Gestionar los «Invisibles»

En octubre de 2004, un proyecto de Skunkworks llamado Lab126, compuesto por ingenieros brillantes y expertos, inició una aventura de tres años en el desarrollo de un dispositivo que revolucionaría la industria. Apenas un año después, la enorme empresa de tecnología detrás de esto contrató a una empresa externa para crear un componente clave del producto: su nombre.

Michael Cronan, el director de la firma, finalmente eligió una palabra que significa «provocar un incendio, provocar». La empresa que creó Cronan es Amazon. El producto es, por supuesto, el Kindle. Puede que veamos los nombres de los productos como una idea tardía de problemas más graves en un proceso de I+D, pero Jeff Bezos, el CEO de Amazon, pensaba otra cosa. «Jeff quería hablar sobre el futuro de la lectura, pero de una manera pequeña, no fanfarroneando», dijo Karin Hibma, exsocia de negocios de Cronan y ahora viuda, en una entrevista con el periodista de diseño Steven Heller. El nombre tenía que dar el tono justo y proporcionar una base sólida para los numerosos spin-offs esperados. «No queríamos que fuera ’técnico’ o trillado». Hibma continuó citando a Voltaire: «La instrucción que encontramos en los libros es como el fuego. Lo buscamos de nuestros vecinos, lo encendemos en casa, se lo comunicamos a los demás y pasa a ser propiedad de todos».

El enfoque reflexivo de Michael Cronan ha dado lugar a numerosas marcas que están arraigadas en nuestra cultura. Innumerables millones de personas leen, hablan y piensan en ellos todos los días. (Uno de los proyectos anteriores de Cronan, Tivo, un dispositivo que pocas personas tienen hoy en día, todavía se usa como verbo para grabar programas de televisión). Sin embargo, el nombre de Michael Cronan en sí es prácticamente desconocido. Cuando hablé con Hibma, que ahora dirige la firma, no dejé de presionarla sobre lo notable de su oficio. Después de todo, hay muy pocas personas en el mundo que puedan introducir palabras que penetren en una cultura casi ubicua. Admitió que en ocasiones ella y Cronan estaban en un avión y se dieron cuenta de que había Kindle en uso cerca de ellos. «Le mencionaría a la persona que estaba a mi lado que tuve algo que ver con el nombre», dijo. Pero siempre, la recibían con «una mirada confusa». Nadie piensa en el lugar de donde vienen los nombres.

Michael Cronan es miembro de una clase que he llegado a llamar «Invisibles»: profesionales extremadamente capaces y comprometidos que podrían triunfar fácilmente en carreras de alto perfil, pero que en cambio se inclinan por trabajos que están fuera de los focos. Los invisibles funcionan en una amplia gama de campos. Entre ellos figuran personas como Dennis Poon, el ingeniero estructural principal de algunos de los rascacielos más altos del mundo. Cuando vemos un gran edificio, si es que pensamos en su estructura, pensamos en el arquitecto. Pero sin ingenieros como Poon, esas torres no se mantendrían. Otros Invisibles que he conocido son un intérprete de élite en la ONU; un técnico de piano para una orquesta sinfónica de renombre mundial; un perfumista que ha creado fragancias taquilleras para artistas como Calvin Klein, Hugo Boss y Tom Ford; y verificadores de datos en revistas. (¿Cuándo fue la última vez que leyó un buen artículo y pensó: Tío, ¡eso lo comprobaron muy bien!)

He viajado por los EE. UU., Europa y Asia para reunirme con Invisibles. Mis descubrimientos sobre lo que los hace funcionar son el tema de mi próximo libro. Pero a lo largo del camino me di cuenta de algo más sobre Los Invisibles: son un desafío de gestión. Como no desean el reconocimiento, no dedican tiempo a la autopromoción, por lo que es fácil darlos por sentados. Pero no entiende ni les da lo que tienen hacer anhela y los perderá, junto con el enorme valor que ofrecen.

¿Qué significa ser invisible?

