Gestionar las ventajas y las dificultades de las personas proactivas

Las empresas necesitan empleados proactivos. Los empleados proactivos hacen más de lo que se supone que deben hacer, se les da bien hacer realidad las ideas y se esfuerzan por superar la resistencia al cambio. Son esenciales para sugerir, desarrollar y mantener nuevos proyectos innovadores y para ayudar a las empresas a mantenerse competitivas.

Pero ser proactivo en el trabajo implica riesgos. Los empleados emprendedores no suelen ser recompensados por ser proactivos. De hecho, muchos se enfrentan a obstáculos cuando intentan innovar en sus organizaciones. Por ejemplo, impulsar un cambio sin que se lo pidan puede provocar resistencia por parte de los directores supervisores y otros colegas. Y existe la posibilidad de que una iniciativa no sea oportuna o se lleve a cabo de manera inapropiada.

No es sorprendente, estudios demuestre que a las personas que tienen más probabilidades de mostrar iniciativa también les gusta correr riesgos. Pero lo que sigue sin estar claro es cómo esta preferencia por la asunción de riesgos influye en el desempeño real de los empleados proactivos. Esto nos llevó a preguntarnos cómo las organizaciones pueden ejercer el control sobre los empleados proactivos sin restringirlos demasiado. Por un lado, los altos directivos deben ofrecer autonomía para que los mandos intermedios se sientan cómodos tomando la iniciativa. Por otro lado, los altos directivos deben evitar que los mandos intermedios asuman demasiados riesgos, lo que puede provocar resultados de rendimiento negativos.

¿Cómo pueden los altos directivos guiar un comportamiento proactivo para que las buenas ideas lleguen a la meta? Uno de nosotros (Lotte) dirigió un estudio, publicado en el Academy of Management Journal, para explorar esta cuestión. Hizo un seguimiento de 383 directivos intermedios que operaban en 34 unidades de negocio de una multinacional del sector de los servicios logísticos. La empresa tiene 160 000 empleados en todo el mundo y sigue creciendo. En ese momento, la empresa declaraba unos ingresos anuales de 17 000 millones de dólares y el consejo de administración acababa de anunciar una iniciativa para promover el comportamiento empresarial entre los mandos intermedios a fin de mantenerse por delante de la competencia.

Nos pusimos en contacto con los directivos intermedios, que dependían directamente de los altos directivos de cada unidad de negocio, y les pedimos que completaran una encuesta en la que se reflejara su tendencia a tomar la iniciativa, su propensión a asumir riesgos y el grado de autonomía que tienen en sus puestos de trabajo. Glaser también encuestó a sus altos directivos sobre hasta qué punto alentaban a los empleados a fijar metas desafiantes y a apoyarse mutuamente.

Además de la encuesta, entrevistamos a 30 de los directivos, preguntamos a los mandos intermedios sobre las iniciativas específicas que habían emprendido y cómo se gestionaban, y preguntamos a los altos directivos sobre su enfoque para guiar y desafiar las iniciativas de sus mandos intermedios. Unos meses más tarde, recopilamos las evaluaciones del desempeño de los mandos intermedios de fin de año; las evaluaciones determinaron su compensación para el año que viene.

Nuestros resultados mostraron que, aunque la mayoría de los mandos intermedios (el 93%) declararon ser proactivos, los mandos intermedios que también declararon tener más probabilidades de correr riesgos (el 54%) tuvieron peores valoraciones de desempeño. Además, descubrimos que el deseo de los mandos intermedios por el riesgo reducía el rendimiento de sus iniciativas proactivas.

El papel fundamental de los altos directivos

Lo interesante es que el enfoque de los altos directivos también afectó a las valoraciones de los mandos intermedios. Los altos directivos que no guiaban, desafiaban y estiraban a sus mandos intermedios, más proactivos, tenían más probabilidades de hacer valoraciones negativas de su desempeño. Pero los altos directivos que gestionaban de manera más eficaz los objetivos proactivos de los empleados ofrecían mejores evaluaciones de desempeño. Analicemos más de cerca estos dos tipos de altos directivos.

