Gestionar el ordenador

• «He tardado dos meses en determinar que el año pasado gastamos un total de$ 3,7 millones en nuestros esfuerzos informáticos. Ahora me piden que apruebe un 18% aumento para el año que viene. ¿Es demasiado? ¿Es suficiente? ¿Deberíamos mantener los gastos como un porcentaje constante de la inversión de capital o de las ventas, o de alguna otra cifra de referencia?»

• «¿Se destina demasiada —o muy poca— de nuestra inversión en ordenadores a un nuevo hardware? ¿Deberíamos invertir más (o menos) de nuestro dinero en el desarrollo de nuestros sistemas o nuestro software? Si invertimos más, ¿cuánto debo considerar un gasto operativo actual y cuánto debo considerar una inversión en futuras mejoras operativas?»

• «Aplicamos nuestro ordenador sobre todo a las actividades de contabilidad y papeleo, pero no lo utilizamos mucho en las demás operaciones de la empresa. He oído que otras empresas están haciendo milagros de marketing con información basada en ordenador. ¿Estamos aplicando el ordenador donde más nos puede servir? ¿Qué porcentaje de su esfuerzo informático destinan otras empresas a diversas aplicaciones?»

• «¿Quién debería estar a cargo de nuestro creciente esfuerzo informático? He oído que algunas empresas buscan hombres con experiencia en operaciones que dirijan su esfuerzo informático. ¿Qué éxito tienen y qué tan eficaces son a la hora de derribar la barrera entre los especialistas técnicos y los operarios de línea?»

• «He oído y leído mucho sobre la tendencia hacia la centralización de los sistemas basados en ordenadores y los «sistemas de información totales». ¿Cuánto de esto es pensar en «Cloud 9»? ¿Cuánto es práctico actualmente? ¿Deberíamos avanzar más rápidamente hacia este tipo de estructuración de nuestra empresa? ¿O deberíamos morder partes del problema e integrar solo algunas de nuestras actividades informáticas distintas?»

Este es el tipo de preguntas que los altos ejecutivos de la industria estadounidense se hacen con cada vez más frecuencia. Para encontrar respuestas nítidas y definitivas a estas preguntas y obtener una visión más clara de las implicaciones actuales y futuras del ordenador en la gestión, Booz, Allen y Hamilton realizaron recientemente un estudio de un año de duración. En este estudio hemos analizado en profundidad las formas en que las empresas de fabricación estadounidenses con un éxito sobresaliente utilizan los ordenadores. Hemos intentado averiguar qué han aprendido estas empresas de su experiencia pasada y qué planes tienen para el uso de los ordenadores en un futuro próximo y a largo plazo. Nuestras conclusiones se resumirán en este artículo.

Énfasis en el estudio

Es bien sabido que la reacción y la respuesta de la dirección ante el ordenador abarcan todo el espectro de eficacia y utilización, no solo en cuanto al grado de participación de la dirección, sino también en el alcance y la sofisticación de las aplicaciones informáticas. Fijarse en la propia posición en este amplio espectro del estado del arte de la informática tiene ventajas obvias, aunque no sea por otra razón que establecer una relación con la competencia. Como dice un ejecutivo: «Nuestro verdadero objetivo es asegurarnos de que obtenemos más beneficios con los ordenadores que nuestros competidores».

Aplicaciones informáticas

No se puede negar que este espectro es amplio, incluso entre las empresas con una gestión magnífica. Ejemplos de extremos son legión y convertirse rápidamente en legendario. La participación de la dirección va desde las empresas que han impartido a todos los altos ejecutivos uno o más cursos de informática hasta al menos una empresa en la que sus secretarias vuelven a escribir las impresiones del ordenador para que se ajusten a los formatos de informes de gestión a los que están acostumbrados sus ejecutivos. Las aplicaciones informáticas en sí mismas van desde concentrar ataques masivos en operaciones administrativas de gran volumen hasta desarrollar aplicaciones sofisticadas en áreas como la eficacia de la publicidad y la motivación de los consumidores.

Estos ejemplos son atípicos y solo interesan por los extremos que representan. Nuestro estudio mostró que las empresas bien gestionadas dominan, sin duda, las aplicaciones elementales de reducción de costes del ordenador. Ya no se preguntan si el ordenador paga su parte. Ellos saben la respuesta. En cambio, están analizando de manera mucho más amplia el potencial de gestión del ordenador. Prácticamente todas estas empresas están aumentando los gastos en sistemas relacionados con la informática para que sean más rentables y respondan mejor, especialmente en las áreas operativas de marketing, producción y distribución.

En este artículo no nos ocuparemos de las estadísticas como tales, sino de las implicaciones de gestión del desempeño de las empresas de éxito; trataremos de proporcionar a los ejecutivos puntos de referencia para que los utilicen a la hora de evaluar su progreso. Tanto la muestra de empresas estudiadas como el enfoque de investigación se diseñaron cuidadosamente para proporcionar este tipo de información.

Enfoque de investigación

Dado que el objetivo principal del estudio era examinar las formas en que las empresas excepcionalmente bien gestionadas utilizan los ordenadores, el liderazgo en beneficios y crecimiento fue el criterio básico de la selección de la muestra.

