de tres sistemas independientes basados en PC.

El primer efecto de la ruptura fue un aumento de los costes debido a la duplicación de esfuerzos y a la pérdida de economías de escala. Desafortunadamente, los balances califican partidas como estas como pasivos, todas con cifras en dólares adjuntas, y al principio no hay nada que enumerar por el lado de los activos excepto cosas aireadas como «mayor participación» y «sentido de pertenencia». Sin embargo, los resultados a largo plazo superaron nuestras expectativas.

En un año, las ventas se duplicaron; los inventarios cayeron de 136 días a 46; presentamos ocho nuevos productos que llevaban dos años estancados en la I+D; y la calidad general mejoró hasta el punto de que la tasa de rechazos de un tercio en las básculas inspeccionadas por el gobierno federal se redujo a menos del 1%%. El aumento de la productividad nos permite reducir la fuerza laboral en un 32%% mediante incentivos de deserción y jubilación.

No digo que la reducción de tamaño por sí sola haya conseguido todo esto, solo que la reducción de tamaño es esencial para poner a los empleados en contacto entre sí y poder coordinar su trabajo. El tipo de distancia que queremos eliminar proviene de tener demasiadas personas en un solo lugar, pero también proviene de tener una jerarquía piramidal.

Pirámides y círculos

La pirámide organizativa es la causa de gran parte del mal empresarial porque la propina está demasiado lejos de la base. Las pirámides hacen hincapié en el poder, promueven la inseguridad, distorsionan las comunicaciones, dificultan la interacción y dificultan que las personas que planifican y las personas que ejecutan avancen en la misma dirección. Así que Semco diseñó una organización círculo. Su mayor ventaja es reducir los niveles de gestión a tres: uno a nivel corporativo y dos niveles operativos en las unidades de fabricación.

Se compone de tres círculos concéntricos. Un círculo central pequeño contiene las cinco personas que integran los movimientos de la empresa. Son los consejeros que mencioné antes. Soy uno de ellos y, excepto un par de documentos legales que me llaman presidente, el único título que utilizo es consejero. Un segundo círculo, más grande, contiene los cabezas de las ocho divisiones; las llamamos socios. Por último, un tercer círculo enorme contiene a todos los demás empleados. La mayoría de ellos son las personas a las que llamamos asociados; realizan los trabajos de investigación, diseño, ventas y fabricación y no tienen a nadie que les rinda cuentas de forma regular. Pero algunos de ellos son los líderes de equipo y tareas permanentes y temporales a los que llamamos coordinadores. Tenemos consejeros, socios, coordinadores y asociados. Son cuatro títulos y tres niveles de gestión.

Los ejes del sistema son los coordinadores, un grupo que incluye a todos los que antes se llamaban capataz, supervisor, gerente, director o jefe. Las únicas personas que dependen de los coordinadores son los asociados. Ningún coordinador depende de otro coordinador; esa función del sistema es la que garantiza la reducción de los niveles de gestión.

Como cualquier otra persona, valoramos el liderazgo, pero no es lo único que valoramos. En las bombas marinas, por ejemplo, tenemos un ingeniero de aplicaciones que puede observar el diseño de un barco y, luego, centrarse en una bomba en particular y decir: «La bomba fallará si lleva esto al norte del Círculo Polar Ártico». Gana mucho más dinero que la persona que dirige su unidad. Podemos cambiar de director, pero este tío sabe qué tipo de bomba funcionará en el Ártico y eso vale más. Los asociados suelen ganar salarios más altos que los coordinadores y socios, y pueden aumentar su estatus y su compensación sin entrar en la línea de «dirección».

Los directivos y el estatus y el dinero de los que disfrutan (en una palabra, la jerarquía) son el mayor obstáculo para la gestión participativa. Teníamos que apartar a los directivos del camino de la toma de decisiones democrática, y nuestro sistema circular lo hace bastante bien.