Muchos de los Invisibles con los que me reuní están en lo más alto de sus campos; algunos están a cargo de operaciones complejas y de decenas, incluso cientos, de trabajadores; muchos están bien remunerados. Quería saber: ¿Cómo es que, en una época en la que parece que todo el mundo se autopromociona agresivamente, cuando nos dicen que para salir adelante debemos tener una marca o una «plataforma», estas personas —todos profesionales consumados— se conforman con el anonimato? ¿Cómo pueden tener la confianza necesaria para hacer sus exigentes trabajos y, sin embargo, no el ego necesario para querer ser ampliamente conocidos por su trabajo? A pesar de la diversidad de sus carreras, he descubierto que todos los Invisibles comparten ciertos rasgos, con tres en particular en el centro.

Ambivalencia hacia el reconocimiento.

Todos hacemos trabajos que son anónimos hasta cierto punto, pero la mayoría de nosotros nos esforzamos por ser reconocidos. Así es como alimentamos nuestro sentido de autoestima. Los invisibles adoptan un enfoque diferente. Para ellos, cada vez que se dedican a buscar elogios o fama es tiempo que se les quita de la importante e interesante obra que tienen entre manos. De hecho, su relación con el reconocimiento suele ser la inversa de lo que nos gusta a la mayoría de nosotros: cuanto mejor hacen su trabajo, más desaparecen. Puede que solo se den cuenta cuando algo sale mal.

Me reuní con Dennis Poon en la casi terminada Torre de Shanghái, el edificio más alto de China y el segundo más alto del mundo. Poon participa en tres de los cinco edificios más altos en construcción del planeta en la actualidad. Es director de una firma de ingeniería global y, a lo largo de las décadas que ha trabajado en este ámbito, se ha ganado una reputación de excelencia. No es sorprendente, es muy considerado y muy visible dentro su campo. Fundamentalmente, ser invisible en última instancia no tiene que ver con el grado en que alguien acaba siendo visto, sino con la motivación. Y Poon, como todos los demás Invisibles que entrevisté, mantiene una profunda ambivalencia con respecto al reconocimiento.

Una de las manifestaciones más reveladoras de ello fue su tendencia, cuando hablaba de su obra, a utilizar «nosotros», no «yo». Aunque está a cargo de un gran número de personas y es responsable de la seguridad y la solidez de los edificios complejos y multimillonarios, se ve a sí mismo como parte de un equipo. Mientras estábamos parados en un suelo inacabado de la Torre, a unos mil pies de altura, contemplando el hervidero de actividad que nos rodeaba y la majestuosa vista del paisaje urbano más allá, relaté sus logros en esta gran estructura. Pregunté: Dado que los ingenieros de su nivel suelen tener un efecto profundo en el diseño general de un rascacielos, ¿no es extraño que solo los «arquitectos estrella» se den cuenta? La pregunta casi lo desanimó, respondió: «Solo somos ingenieros estructurales» y enumeró a todos los demás comerciantes que participan en la Torre. No solo se ve a sí mismo como una persona entre las muchas de su especialidad, sino que ve su especialidad como una de las muchas especialidades que forman parte del diseño y la construcción de un rascacielos.

Vuelva a pensar en Michael Cronan. Le pregunté a su esposa: ¿No se sintió decepcionado, quizás incluso indignado, por el hecho de que él y su oficio fueran prácticamente invisibles a pesar de la omnipresencia de su obra personal? Dijo que, por el contrario, él abrazaba el anonimato. Si la obra no fue ridiculizada o rechazada por el público, si podía caer en la lengua vernácula casi como algo inevitable, vinculada sin esfuerzo a un producto o una marca, entonces sabía que lo había hecho bien. Lo que le gratificó, me dijo Hibma, fue el trabajo en sí.

Es fácil dar por sentado a Invisibles. Pero si no entiende lo que desean, lo perderá, junto con el valor que ofrecen.

Incluso los más visibles de nosotros (estrellas de cine, atletas de élite, capitanes de la industria y demás) suelen compartir esta ambivalencia hacia el reconocimiento. Un escritor fantasma al que entrevisté (un arquetípico de Invisible, si es que alguna vez lo hubo), que ha trabajado con decenas de personas conocidas y conoce muy bien sus aspiraciones e historias de vida, afirma que la mayoría de ellos no están motivados por la fama, sino por la excelencia. (Esto no quiere decir, por supuesto, que no haya celebridades cuyo motivo principal parezca ser la atención, solo que para las estrellas más exitosas y respetadas, no las de reality shows, la fama es un subproducto de su trabajo, no el objetivo en sí mismo).