La muestra proviene de empresas manufactureras, una o más de cada una de las principales clasificaciones de la SIC (#20 a #39). Las 33 empresas incluidas estaban todas en la cima de su industria en particular o cerca de ella en cuanto a rentabilidad y crecimiento. Para obtener la muestra, clasificamos todas las empresas de cada clasificación SIC en orden de rendimiento, rentabilidad media de la inversión de los 5 años anteriores y por tasa de crecimiento. Se dio la misma importancia a cada clasificación y se invitó a participar a las mejores firmas de cada categoría. Hubo una proporción gratificante de aceptaciones por parte de las principales empresas, sobre todo teniendo en cuenta el tiempo y el esfuerzo de gestión necesarios para participar en el estudio. Se incluyeron varias empresas en cada categoría del SIC, aunque algunas solo se utilizaron como control para comprobar la validez de la muestra.

Al entrevistar a 1 o 3 hombres de la alta dirección de cada empresa, hasta 4 hombres de la dirección de operaciones, al ejecutivo a cargo de los ordenadores y también a hasta 5 miembros del personal técnico relacionado con los ordenadores, los investigadores pudieron cubrir 90 áreas de interés distintas en profundidad y desde diferentes puntos de vista.

Para garantizar la uniformidad de los datos, se asignó a un solo equipo de investigación con amplios conocimientos en el uso de los ordenadores la tarea de realizar las entrevistas en profundidad. Los resultados del estudio de campo los analizaron e interpretaron el equipo de investigación de campo y otro equipo con experiencia en dirección general, gestión operativa y tecnología informática. Cada empresa recibió una calificación de dos aspectos:

1. Efectividad relativa general a la hora de relacionar el ordenador con las necesidades particulares de la empresa y sus requisitos empresariales.

2. Eficacia relativa de las aplicaciones actuales en cada una de las seis áreas diferentes (que figuran en el recuadro de aplicaciones informáticas), independientemente de su adecuación a las necesidades más importantes de la empresa.

La calificación se basó en la asignación de los recursos informáticos (hardware, software y personal) y en la forma en que se aplicaron a las necesidades críticas de la empresa. Solo se tuvieron en cuenta las necesidades operativas individuales de cada empresa y las aplicaciones específicas de cada área que eran apropiadas y técnicamente factibles para la empresa.

Las empresas de la muestra tenían un tamaño comprendido entre 1 y ventas inferiores a$ Entre 100 y 8 millones con ingresos anuales de más$ Mil millones. Aunque la instalación de un ordenador no era un requisito previo para seleccionar la muestra, todas las empresas tenían ordenadores, desde solo 1 hasta 120. Solo 6 empresas de la muestra tenían menos de 5 años de experiencia en informática y hasta 7 llevaban 10 años o más utilizando ordenadores.

Uso y gastos

Las 33 empresas de nuestro estudio son grandes usuarios de ordenadores. Individualmente, gastan desde 0,13$% a 1,33% de sus ingresos anuales en actividades informáticas (alquiler de máquinas o su equivalente, costes operativos, personal, planificación, diseño y programación de sistemas), con una media del 0,54% de ventas. En total, estas empresas gastan un total de$ 185 millones al año en sus actividades informáticas. Como indica el anexo I, los gastos en ordenadores según el tamaño de la empresa varían considerablemente. Estas disparidades normalmente se deben al tipo de industria implicada y a la madurez de la instalación, que determinan el alcance y el tipo de las aplicaciones.

Anexo I. Relación entre los gastos de informática y el volumen de ventas de 33 empresas

¿Existe alguna relación entre el importe de los gastos de una empresa en ordenadores y su eficacia a la hora de gestionarlos (según la valoración de nuestro equipo de analistas)? Hay cierta correlación, pero no es fuerte. Las empresas con el índice de eficacia más alto gastan una media de 1,0% de las ventas en actividades informáticas, y las empresas con la valoración más baja tienen una media de 0,23% de ventas. Sin embargo, hay suficientes excepciones como para indicar que el dinero gastado no es un criterio importante de eficacia de uso. Hay ejemplos de empresas con gastos elevados y poca eficacia a la hora de aplicar el ordenador a áreas críticas de su negocio.

Como se indica en la prueba II, los gastos medios en ordenadores de la muestra total se desglosan en 39% para gastos de explotación (es decir, costes de procesamiento de datos en cualquiera de las seis categorías de solicitudes que aparecen en el recuadro), 37% para alquiler de hardware y 24% para la planificación y el diseño de sistemas. Las empresas con los presupuestos informáticos más altos gastan de manera más proporcional en la planificación de sistemas. En la mayoría de los casos, esto es un reflejo de su madurez como usuarios de ordenadores y de su creciente énfasis en el diseño de sistemas para implementar las nuevas y más complejas aplicaciones operativas que caracterizan a estas empresas con experiencia.

Prueba II. Composición de los gastos de informática de 33 empresas

En un rango, desde 25% a 50% de los presupuestos informáticos de las empresas se gastan en equipos. A partir de 31% a 60% de sus gastos se destinan a operaciones (es decir, materiales, personal de operación de ordenadores, mantenimiento de programas). La planificación de sistemas y programas, que se dirige principalmente a aplicaciones futuras, representa 7% a 31% de los presupuestos de ordenadores. Representa 20% o más de los gastos para las empresas que consideremos que están más preocupadas por el progreso continuo en sus esfuerzos informáticos.

En general, los ejecutivos de la empresa entrevistados son plenamente conscientes de lo que les cuesta el ordenador. Como dijo un ejecutivo:

«Uno de cada 16 empleados participa directamente en el procesamiento de datos de una forma u otra. Nuestros gastos en procesamiento de datos y comunicaciones equivalen a casi un 10%% de nuestros ingresos después de impuestos».