Pero vamos más allá. No contratamos ni ascendemos a personas hasta que hayan sido entrevistadas y aceptadas por todos sus futuros subordinados. Dos veces al año, los subordinados evalúan a los gerentes. Además, dos veces al año, todos los miembros de la empresa rellenan de forma anónima un cuestionario sobre la credibilidad de la empresa y la competencia de la alta dirección. Entre otras cosas, preguntamos a nuestros empleados qué se necesitaría para que dejaran de fumar o se declararan en huelga.

Insistimos en tomar las decisiones importantes de forma colegiada y ciertas decisiones se toman mediante votación en toda la empresa. Hace varios años, por ejemplo, necesitábamos una planta más grande para nuestra división naval, que fabrica bombas, compresores y hélices para barcos. Los agentes inmobiliarios buscaron durante meses y no encontraron nada. Así que pedimos ayuda a los propios empleados y, durante el primer fin de semana, encontraron tres fábricas en venta, todas cerca. Cerramos la tienda durante un día, subimos a todos a los autobuses y salimos a inspeccionar los tres edificios. Luego, los trabajadores votaron y eligieron una planta que los consejeros realmente no querían. Fue una situación interesante, que puso a prueba nuestro compromiso con la gestión participativa.

El edificio está al otro lado de la calle de una planta de Caterpillar, que es una de las fábricas más atacadas de Brasil. Con dos sindicatos propios muy duros, no teníamos ganas de ocupar escaños en primera fila para todos los conflictos laborales que se presentaran. Pero aceptamos la decisión de los empleados porque creemos que, a la larga, dejar que las personas participen en las decisiones que afectan a sus vidas tendrá un efecto positivo en la motivación y la moral de los empleados.

Compramos el edificio y nos mudamos aquí. Los trabajadores diseñaron el diseño para un sistema de fabricación flexible y contrataron a uno de los artistas más importantes de Brasil para que lo pintara todo, por dentro y por fuera, incluida la maquinaria. Esa planta realmente pertenece a sus empleados. Me siento como un huésped cada vez que entro.

No me importa. La productividad de la división, en dólares al año por empleado, ha pasado de$ 14.200 en 1984, el año en que nos mudamos, a$ 37 500 en 1988, y para 1989 el objetivo es$ 50 000. Durante el mismo período, la cuota de mercado pasó del 54%% a 62%.

Los empleados también votaron más que yo en la adquisición de una empresa que sigo seguro de que deberíamos haber comprado. Pero pensaban que no estábamos preparados para digerirlo y perdí la votación. En un caso como ese, la credibilidad de nuestro sistema de gestión está en juego. La participación de los empleados debe ser real, incluso cuando eso incomode a la dirección. En fin, ¿cuál es el futuro de una adquisición si las personas que tienen que gestionarla no creen que sea viable?

Contratación de adultos

También tenemos otras formas de combatir la jerarquía. La mayoría de nuestros programas se basan en la idea de dar a los empleados el control de sus propias vidas. En una palabra, contratamos a adultos y luego los tratamos como adultos.

Piénselo. Fuera de la fábrica, los trabajadores son hombres y mujeres que eligen gobiernos, sirven en el ejército, dirigen proyectos comunitarios, crían y educan a las familias y toman decisiones todos los días sobre el futuro. Los amigos solicitan su consejo. Los vendedores los cortejan. Los hijos y los nietos los admiran por su sabiduría y experiencia. Pero en cuanto entran en la fábrica, la empresa los transforma en adolescentes. Tienen que llevar placas y etiquetas con su nombre, llegar a una hora determinada, hacer cola para marcar el reloj o comer, obtener permiso para ir al baño, dar explicaciones extensas cada vez que llegan cinco minutos tarde y seguir las instrucciones sin hacer muchas preguntas.

Una de mis primeras medidas cuando tomé el control de Semco fue abolir las normas, manuales, reglas y reglamentos. Todo el mundo sabe que no se puede dirigir una gran organización sin reglamentos, pero todo el mundo también sabe que la mayoría de los reglamentos son tonterías. Rara vez resuelven problemas. Por el contrario, normalmente hay algún rincón oscuro del reglamento que justifica las peores tonterías que se le ocurran a la gente. El sentido común es una táctica más arriesgada porque exige responsabilidad personal.