¿Podría haber una marca invisible?

Las marcas tienen personalidad, o al menos eso es algo que buscan los vendedores. Pero, ¿y si algunos de los rasgos de Invisibles se aplican, de una manera genuina aunque

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Meticulosidad.

Sentado en la elegante oficina de Manhattan de David Apel, el perfumista (o «nariz», como se les llama en la industria) detrás de algunas de las fragancias finas más vendidas del mundo, se le podría perdonar por pensar que era la oficina de cualquier profesional experto de las grandes ciudades. Tiene la vista obligatoria del horizonte, el ordenador de último modelo posado sobre un escritorio de cristal, la silla ergonómica modernista. Se podría pensar que sí, si no fuera por esta anomalía: docenas de frascos de vidrio tintado en sepia dispuestos sobre el escritorio, como un alijo de medicamentos de un médico del siglo XVIII o las pociones de prueba de un científico loco. En realidad, esto último no está lejos de la realidad, ya que Apel, si no técnicamente un científico, es un artista con los conocimientos de un científico y una metodología fastidiosa. Antes de alcanzar su tan cacareado puesto, pasó años en el laboratorio componiendo materias primas y acumulando una enorme cantidad de conocimientos sobre química. Palabras como «limoneno», «gamma-terpineno» y «ambroxano» salen de su lengua con la misma facilidad con la que una pizca de Ralph Lauren Blue (una de sus creaciones) le empaña el cuello. Para crear una nueva fragancia, Apel dedica meses de prueba y error a refinar la fórmula del «zumo». Dado que algunas fragancias se dividen en cientos de ingredientes, cada uno medido en centésimas o incluso milésimas de gramo, es esencial llevar un registro meticuloso de cada permutación. Apel me mostró algunas de las hojas de cálculo manuscritas en las que se basaba antes de la era de los ordenadores, documentos dignos del contador más puntilloso, con números decimales microscópicos escritos a lápiz que llenaban las cuadrículas de materiales arcanos como el vetiver, el bourbon y la heliotropina.

Podríamos pensar que la persona que encabeza la mesa de la sala de juntas es la que tiene toda la responsabilidad, pero a menudo es alguien desconocido para el público quien asume gran parte del peso.

La «meticulosidad» estaba tan extendida y tan profundamente arraigada en la ética laboral de Los Invisibles que, durante todas mis entrevistas con ellos, supe que era cuestión de tiempo que pronunciaran la palabra. Sin embargo, verlos trabajar hizo que el rasgo fuera mucho más evidente y resonante.

Saborear la responsabilidad.

Algunos de los primeros Invisibles con los que hablé fueron anestesiólogos. A diferencia de algunas profesiones invisibles, la anestesiología es algo que todos conocemos. Sin embargo, como me dijo un médico: «Si quiere recibir cestas de fruta de los pacientes, no vaya a anestesiología». Un paciente nunca olvida el nombre del cirujano que le extirpó la vesícula biliar, pero solo se recuerda al anestesiólogo si algo va muy mal. Cuando estos médicos hacen su trabajo a la perfección, nunca se piensa en ellos. Sin embargo, literalmente tienen la vida de los pacientes en sus manos. «Es curioso cómo en la televisión el cirujano es el líder del quirófano, pero en realidad, durante una emergencia, los cirujanos suelen ser los que se asustan y buscan seguridad en mí. Mi trabajo es ser el líder», me dijo Albert Scarmato, anestesiólogo del CentraState Medical Center de Freehold, Nueva Jersey. «Pero me encanta la responsabilidad», añadió.

Dennis Poon, que en última instancia es responsable de la integridad de los edificios que miles de personas utilizan todos los días y que son balizas icónicas del orgullo cívico e incluso nacional, lleva casi un cantidad soportable de responsabilidad. Si sus cálculos y diseños no son correctos, los resultados pueden ser catastróficos. Pero cuando le pregunté cómo hace frente a la presión, simplemente dijo: «Es un honor». Del mismo modo (aunque lo que estaba en juego no era tan importante), Michael Cronan asumió una enorme responsabilidad para las empresas, con millones de dólares invertidos en nuevos productos o cambios de marca. ¿Cómo se maneja el estrés cuando una empresa multimillonaria como Amazon le confía el nombre del que espera sea su próximo producto taquillero? «Tenemos curiosidad», me dijo Karin Hibma. «Si transforma el miedo en curiosidad, opera desde una posición de fascinación y asombro».