Crecimiento con el tiempo

El estudio indica claramente que los usuarios relativamente nuevos de ordenadores deberían estar preparados para el aumento de los costes en el futuro. Las empresas que han sido usuarias de ordenadores durante más de 10 años gastan, de media, 0,68% de ventas en aplicaciones informáticas, mientras que los que tienen menos de 5 años de experiencia gastan un 0,31% de su precio de venta de esta manera. Todas las empresas, excepto dos, prevén aumentar su nivel de gastos en ordenadores en un futuro próximo.

Por lo tanto, tras la introducción del ordenador en una empresa, tiende a ocupar cada vez más funciones y operaciones, lo que se convierte en un factor de coste cada vez más importante en las operaciones de la empresa. Por ejemplo, una empresa con$ 100 millones de ventas y 5 años de experiencia en informática pueden esperar que los costes aumenten desde$ 310 000 al año para$ 680.000 en los próximos 5 años.

Aplicaciones críticas

Las empresas utilizan los ordenadores en las partes críticas de sus negocios con una habilidad considerable. Todas las empresas tienen planes para mejorar sus aplicaciones, ampliarlas e integrarlas en los bocadillos digeribles. La alta dirección está introduciendo los ordenadores a una velocidad deliberada en todas las áreas operativas de la empresa, en particular las funciones de producción, marketing y distribución de las fábricas.

Obviamente, la importancia relativa de estas aplicaciones operativas varía considerablemente de una empresa a otra de la muestra. En varias empresas, los esfuerzos de marketing y distribución son los más importantes; en otras, las operaciones de la fábrica son más importantes. El gráfico III muestra los porcentajes del esfuerzo de los ordenadores y los sistemas que se dedica a diferentes aplicaciones en la actualidad, y la distribución del esfuerzo previsto para el futuro. Como puede verse, pocas empresas están trasladando los ordenadores de manera significativa a las áreas de toma de decisiones de la alta dirección mediante la generación de nueva información en nuevas formas para la planificación y el control.

Prueba III. Asignación del esfuerzo informático y de los sistemas a diferentes funciones

La concentración actual de la actividad informática en las funciones financieras y administrativas no sorprende, ni siquiera entre estos sofisticados y exitosos usuarios de ordenadores. En cada empresa, estas áreas recibieron las primeras aplicaciones informáticas. Aunque pocas empresas tienen la intención de reducir sus esfuerzos en materia de financiación, todas tienen la intención de aumentar sus esfuerzos informáticos en las áreas operativas, reduciendo así la proporción del esfuerzo informático en finanzas y administración.

Deseo de mejora

Muchos ejecutivos entrevistados comentaron directamente sus esfuerzos por aplicar los ordenadores con un éxito más constante en las distintas áreas de operaciones. Muchos piensan que aún les queda un largo camino por recorrer. Estos comentarios son ilustrativos:

• «Hasta la fecha, nuestro ordenador se ha amortizado solo, principalmente mediante la reducción del personal administrativo y de oficina y la reducción de la flotación crediticia. Acabamos de empezar a utilizar los ordenadores en las áreas de operación, donde los beneficios finales son mucho mayores. » — Vicepresidente, fabricante de artículos blandos

• «Los ordenadores han contribuido en gran medida a la investigación y el desarrollo, al control de los procesos y a la contabilidad. Sin embargo, hemos sobreinformatizado nuestro procesamiento de datos empresariales y, en consecuencia, estamos produciendo mucho papel inútil, principalmente porque nuestras aplicaciones no están bien coordinadas. » — Vicepresidente de empresa química

Como he dicho anteriormente, la eficacia de cada empresa con el ordenador se valoró de forma individual, sin intentar utilizar estándares que se aplicaran en todos los ámbitos. (Incluso dentro de una empresa, las diferencias en las operaciones son tan grandes que dificultan la comparabilidad). Visto de esta manera, la necesidad de mejorar parece estupenda. Actualmente, solo se considera que una empresa del estudio, una empresa de fabricación grande y altamente diversificada, tiene una correlación excelente entre el esfuerzo informático y el grado de criticidad de las aplicaciones. El equipo de investigación califica la eficacia de otras 8 empresas como cercana, pero no del todo excelente; 14 tienen una valoración media y 10 tienen una valoración inferior a la media o pertenecen al grupo con la valoración más baja. Está claro que, incluso en estas empresas bien gestionadas, hay un amplio margen de progreso. Sin embargo, tenga en cuenta que incluso las empresas que tienen una valoración por debajo de la media recibirían una valoración muy alta en cualquier análisis del total universo de usuarios de ordenadores.

Casi todas las empresas del estudio tienen planes en marcha que permitirán adaptar mucho mejor su esfuerzo informático a las áreas críticas de su negocio. Si estas empresas llevan a cabo los planes que tienen ahora, 26 de ellas deberían tener correlaciones de eficacia excelentes o muy buenas para 1970 (a juicio de nuestros investigadores). Si el ordenador ofrece las ventajas que se esperan de estos planes, ¡es probable que estos ya de por sí duros competidores lo sean mucho más en los próximos años!

Estructura organizativa

A medida que las empresas extienden las aplicaciones informáticas de áreas que ahora consideran comprobadas y rutinarias a nuevas áreas llenas de preguntas, se prepara el escenario para una «brecha de fe y comprensión» entre los grupos orientados a la informática y los directores de operaciones, que deben utilizar nuevos métodos y controles que no entienden. Si se gestionan mal, situaciones como esta podrían resultar desastrosas. Gestionar correctamente el esfuerzo informático implica vincular más íntimamente el ordenador con las actividades a las que se aplica. Y el enlace no es electrónico, es humano.