También es cierto que el sentido común solo requiere un toque de desobediencia civil cada vez que alguien llama la atención sobre algo que no funciona. Teníamos que liberar a los Thoreau y a los Tom Paines de la fábrica y reconocer que la desobediencia civil no era una señal temprana de la revolución, sino un claro indicio de sentido común en acción.

Así que sustituimos todos los reglamentos quisquillosos por la regla del sentido común y pusimos a nuestros empleados en la exigente posición de usar su propio juicio.

No tenemos código de vestimenta, por ejemplo. La idea de que la apariencia personal es importante en un trabajo, en cualquier trabajo, es una tontería. Todos hemos oído que los vendedores, los recepcionistas y los representantes de servicio son las tarjetas de presentación de la empresa, pero de hecho qué absurdo es eso. Una empresa que necesita demandas de negocios para demostrar su seriedad probablemente carezca de pruebas más significativas. ¿Y qué cliente ha cancelado un pedido porque la recepcionista llevaba vaqueros en lugar de un vestido? Las mujeres y los hombres se ven mejor cuando se sienten bien. IBM no es una gran empresa porque sus vendedores visten según el estándar especial que estableció Thomas Watson. Es una gran empresa que resulta que también tiene esta peculiaridad.

También eliminamos las complejas normas de la empresa sobre los gastos de viaje: qué tipo de alojamiento tenían derecho las personas, si pagábamos una entrada al teatro, si una llamada gratis a casa significaba cinco o diez minutos. Antes pasábamos mucho tiempo discutiendo cosas así. Ahora basamos todo en el sentido común. Algunas personas se alojan en hoteles de cuatro estrellas y otras viven como espartanos. Algunas personas gastan$ 200 al día mientras otros se las arreglan$ 125. O eso supongo. Nadie comprueba los gastos, así que no hay forma de saberlo. El punto es que no nos importa. Si no podemos confiar a la gente nuestro dinero y su juicio, seguro que no deberíamos enviarlos al extranjero para que hagan negocios en nuestro nombre.

Hemos eliminado los registros de seguridad, los candados de los almacenes y las auditorías de las cuentas para gastos menores de empleados veteranos. No es que no procesemos una violación genuinamente penal de nuestra confianza. Simplemente nos negamos a humillar a 97% de la fuerza laboral para poner nuestras manos en algún que otro ladrón o malversador de poca monta.

Fomentamos —prácticamente insistimos en ello— la rotación de puestos cada dos o cinco años para evitar el aburrimiento. Nos esforzamos por ofrecer seguridad laboral y, para las personas mayores de 50 años o que llevan más de tres años en la empresa, los procedimientos de despido son muy complicados.

Desde el punto de vista más experimental, tenemos un programa para estudiantes principiantes de dirección llamado Lost in Space, en el que contratamos a un par de personas cada año que no tienen ninguna descripción del puesto. Un «padrino» los cuida y durante un año pueden hacer lo que quieran, siempre y cuando prueben con al menos 12 áreas o unidades diferentes.

Siguiendo la misma lógica que rige nuestros otros programas para empleados, también hemos eliminado los relojes horarios. La gente va y viene según sus propios horarios, incluso en la fábrica. Admito que la idea es difícil de tragar; la mayoría de los fabricantes no están preparados para los horarios flexibles de fábrica. Pero nuestro razonamiento era simple.

En primer lugar, utilizamos sistemas de fabricación de teléfonos celulares. En nuestra planta de equipos de procesamiento de alimentos, por ejemplo, una célula solo fabrica cortadoras, otra fabrica básculas, otra fabrica batidoras, etc. Cada celda es autónoma, por lo que los productos (y sus problemas) están separados unos de otros.

En segundo lugar, supusimos que todos nuestros empleados eran adultos de confianza. No podíamos creer que vinieran a trabajar día tras día y se quedaran de brazos cruzados porque no había nadie más allí. Pensamos que muy pronto empezarían a coordinar sus horas de trabajo con sus compañeros de trabajo.