Los invisibles nos muestran que la potencia y la visibilidad no siempre van de la mano. Podríamos pensar que la persona que está en lo más alto de la pirámide, al frente del escenario o al jefe de la mesa de la sala de juntas es la que tiene toda la responsabilidad, pero a menudo es alguien desconocido para el público quien soporta gran parte del peso.

Una cultura del ruido

Quizás esté empezando a quedar claro por qué los Invisibles representan un desafío de gestión. Son esenciales para las organizaciones (mejoran sigilosamente el trabajo de quienes las rodean y elevan el tono general), pero las claves para mantenerlas y permitirles hacer su mejor trabajo no son las que motivan a los demás. ¿Son un nuevo ¿desafío? Sí y no.

Por un lado, los Invisibles siempre han existido, y a menudo prestan servicios cruciales para las instituciones y las actividades grupales y permiten que las organizaciones prosperen. Y la dirección tiende a desatenderlos, porque, comprensiblemente, nuestras formas tradicionales de evaluar a los trabajadores se basan en gran medida en métricas y señales visibles.

Por otro lado, Los Invisibles son un nuevo desafío, vale la pena ponerle un nombre y pensar en ello como clase, porque en nuestra era actual de autopromoción aumentada, se han convertido más en excepciones y son más valiosos que nunca. Si los directivos tendían a descuidarlos a ellos y a sus necesidades en el pasado, es aún más probable que los pasen por alto hoy, ante el resplandor del autoengrandecimiento de sus colegas. Hemos creado una cultura de tocar la bocina personal que nos deja inmersos en el ruido, esforzándonos por discernir cualquier señal silenciosa de calidad y logro reales.

Las personas siempre han variado en su deseo de llamar la atención, pero ahora muchos más de nosotros tenemos los medios para atraerla. Un campesino que vivió hace mil años podría haber deseado la fama, pero se habría quedado prácticamente paralizado en su relativa oscuridad. Con el avance de la tecnología a lo largo de los años, la capacidad de las personas para cumplir este deseo ha mejorado. Todas las herramientas de comunicación desde la imprenta han incluido un megáfono más grande y económico. Ahora Internet, especialmente las redes sociales, permite y amplifica nuestros gritos de aviso.

Y las convenciones de las redes sociales intensifican nuestro deseo. En sus estructuras hay métricas visibles de los logros: «me gusta» y seguidores. La calidad de lo que se publica es superada por la reacción cuantificada que recibe. Busque en Google «Cómo hacer que un meme se haga viral» y se encontrará perdido en una galaxia de sitios con más de un millón de resultados como memecrusher.com; clips de noticias de medios como Business Insider citando investigaciones de «científicos de datos»; y libros como el de Jonah Berger Contagioso: por qué las cosas se ponen de moda, todos afirman haber descifrado el código. Aunque gran parte del interés en este espacio tiene que ver con la promoción de marcas y productos comerciales, a menudo hay un mensaje subyacente: la marca más importante es usted. Esta es una tendencia inquietante para Invisibles. En una de las reuniones que mantuve con posibles editores cuando mi libro estaba en fase de propuesta, una editora me confió su ansiedad e indignación por el hecho de que su jefe la presionara para que abriera un blog y una cuenta de Twitter para «aumentar su perfil». «¡Soy editor!» se enfureció. «Nuestro trabajo, de forma explícita, es estar entre bastidores».