En todas las empresas estudiadas, el ordenador pasó a estar bajo el control del personal financiero o informático especial. A partir de esto, cabría esperar un predominio de personas de contabilidad y sistemas en los puestos de máxima responsabilidad del ordenador. De hecho, esto no es así. Descubrimos que 24 de las 33 empresas tienen personas con una amplia experiencia operativa a cargo de ordenadores, aunque, en la mayoría de los casos, el funcionamiento de los ordenadores depende de la dirección financiera. (La dirección financiera tiene la responsabilidad en 62% de los casos, servicios administrativos en 22% de los casos, y un personal diferente en 16% de los casos.) Las empresas tienden a poner a los operarios al mando porque se cree que es más fácil educarlos sobre los ordenadores que enseñar a los especialistas en sistemas sobre una empresa.

Problemas y soluciones

Pero tener operarios a cargo no necesariamente resuelve todos los problemas. La desigualdad con la que las empresas han aplicado los ordenadores a sus diversas actividades lo atestigua. ¿Existe alguna relación entre el área funcional por la que el ordenador ha entrado en una empresa y la eficacia de las aplicaciones informáticas en esa y otras áreas críticas?

Como era de esperar, nuestro equipo de estudio ha descubierto que, sin excepción, la mejor forma de gestionar el ordenador es en función de la empresa por la que ha entrado. Obviamente, una experiencia más larga explica gran parte de esta diferencia, pero no toda. Lo que sí parece marcar la verdadera diferencia son los antecedentes del personal de informática. La mayoría de estas personas fueron contratadas por su competencia en el área de aplicación original, pero cuando el ordenador se aplicó a nuevas áreas y operaciones, no se contrató a personas con capacidades y experiencias diferentes.

Las empresas mejor gestionadas son muy conscientes de este problema. Algunos ya han tomado medidas y la mayoría lo tienen en un lugar destacado de su lista de prioridades. De vez en cuando, las correcciones requieren medidas bastante drásticas. Por ejemplo:

Una empresa tenía sus operaciones financieras y contables bajo un control excelente. Sin embargo, sus sistemas informáticos, aunque técnicamente buenos, se gestionaban de manera bastante ineficiente en las áreas de producción e investigación. Al tratar de forzar la coordinación de los esfuerzos informáticos bajo la administración financiera, tres especialistas en sistemas eminentemente cualificados fracasaron, uno tras otro.

La solución de la alta dirección consistió en contratar a uno de los principales ejecutivos de operaciones de la empresa y ponerlo a cargo del procesamiento de datos como vicepresidente corporativo de administración. En la plantilla de este ejecutivo estaban los financieros que anteriormente habían trabajado con el ordenador. Pero ya no monopolizaban el grupo. El ejecutivo salpicó generosamente al personal con hombres de varios grupos de ordenadores de plantas y divisiones. El problema de coordinación, que representaba sobre todo una brecha de fe y comprensión, simplemente desapareció.

Muchas empresas han estado obligando a los operarios a realizar actividades informáticas con regularidad. Como dijo un vicepresidente ejecutivo:

«Nos hemos esforzado mucho en los últimos dos años a introducir una orientación lineal en nuestras actividades informáticas. Lo hicimos haciendo que las actividades informáticas dependieran del vicepresidente ejecutivo de operaciones durante aproximadamente un año. También colocamos a los gerentes de línea en los puestos clave del procesamiento de datos, incluido el puesto de controlador. Ahora nuestras actividades informáticas centralizadas vuelven a estar bajo el control y él tiene un sistema de información y una operación de procesamiento de datos mucho más fortalecidos».

Algunas empresas mantienen sus operaciones separadas de la manera descrita por el ejecutivo de una empresa de maquinaria:

«Tenemos dos grupos de sistemas principales, uno de finanzas y otro de fabricación. Eventualmente, podemos fusionar los dos si decidimos optar por los sistemas integrados, pero ambos grupos tienen mucho trabajo en un futuro próximo. Los miembros del personal financiero son en su mayoría especialistas en procesamiento de datos que han aprendido bastante sobre nuestro negocio, mientras que los miembros del personal de fabricación están en su mayoría fuera de la industria».

Aún otras empresas utilizan un enfoque combinado. Según un ejecutivo de informática:

«Nuestro personal informático pertenece a nuestra organización financiera, pero se ha creado internamente principalmente con personal de operaciones. Parece que no tenemos ningún problema inusual de planificación o comunicación. La negociación sobre el diseño y la aplicación de nuestros sistemas se produce en una estrecha interacción entre el personal de mis sistemas y el personal de operación. A menudo, durante la fase de implementación, intercambiamos personas».

Problema de descentralización

Se ha prestado mucha, quizás demasiada, atención a las ventajas de la centralización en contraposición a la descentralización de las actividades informáticas. Nuestro estudio no ha arrojado pruebas de una relación entre la eficacia del uso del ordenador y la centralización o la descentralización. Ambos enfoques parecen ser capaces de concentrar el esfuerzo del ordenador donde es necesario. En las empresas en las que la estructura de gestión normal está muy centralizada, lo mejor es un sistema informático básicamente centralizado. Del mismo modo, en las empresas descentralizadas, las actividades informáticas descentralizadas parecen funcionar mejor. La dirección ha intentado organizar sabiamente la función del ordenador de la misma manera que lo hacen otras operaciones clave de la empresa.

Es importante distinguir la gestión del esfuerzo informático general de la gestión de las subfunciones, es decir, las operaciones informáticas o los sistemas informáticos y la planificación. Tener en cuenta esta distinción evitará muchas confusiones posibles. Por ejemplo, en la mayoría de las empresas, la gestión general de los ordenadores está centralizada, pero en casi dos tercios de ellas, las operaciones de los ordenadores están descentralizadas. Estos hechos se detallan en la prueba IV.