Y eso es exactamente lo que pasó, solo que más. Por ejemplo, un hombre quería empezar a los 7 a.m., pero como el operador del montacargas no llegó hasta las 8, no pudo coger sus piezas. Así que surgió un debate general y el resultado fue que ahora todo el mundo sabe cómo operar una carretilla elevadora. De hecho, la mayoría de las personas ahora pueden hacer varios trabajos. El sindicato nunca se opuso porque la iniciativa provino de los propios trabajadores. Fue idea de ellos.

Además, la gente de la fábrica marca el horario, y si dicen que este mes van a construir 48 lavavajillas comerciales, entonces podemos ir a jugar al tenis, porque 48 es lo que van a construir.

En un caso, un grupo decidió fabricar 220 cortadoras de carne. Al final del mes, había terminado las cortadoras según lo previsto, excepto que, incluso después de repetidas llamadas telefónicas, el proveedor seguía sin producir los motores. Así que dos empleados se acercaron y hablaron con el proveedor y consiguieron la entrega al final de ese día, el 31. Luego se quedaron toda la noche, con toda la plantilla, y terminaron el lote a las 4:45 de la mañana siguiente.

Cuando introdujimos el horario flexible, decidimos celebrar reuniones de seguimiento periódicas para analizar los problemas y decidir cómo abordar los abusos y las interrupciones de la producción. Eso fue hace años y aún no hemos celebrado la primera reunión.

Cazando al mamut lanudo

¿Qué hace que nuestra gente se comporte así? Como señala Antony Jay, el hombre de negocios es un animal muy reciente. En Semco, tratamos de respetar al cazador que dominó los primeros 99,9% de la historia de nuestra especie. Si tenía que matar un mamut o prescindir de la cena, no había tiempo para elaborar un organigrama, asignar tareas ni delegar autoridad. Básicamente, la persona que vio al mamut desde lo más lejos era el Observador Oficial, el que corría más rápido era el Head Runner, el que lanzaba la lanza más precisa era el Gran Tirador, y la persona a la que todos los demás respetaban y escuchaban era el Jefe. Eso es todo lo que había. Distribuir pequeños gráficos para que pareciera orden habría sido una pérdida de tiempo. Lo sigue siendo.

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Lo que digo es que junte a diez personas, no nombre un líder y puede estar seguro de que surgirá uno. También lo hará un vigía, un corredor y cualquier otra cosa que el grupo necesite. Formamos los grupos, pero ellos encuentran sus propios líderes. Eso no es falta de estructura, es solo falta de estructura impuesta desde arriba.

Pero volviendo a ese gigantesco, ¿por qué todos los miembros del grupo estaban tan ansiosos por hacer su parte del trabajo (ver, correr, lanzar lanzas, lanzar jefes) y por hacerse a un lado cuando alguien más podría hacerlo mejor? Porque todos se lo tienen que comer una vez que lo matan y lo cocinan. Lo que importaba eran los resultados, no el estado.

Los beneficios corporativos son la carne de mamut actual. Y aunque hay una opinión generalizada de que la participación en los beneficios es algún tipo de infección socialista, me parece que pocas herramientas de motivación son más capitalistas. Todo el mundo está de acuerdo en que los beneficios deben pertenecer a quienes arriesgan su capital, que el comportamiento empresarial merece una recompensa, que la creación de riqueza debe enriquecer al creador. Bueno, según cómo se defina el capital y el riesgo, todas estas obviedades pueden aplicarse tanto a los trabajadores como a los accionistas.

Aun así, muchos programas de participación en las ganancias son un fracaso y creemos saber por qué. La participación en los beneficios no motivará a los empleados si lo ven como otro truco de gestión, si la empresa les dificulta ver cómo su propio trabajo está relacionado con los beneficios y entender cómo se dividen esos beneficios.

En el caso de Semco, cada división tiene un programa de participación en los beneficios independiente. Dos veces al año, calculamos 23% de los beneficios después de impuestos en el estado de resultados de cada división y entregue un cheque a tres empleados que hayan sido elegidos por los trabajadores de su división. Estos tres invierten el dinero hasta que la unidad pueda reunirse y decidir, por mayoría simple, lo que quiere hacer con él. En la mayoría de las unidades, resulta ser una distribución equitativa. Si una unidad tiene 150 trabajadores, el total se divide entre 150 y se reparte. Es así de simple. El tipo que barre el suelo se queda con lo mismo que el compañero de división.