El primer grupo de altos directivos informó que se había apegado rígidamente a los sistemas de evaluación del desempeño existentes. En los sistemas actuales, la evaluación del desempeño de los mandos intermedios se realizaba estrictamente trimestralmente e incluía solo los indicadores clave de rendimiento (KPI) de los proyectos «tradicionales» en curso en los que trabajaban los mandos intermedios y excluía los KPI de los proyectos proactivos. Debido a que dedicaban tiempo a proyectos proactivos, los mandos intermedios no alcanzaron los KPI de los proyectos tradicionales de ese año, lo que se tradujo en valoraciones de rendimiento negativas.

El otro grupo de altos directivos informó que gestionaba las evaluaciones del desempeño de una manera más empresarial. En primer lugar, incluyeron los objetivos de los proyectos proactivos en la evaluación del rendimiento y recompensaron a los directivos intermedios si se cumplían estos KPI. Además de eso, este grupo de altos directivos guió cuidadosamente a sus mandos intermedios mientras trabajaban en esos proyectos proactivos. Dijeron que les ayudaron a fijar objetivos desafiantes y que fomentaron una estrategia de prueba y error consistente en poner a prueba y adaptar las ideas de forma continua. Programaron reuniones mensuales para analizar los avances y se aseguraron de que los proyectos se mantuvieran en línea con la estrategia general de la empresa.

Este diálogo continuo parece haber ayudado, ya que los mandos intermedios obtuvieron mejores resultados de desempeño. Nuestros hallazgos sugieren que estos directivos intermedios asumieron los riesgos correctos y evitaron los incorrectos. Dos ejemplos de nuestros datos ilustran cómo los diferentes enfoques de la alta dirección pueden influir en los resultados de rendimiento.

Max, por ejemplo, recibió un gran apoyo de su director superior supervisor, Bob, mientras trabajaba en un proyecto proactivo. Cuando Max empezó el proyecto, se sentó con Bob para hablar del esquema completo del proyecto y fijar hitos claros. Bob era consciente del deseo de Max por los riesgos, así que sabía que tenía que dedicar más tiempo a mantener a Max a raya. Max le sugirió implementar una nueva tecnología para mejorar la eficiencia de su línea de productos. Sin embargo, para que el personal de la línea de productos utilice la tecnología, se necesitaría un amplio programa de formación, lo que convertiría la iniciativa en una tarea arriesgada. Así que durante una charla de 15 minutos que Max y Bob mantuvieron al principio del proyecto, Bob señaló el problema: la idea implicaba un coste empresarial excesivo. Bob le aconsejó a Max que buscara innovaciones menos drásticas y lo puso en contacto con un amigo que trabajaba en el mismo sector para que le inspirara una solución alternativa. Al final, esta intervención oportuna llevó a Max a implementar una tecnología innovadora pero menos costosa, lo que dio lugar a una evaluación de rendimiento muy sólida para Max.

Compárese esto con el colega de Max, George, que tenía un apetito por el riesgo similar al de Max. Cuando George le dijo a su director supervisor que su línea de productos podría ser más eficiente, le dijeron que ideara un plan para cambiar la línea de productos. Tras trabajar en este plan durante meses, George, al igual que Max, propuso una nueva tecnología que ahorraría costes de mano de obra y aumentaría los ingresos a largo plazo, pero que requeriría formar a todo el personal de la línea de productos. George no solo había elaborado la propuesta completa, sino que también había incurrido en importantes costes para su propio reciclaje. El gerente de George le dijo que suspendiera el proyecto y le señaló que esta iniciativa no se alineaba con los valores de la empresa y era demasiado costosa. Como George había dedicado la mayor parte del tiempo a trabajar en este proyecto, acabó incumpliendo sus objetivos unitarios reales para sus proyectos en curso y su gerente se vio obligado a hacerle una valoración negativa de su desempeño.

Los directivos desempeñan un papel importante a la hora de ayudar a los empleados a gestionar los riesgos de ser proactivos. Tienen que ofrecer autonomía para que las personas se sientan cómodas tomando la iniciativa, pero también deben evitar que las personas asuman demasiados riesgos. Es posible que algunas ideas proactivas no logren despegar, y mucho menos creen valor para su empresa; otras incluso pueden causar más problemas de los que resuelven. Pero crear un diálogo abierto sobre sus objetivos, ofrecerles orientación y mantener el proceso de prueba y error en línea con la estrategia de la empresa puede ser de gran ayuda. Deje que los empleados sacuden las aguas, pero con cuidado.