Prueba IV. Patrones básicos de la estructura organizativa de los ordenadores para 33 empresas

¿A quién recae la responsabilidad centralizada de la planificación y la coordinación? En las empresas centralizadas, el ejecutivo a cargo suele ser el hombre de la sede principal responsable de las actividades informáticas. En las empresas descentralizadas, la persona responsable normalmente es un ejecutivo de personal de la sede con un estatuto de la alta dirección para garantizar la coordinación eficaz de los distintos grupos.

Evaluación del desempeño

Preocupada menos por las complejidades técnicas que por el rendimiento general, la dirección centra su atención en los principales problemas de la organización y el control de los sistemas. Un caso extremo, pero que ilustra la creciente comprensión de que los enfoques simplistas de reducción de costes no son la respuesta a las necesidades corporativas, es este comentario del presidente de una gran empresa:

«Tenemos una diversidad extrema en nuestros productos, mercados y tecnologías de productos y producción. En consecuencia, hemos desarrollado una forma de organización descentralizada y centrada en los beneficios. Desde el principio, hace una década, animamos a nuestros directores de división y operaciones a utilizar ordenadores. Como consecuencia, tenemos una estructura informática muy descentralizada según lo que consideramos estándares y objetivos corporativos mínimos adecuados. Un experto en informática me dijo que podríamos ahorrar 30% de nuestro alquiler de equipos si fuéramos a una estructura de ordenadores altamente centralizada. Espero que tenga razón. Pero ese ahorro sería una fracción de 1% de nuestro volumen de negocios. Si bien podemos hacer una consolidación geográfica selectiva de las operaciones de los ordenadores para obtener beneficios económicos, no cabe duda de que no vamos a cambiar nuestro enfoque básico de gestión de los ordenadores para lograr ese nivel de ahorro».

Obviamente, este alto ejecutivo utiliza una visión más amplia del rendimiento del ordenador que el enfoque limitado de los dólares gastados en comparación con la reducción de costes obtenida. Lamentablemente, algunos estudios han intentado medir la eficiencia de los ordenadores con medidas tan limitadas. Es un criterio ineficaz por dos motivos:

(1) La mayoría de las empresas se encuentran en una fase temprana del proceso de aprendizaje y una buena parte de su gasto corporativo en ordenadores se sigue destinando a inversiones en técnicas y aplicaciones que solo cabe esperar que dé sus frutos en el futuro.

(2) La contabilidad de costes puede haber sido importante para el ordenador cuando la mayoría de sus aplicaciones estaban dedicadas a aplicaciones financieras y contables, en las que la reducción de los costes administrativos era la principal consideración; pero ahora, a medida que el ordenador pasa a las áreas operativas, cobran importancia otras virtudes, como la eficiencia de la producción, el equilibrio del inventario, el servicio de atención al cliente y otras ventajas difíciles de cuantificar. Estas son las ventajas del ordenador que proporcionan las ventajas competitivas más importantes a la empresa.

Un directivo lo resumió con bastante claridad cuando dijo: «Creo firmemente que una buena gestión tendrá un efecto mucho mayor en el uso del ordenador que el que tendrá en las prácticas de gestión».

Eficacia actual

Al contrario de lo que cabría esperar, las empresas que han estado ampliando sus esfuerzos informáticos a otras aplicaciones y que han estado lidiando con los problemas de gestión que presenta esta expansión, ejecutan aplicaciones informáticas de rutina con la misma eficacia que las empresas que han restringido sus esfuerzos por pulir los usos más comprobados de los ordenadores. Más específicamente:

• Hasta 9 de las 10 empresas con una valoración alta o superior a la media en sus esfuerzos por extender el ordenador a las áreas críticas de la empresa también ocuparon el puesto más alto en cuanto a eficiencia de las aplicaciones informáticas.

• De las 10 empresas que obtuvieron la clasificación más baja en este tipo de esfuerzos, 8 obtuvieron una calificación por debajo de la media o con baja eficiencia de aplicación.

Este hallazgo reconforta poco a cualquiera que se haya contentado con el status quo y esté convencido de que su eficacia en el esfuerzo informático actual está rindiendo dividendos inusuales. Lo más probable es que a su competidor, que está ampliando su esfuerzo informático, le vaya igual de bien en las mismas áreas y, además, reciba beneficios de otras aplicaciones.

El gráfico V muestra la evaluación del equipo de investigación de la eficacia actual y futura prevista tras la implementación de las mejoras planificadas. (Tenga en cuenta, una vez más, que todas las empresas de la muestra tienen éxito y que la empresa menos eficaz de aquí seguramente sería calificada como altamente eficaz si se la compara con todos los usuarios de ordenadores industriales de EE. UU.)

Prueba V. Eficacia nominal de las aplicaciones informáticas presentes y futuras

Hay numerosos ejemplos de incoherencia en la eficacia dentro de una empresa individual. Esto cabría esperar en una evaluación por área funcional, ya que, como se ha dicho anteriormente, siempre es mejor utilizar el ordenador en el área de entrada, normalmente en finanzas y contabilidad. Lo que sorprende es la gran diferencia de eficacia observada entre las distintas unidades operativas de las empresas multidivisionales. Esto es fácilmente comprensible en las empresas que integran adquisiciones relativamente recientes. Pero es mucho menos comprensible en varias otras empresas. En sus casos, la incoherencia en la eficacia sugiere «problemas con las personas», especialmente la falta de comprensión y apoyo por parte de los directivos, que se han mantenido al margen del procesamiento electrónico de datos.