Una división decidió utilizar el dinero como fondo para prestar para la construcción de viviendas. Fue una votación bastante reñida y es posible que los trabajadores cambien de opinión el año que viene. Mientras tanto, algunos de ellos ya han recibido préstamos y han empezado a construirse casas. En cualquier caso, los empleados hacen lo que quieren con el dinero. Los consejeros se mantienen al margen.

La experiencia de Semco me ha convencido de que la participación en los beneficios tiene excelentes posibilidades de funcionar cuando corona un amplio programa de participación de los empleados, cuando los criterios de participación en los beneficios son tan claros y simples que el empleado menos dotado puede entenderlos y, quizás lo más importante, cuando los empleados tienen acceso mensual a las estadísticas vitales de la empresa: costes, gastos generales, ventas, nóminas, impuestos, beneficios.

Transparencia

Muchas cosas contribuyen al éxito de un programa de participación en los beneficios: baja rotación de empleados, salarios competitivos, ausencia de paternalismo, negativa a conceder premios de consolación cuando los beneficios bajan, distribución frecuente (trimestral o semestral) de los beneficios y muchas oportunidades para que los empleados cuestionen las decisiones de la dirección que afectan a los beneficios futuros. Pero nada importa más que esas estadísticas vitales: informes breves, francos y frecuentes sobre el desempeño de la empresa. Transparencia total. Sin abracadronadas, sin pañuelos, sin simplificaciones.

Por el contrario, todos los empleados de Semco van a clases para aprender a leer y entender los números, y es uno de sus sindicatos el que imparte el curso. Cada mes, cada empleado recibe un balance, un análisis de pérdidas y ganancias y una declaración de flujo de caja de su división. Los informes contienen unas 70 líneas de pedido (más, dicho sea de paso, de las que utilizamos para dirigir la empresa, pero no queremos que nadie piense que estamos ocultando información).

Muchos de nuestros ejecutivos se alarmaron por la decisión de compartir los resultados financieros mensuales con todos los empleados. Tenían miedo de que los trabajadores quisieran saberlo todo, por ejemplo, cuánto pagamos a los ejecutivos. Cuando celebramos la primera gran reunión para analizar estos informes financieros con los comités de fábrica y los líderes del sindicato metalúrgico, la primera pregunta que nos hicieron fue: «¿Cuánto ganan los directores de división?» Se lo dijimos. Se quedaron sin aliento. Desde entonces, los trabajadores de la fábrica los llaman «maharajá».

Pero ¿y qué? Si los ejecutivos se sienten avergonzados por sus salarios, probablemente eso signifique que no se los están ganando. Las nóminas confidenciales son para quienes no pueden mirarse al espejo y decir con convicción: «Vivo en un sistema capitalista que paga en una escala geométrica. Pasé años en la escuela, tengo años de experiencia, soy capaz, dedicado e inteligente. Me merezco lo que tengo».

Creo que el coraje de mostrar las cifras reales siempre tendrá consecuencias positivas a largo plazo. Por otro lado, solo podemos mostrar los números que nos molestamos en juntar y no hay tantos como antes. En mi opinión, solo importan los números grandes. Pero los contables de Semco no dejan de decirme que, dado que la única manera de obtener los números grandes es sumar los pequeños, elaborar un presupuesto o un informe que incluya todos los pequeños detalles no requeriría ningún esfuerzo adicional. Es una falacia cara y difícil de erradicar.

Hace unos años, el presidente estadounidense de Allis-Chalmers visitó Semco. Al final de su visita a la fábrica, hojeó nuestros informes y presupuestos mensuales. En ese momento, teníamos nuestros números listos el quinto día hábil de cada mes en carpetas superorganizadas, ¡y esos números estaban completos! En la página 67, gráfico 112.6, por ejemplo, puede ver cuánto café habían consumido los trabajadores de Light Manufacturing III el mes anterior. El hombre dijo que le sorprendió encontrar tanta eficiencia en una empresa brasileña. De hecho, quedó tan impresionado que pidió a su filial brasileña, una organización muchas veces más grande que nosotros, que instalara allí un sistema similar.

Durante meses, paseamos como pavos reales, diciéndole a cualquiera que quisiera escuchar que nuestro sistema presupuestario era de última generación y que el presidente de una gran empresa estadounidense había ordenado a su gente que lo copiara. Pero pronto empezamos a darnos cuenta de dos cosas. En primer lugar, nuestros gastos siempre eran demasiado altos y nunca bajaban porque el departamento de contabilidad estaba lleno de empleados sobrepagados que no hacían más que recopilarlos. En segundo lugar, había tantos números en la carpeta que casi ninguno de nuestros directivos los leyó. De hecho, entonces sabíamos menos de la empresa, con toda esa información, que ahora sin ella.

Hoy en día tenemos un sistema de contabilidad sencillo que proporciona información limitada pero relevante que podemos entender y actuar en consecuencia rápidamente. Redujimos 400 centros de costes a 50. Hemos decapitado cientos de clasificaciones y docenas de líneas contables. Por fin, podemos ver la empresa a través de la neblina.

(En cuanto a Allis-Chalmers, no sé si alguna vez adoptó nuestro antiguo sistema en toda su pésima integridad, pero espero que no. Unos años más tarde, comenzó a sufrir graves dificultades financieras y, finalmente, perdió tanta cuota de mercado y dinero que la dividieron y vendieron. No me gustaría pensar que fue nuestra culpa.)

Al preparar los presupuestos, creemos que la flexibilidad de cambiar el presupuesto de forma continua es mucho más importante que la coherencia detallada de las cifras iniciales. También creemos en la importancia de comparar las expectativas con los resultados. Naturalmente, comparamos los informes mensuales con el presupuesto. Pero vamos un paso más allá. Al final del mes, los coordinadores de cada área hacen conjeturas sobre los ingresos, los márgenes de beneficio y los gastos de las unidades. Cuando las cifras oficiales se publican unos días después, los altos directivos las comparan con las conjeturas para determinar qué tan bien los coordinadores entienden sus áreas.

Lo que importa tanto en los presupuestos como en los informes es que las cifras sean pocas e importantes y que la gente las trate con algo parecido a la pasión. Los informes trimestrales, con sus 70 partidas, nos dicen cómo dirigir la empresa, indican a nuestros gerentes qué tan bien conocen sus unidades e indican a nuestros empleados si va a haber beneficios. Todo el mundo trabaja sobre la base de la misma información y todo el mundo espera su aparición con lo que yo llamaría una curiosidad ferviente.

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Y eso es todo lo que hay. La participación da a las personas el control de su trabajo, la participación en los beneficios les da una razón para hacerlo mejor, la información les dice qué funciona y qué no.

Dejar que hagan lo que diablos quieran

Así que no tenemos sistemas ni funciones de personal ni analistas ni nada parecido. Lo que tenemos son personas que venden o fabrican, y no hay nada intermedio. ¿Hay un departamento de marketing? No en su vida. El marketing es un problema de todos. Todo el mundo sabe el precio de los productos. Todo el mundo sabe el precio. Todo el mundo tiene una declaración mensual que dice exactamente lo que gana cada uno de ellos, cuánto nos cuesta el bronce, cuánto tiempo extra pagamos, todo eso. Y los empleados lo saben 23% del beneficio después de impuestos es suyo.

Somos muy, muy rigurosos con las cifras. Queremos que entren el cuarto día del mes para que puedan volver a salir el día cinco. Y como somos tan estrictos con los controles financieros, podemos ser extremadamente laxos en todo lo demás. Los empleados pueden pintar las paredes del color que quieran. Pueden venir a trabajar cuando lo decidan. Pueden ponerse cualquier ropa que los haga cómodos. Pueden hacer lo que diablos quieran. Depende de ellos ver la conexión entre la productividad y los beneficios y actuar en consecuencia.