Desde los primeros días de la informática, los estudios sobre su impacto en las empresas han tendido a concluir con la advertencia de que la participación de los altos ejecutivos y la dirección de operaciones es esencial. Al parecer, muchos ejecutivos de las empresas estudiadas han seguido este consejo. Una y otra vez, se comenzaba con las palabras: «No sé mucho de ordenadores, pero…», y luego se pasaba a mostrar una sofisticación y un conocimiento asombrosos sobre lo que el ordenador contribuía y no contribuía a su negocio, ¡y cómo tenía previsto usarlo en el futuro!

Planificación y control

¿Qué nuevas actividades en una empresa podrían realizarse bien con un ordenador? ¿Qué aplicaciones informáticas actuales hay que mejorar? ¿Cómo se deben realizar los cambios y en qué secuencia? Son preguntas que preocupan mucho a la mayoría de las empresas encuestadas. Y son no respondiendo a las preguntas de forma anticuada.

La práctica histórica de aprobar las nuevas aplicaciones de ordenadores propuestas sobre la base del potencial de reducción de costes administrativos o de otro tipo no es la base principal de aprobación en la mayoría de las empresas. De hecho, 12 de las empresas utilizan un análisis formal del retorno de la inversión comparable al que se utiliza para otros tipos de nuevas actividades propuestas. Otras 8 empresas aprueban las nuevas solicitudes propuestas sobre la base de la mejora operativa prevista o del análisis del retorno de la inversión, cuando proceda. Es significativo que las empresas que evalúan las posibles aplicaciones en función del retorno de la inversión tienden a ser las mismas que obtienen mejores calificaciones a la hora de aplicar el ordenador a sus necesidades más importantes.

La mayoría de las empresas tienen planes que ofrecen orientación general a la hora de decidir sobre las nuevas aplicaciones del ordenador. Pero solo una ha analizado y evaluado las posibles solicitudes de manera tan específica que las propuestas se pueden comparar definitivamente a la luz de las mismas. En esta empresa, las solicitudes propuestas se pueden comparar con el plan en términos de tipo y beneficios esperados.

¿A quién recurre la alta dirección para iniciar nuevas aplicaciones informáticas? En general, el personal informático corporativo es la fuente más importante de propuestas. La participación directa de la alta dirección o de la dirección operativa en la determinación de las nuevas aplicaciones tiende a influir directamente en la eficacia con la que se utiliza el ordenador.

Procedimientos de auditoría

Todas las empresas, excepto dos, han establecido un procedimiento regular para auditar sus actividades informáticas. Existe una correlación significativa entre una mala práctica de auditoría y un rendimiento inferior al óptimo de los sistemas informáticos. Las prácticas de auditoría van desde informes más bien informales a la dirección sobre una base anual hasta auditorías trimestrales o semestrales periódicas que documentan el retorno de la inversión, la reducción de costes y la mejora operativa. Estos son los aspectos más destacados de esta parte del estudio:

• En 20 empresas, la auditoría es responsabilidad del personal corporativo. En 9, es responsabilidad combinada del personal corporativo y la dirección de operaciones. En 2, la dirección operativa es la única responsable.

• En términos generales, las empresas en las que el personal corporativo y la dirección de operaciones cooperan en las auditorías parecen ser las que hacen el trabajo más eficaz, aunque en gran medida depende de la calidad individual del procedimiento de auditoría. Es significativo que la empresa con la valoración más alta en eficacia de los ordenadores realiza auditorías periódicas en las que el personal informático y la dirección de operaciones cooperan en la revisión de todas las actividades informáticas de la empresa.

• Solo 13 de las empresas de la muestra auditan y revisan todas las actividades, mientras que 18 restringen sus auditorías a aplicaciones nuevas o críticas.

Este procedimiento de auditoría parece cumplir la función auxiliar de informar a la gerencia sobre el ordenador. Lo hace mejor, quizás, que cualquier otro método. También es evidente que la mayoría de las empresas tienen la intención de tomar medidas para mejorar su procedimiento de auditoría y hacerlo más objetivo mediante la participación de más miembros de la dirección que no estén directamente interesados en el esfuerzo informático. Esta práctica debería difundir aún más la familiaridad con las técnicas informáticas en toda la dirección. Y esa no es la única ventaja, como muestra el siguiente ejemplo:

Una empresa acaba de realizar una auditoría exhaustiva en un período de ocho meses que ha requerido un total de ocho años-hombre de esfuerzo. La auditoría cubrió todos los aspectos de los ordenadores, desde las operaciones de crédito minorista hasta la programación de la producción, el control de los procesos y el uso de ordenadores por parte de las filiales extranjeras. El trabajo requería ocho subcomités con miembros de todos los elementos operativos interesados.

Esta enorme auditoría, además de arrojar un plan para un sistema de monitorización continua, llamó la atención sobre los requisitos críticos de personal y los estándares necesarios y sentó las bases para bloquear un concepto de sistema básico para la empresa que abordaría cuestiones como:

• ¿Qué tipo y grado de control deberían tener los grupos técnicos sobre las instalaciones informáticas?

• ¿Cuánta consolidación geográfica de las actividades informáticas se puede lograr y a qué ritmo?

• ¿Qué estándares deben establecerse para la selección de equipos, el diseño de sistemas, la documentación de programación y los lenguajes de programación?

Las auditorías de este alcance no solo ofrecen una imagen excelente del rendimiento del ordenador, sino que también ofrecen una perspectiva útil del funcionamiento de la empresa en su conjunto.

Objetivos finales

Una de las cuestiones más controvertidas relacionadas con los ordenadores tiene que ver con el concepto de «sistema de información de gestión totalmente integrado», es decir, un complejo informático que satisface todas las necesidades de datos para la toma de decisiones ejecutivas. Nuestro estudio arroja algo de luz sobre este tema.

Integración gradual

Prácticamente todas las empresas de la muestra expresan su intención de integrar gradualmente los subsistemas (consulte el gráfico VI). Están interconectando aplicaciones específicas relacionadas lógicamente en unidades más grandes. Hasta ahora, dos de las empresas han hecho progresos considerables en la integración de la función de distribución; en los próximos 4 años, otras 13 tendrán las funciones de distribución bastante bien integradas. Solo 5 empresas han progresado mucho en la integración de las operaciones de las fábricas, pero para 1970, otras 21 empresas tienen previsto tener las aplicaciones informáticas en sus operaciones de fábrica bien interconectadas y coordinadas.

Prueba VI. Planificar la integración

En general, la actitud hacia la integración de las aplicaciones es conservadora. Estos son los comentarios típicos:

• «Nos interesa, y perseguimos, la integración de las aplicaciones siempre que tenga sentido desde el punto de vista económico. Pero nos quedan algunas oportunidades reales en aplicaciones bastante sencillas, especialmente en la programación de la producción, el control de la producción, el transporte y la distribución. » — Ejecutivo de informática en una empresa petrolera

• «Acabamos de empezar a darnos cuenta de las ventajas reales de los ordenadores, ya que estamos intentando desarrollar sistemas de fábrica significativamente integrados que permitan un control estricto del estado de los pedidos, el inventario y la entrega. La principal ventaja de esto es que entendemos considerablemente el negocio que estamos desarrollando. » — Ejecutivo de una empresa siderúrgica

A juzgar por pruebas como esta, el llamado sistema de información de gestión totalmente integrado, el «ordenador de la sala de juntas» o el centro de mando y control total de la oficina del presidente está mucho más cerca de la ciencia ficción que de los hechos. De hecho, ninguna de las empresas del estudio considera que el sistema total sea un objetivo a corto plazo. Un comentario de un vicepresidente ejecutivo de una gran empresa de alimentos es típico:

«Hemos hablado de los sistemas de información de gestión total y hemos tenido algunas ideas interesantes y esquemas esquemáticos. Pero vamos a seguir adelante con las muchas aplicaciones obviamente buenas y aún no hemos decidido con firmeza la estructura de nuestros sistemas. Hasta que no aprendamos a definir las necesidades de información de las personas clave en todos los niveles de toma de decisiones y a elaborar informes personalizados con información compuesta, no estamos preparados para decidirnos por la estructura u organización. Con esta gran reserva, estamos dando pasos graduales hacia un sistema de información de gestión integrado y de varios niveles que se centre primero en las áreas críticas, especialmente en el marketing».

El ejecutivo de informática de un fabricante de maquinaria define el problema de la siguiente manera:

«Como nos hemos decidido básicamente por un sistema de información corporativa descentralizado pero unificado, hemos creado un enorme programa de estandarización destinado a reducir la duplicación, transferir los programas y las personas a donde son más útiles y actualizar las instalaciones al nivel que mejor podamos. Afortunadamente, dado que utilizamos ordenadores en la mayoría de nuestras operaciones durante muchos años, nos hemos esforzado por establecer códigos de datos y sistemas de numeración. Sin embargo, para desarrollar un sistema unificado y descentralizado que utilice la transmisión de datos, tendremos que estandarizar aún más los equipos, los conceptos de sistemas, los lenguajes de programación, la documentación y las operaciones como base para medir el progreso y la eficiencia».

Necesidades conflictivas

Para la mayoría de los altos directivos y ejecutivos de operaciones, el sistema total va más allá del horizonte. Sin embargo, se discute con frecuencia y se considera una posibilidad clara para «en el futuro» para la mayoría de las empresas. Como tal, afecta a la planificación actual. Nadie quiere configurar un sistema que imposibilite la implementación de un sistema total. Por lo tanto, la mayoría de las empresas están estableciendo planes de dirección central y control de las políticas para garantizar que las normas y las prácticas no entren en conflicto dentro de la empresa. Quieren que las piezas del rompecabezas encajen a medida que el sistema integrado, total o parcialmente, se haga realidad. Por lo general, las empresas que están más cerca de los sistemas integrados son las empresas altamente centralizadas con líneas de productos relativamente cortas y una marcada concentración geográfica.

Se descubrió que una empresa de la muestra era en realidad de-integrar la configuración de su ordenador. Había descubierto que su sistema de procesamiento de datos relativamente altamente integrado funcionaba bien cuando funcionaba. Sin embargo, como dijo el controlador: «Cuando alguna parte del sistema fallaba, todo se apagaba, incluidos los envíos». La empresa está ahora en proceso de modularizar su sistema e incorporarle redundancia para reducir las consecuencias de los fallos.

Las 33 empresas han definido en general sus objetivos para el concepto definitivo de sistema total o están en proceso de hacerlo. Las 27 empresas que ya tienen un concepto definitivo definido prevén alguna forma de estrecha integración de las aplicaciones, si no en un sistema totalmente integrado, al menos en unidades modulares integradas. La mayoría de las empresas tienen la intención de conservar su enfoque básico actual de colocar los ordenadores en la unidad operativa. Además, los unirán mediante la coordinación y el control centralizados para garantizar un diseño de sistemas compatible. Reconocen los problemas del mundo real de vivir con las necesidades actuales y, al mismo tiempo, tratan de analizar el turbio y mal definido camino de la tecnología del mañana.

Sin embargo, el enfoque equilibrado no es fácil. La mejor manera de demostrar la verdad es una empresa que se ve inmersa en las dificultades de realizar una conversión de sistemas relativamente sencilla. Al mismo tiempo, tiene archivados planes y gráficos intactos para un sistema de información de gestión total y altamente integrado, diseñado para producir estados de pérdidas y ganancias instantáneos.

Conclusión

Sin lugar a dudas, las exitosas empresas de fabricación de nuestra muestra han aprendido a gestionar sus ordenadores. Con sensatez, han logrado su éxito hasta la fecha gestionando sus sistemas informáticos prácticamente de la misma manera que controlan otras partes complejas de su negocio. Ya no se dejan impresionar por los genios que viven en las cajas de la sala de ordenadores, sus directores están aprendiendo (aunque a veces con un coste considerable) que los especialistas en sistemas con doctorados y programadores expertos siguen siendo personas y que tienden a responder a enfoques de gestión sólidos.

La creciente familiaridad de la dirección con el mundo general de la tecnología de la información (adquirida en gran medida gracias a su participación en las auditorías y las sesiones de planificación) ha permitido despejar las líneas de comunicación y ha inculcado una sofisticación mucho mayor en relación con el ordenador en todos los niveles operativos.

Patrón de éxito

De este estudio se desprenden patrones de éxito claramente identificables. Como una combinación de prácticas de gestión eficaces, ofrecen directrices para todos los usuarios de ordenadores. La mejor manera de expresar estas características es en términos de una empresa hipotética, que es una combinación de las 33 utilizadas en el proyecto de investigación:

• La empresa ha seguido el mismo patrón básico en la organización de sus operaciones informáticas que ha seguido en otras operaciones de la empresa.

• La responsabilidad general de la dirección de las operaciones informáticas de la empresa recae en los niveles más altos de la empresa, pero al parecer no en mayor medida que en el caso de otras actividades vitales de la empresa.

• La empresa ha colocado la responsabilidad principal de las actividades informáticas en manos del ejecutivo financiero, pero es muy probable que esté considerando quitarle esta responsabilidad.

• Lo más probable es que cualquier reposicionamiento de la responsabilidad general por las actividades informáticas se produzca a medida que la necesidad o la implementación de aplicaciones no financieras adquiera más importancia.

• En última instancia, es probable que las operaciones informáticas las dirija un alto ejecutivo de nivel corporativo que tenga una amplia responsabilidad en los servicios administrativos y de gestión.

• La interrelación de las actividades informáticas con otros servicios administrativos, especialmente a medida que surjan la investigación de operaciones, los sistemas empresariales generales y las nuevas técnicas de control e información de gestión, influirá en la reflexión sobre la necesidad de situar las responsabilidades informáticas como parte de un área funcional corporativa más amplia.

• El máximo ejecutivo de la empresa ejerce un tipo y un grado de influencia e impacto en las actividades informáticas consistentes con la importancia y la eficacia del uso del ordenador en las operaciones de la empresa.

• La dirección ha hecho y seguirá haciendo cada vez más hincapié en la experiencia y el conocimiento de la empresa y sus operaciones a la hora de contratar los puestos clave de administración de ordenadores.

• La empresa tiene planes generales para el uso futuro del ordenador y probablemente esté perfeccionándolos para adaptarlos a aplicaciones, horarios y otras necesidades planificadas específicos.

• Se recurre al personal de informática para la formulación de planes generales y específicos, pero se hace cada vez más hincapié en la gestión operativa para aceptar la responsabilidad igual o total en la planificación de las aplicaciones informáticas.

• Las aplicaciones se planifican y aprueban, y el rendimiento del ordenador se evalúa de la misma manera que otras acciones que implican un aumento de los gastos y la inversión, si no mediante un análisis del retorno de la inversión, al menos sobre la base del valor de las mejoras esperadas.

• Se lleva a cabo una auditoría periódica de las aplicaciones informáticas para controlar y evaluar su eficacia y para determinar las necesidades de mejora.

• La empresa recurre a la dirección de operaciones para auditar las actividades informáticas si el personal de informática es responsable de la planificación de las aplicaciones, o al personal de informática para que haga la auditoría si la dirección operativa es responsable de planificar las aplicaciones.

• El proceso de auditoría regular cubre todas las aplicaciones que la dirección considere de vital importancia, pero se está avanzando para incluir todas las aplicaciones e instalaciones.

Las empresas no se duermen en los laureles; no se dejan llevar por la autocomplacencia. Es típico este comentario de un vicepresidente de grupo:

«Está claro que en nuestra industria, los ordenadores se han convertido en algo esencial para sobrevivir. Hemos reducido nuestros costes administrativos y de oficina. Tenemos cerca de 20 turnos anuales en el inventario de materias primas y una media de unos 10 turnos en el inventario de productos terminados. Hemos estabilizado muchas de las oscilaciones y oscilaciones de nuestras operaciones de fabricación. Y por lo que puedo ver, casi nos hemos mantenido a la altura de nuestros competidores».

A medida que el ordenador se integra cada vez más en la estructura empresarial, a medida que la dirección adapta estas máquinas de uso general a la configuración de las metas y objetivos corporativos individuales, se hace cada vez más peligroso acudir a los promedios del sector en busca de orientación para proporcionar el esfuerzo informático. El grupo de gestión de alertas encontrará directrices útiles en la experiencia de otras organizaciones. Pero será la empresa que dé forma al ordenador para que se adapte a sus propios destinos —influenciada quizás, pero no impresionada por las prácticas de los demás— la que se encuentre más competitiva y mejor preparada para hacer frente a los desafíos del futuro.