El concepto de un yo marcado hiperconsciente hace que muchos de nosotros estemos ansiosos, menos felices y más solos, afirma Sherry Turkle, directora de la Iniciativa sobre Tecnología y Yo del MIT y autora de Solos juntos: por qué esperamos más de la tecnología y menos los unos de los otros. Gracias a su investigación, me contó Turkle, descubrió que hemos llegado a «definirnos» al compartir nuestros pensamientos y sentimientos tal como los tenemos. El problema con esto es que no desarrollamos la capacidad de soledad, la capacidad de reunirnos». Y sin esa capacidad, añadió: «uno recurre a otras personas porque las necesita para sentirse viva». Durante años, nuestras culturas empresarial y educativa han celebrado la mentalidad extrovertida de compartir todo. Pero como innumerables investigadores y escritores (incluida Susan Cain, en su decisivo superventas) Silencio: El poder de los introvertidos en un mundo que no puede dejar de hablar) he observado que muchas personas hacen su mejor trabajo solas. Las sesiones de lluvia de ideas y los asientos del bullpen, tan venerados, no suelen dar los mejores resultados, sino que nos guían hacia quien exponga su punto de vista con más fuerza.

Los gerentes deberían empezar simplemente por reconocer quiénes son sus invisibles y por suponer que hay más de los que parece.

El tranquilo sentido de sí mismos de los Invisibles y su compromiso primordial con su trabajo son la antítesis (y en algunas organizaciones, el antídoto) de todo el ruido.

Gestionar y fomentar las estrellas invisibles

El hecho de que la autopromoción vaya a menudo envuelta en una falsa modestia (vea el auge del término «fanfarronería») es testimonio tanto de su omnipresencia como de su inherente disgusto. No es sorprendente, entonces, que Los Invisibles estén entre los miembros más respetados de las organizaciones. Si quiere conservarlas, las zanahorias de siempre probablemente no funcionen. Pero aunque el reconocimiento nunca es su motivación, reconocerlos —como modelos, líderes, como los proverbiales jugadores de equipo— es exactamente lo que debe hacer para garantizar su satisfacción y mejorar su rendimiento en todos los ámbitos.

Los gerentes deberían empezar simplemente por reconocer quiénes son sus invisibles—y suponiendo que hay más de los que parece. La investigación de Sherry Turkle, junto con las abundantes pruebas citadas en mi libro, sugieren que muchas de las personas que han cedido a las exigencias de una marca propia se sienten incómodas con ello. Innumerables ejemplos, desde Invisibles que he conocido hasta relatos anecdóticos en artículos y sus secciones de comentarios adyacentes y estudios académicos, revelan que muchos profesionales desean desesperadamente «dejar el volante» y concentrarse en su trabajo; se sienten frustrados, ansiosos e incluso resentidos porque se sienten obligados a ir en contra de su naturaleza y competir con todos los graznidos que los rodean. (Una advertencia: no espere que todos los trabajadores discretos se desempeñen al nivel que atribuyo a Invisibles, o que la falta de autopromoción implique necesariamente un mayor compromiso con el trabajo).

Para complicar las cosas, a pesar de que se alienta, incluso de la expectativa, a participar en la autopromoción, se asocia cierto grado de estigma a la actividad. Como cantó sucintamente Thom Yorke de Radiohead: «La ambición hace que se vea muy feo». Esta contradicción obliga a las personas a caer en un doble aprieto: sienten que necesitan promocionarse simultáneamente y evitar que parezca que lo hacen (véase de nuevo: humblebrag). Tenga en cuenta esta complicada dinámica a la que se enfrentan sus empleados y sepa que puede moderarla, en parte, promoviendo los valores invisibles.

Otra tarea para los gerentes es decidir si quieren más Invisibles en el equipo. No todos los profesionales deberían ser invisibles. (Como autor, me alegra estar promocionando un libro con mi nombre en la portada, muchas gracias, y le haría un flaco favor a mi editor si no estuviera dispuesto a hacerlo). Algunas posiciones realmente requieren el poder estelar. Pero en nuestra era de burda búsqueda de atención, es probable que a su equipo le vendría bien una dosis mayor de la ética y la excelencia de los Invisibles. ¿Cómo conseguirlo? Una solución aparentemente a gran escala, pero ejecutable, es cambiar la cultura corporativa. Utilice todos los dispositivos de señalización de su repertorio, desde celebrar lo que quiere ver más hasta promover a los líderes que son modelos, para dejar claro que tocar la bocina no servirá de mucho. No hay una línea dura que separe a los Invisibles de otros profesionales; simplemente aparecen en un extremo del espectro en el que todos caemos. Establecer nuevas normas culturales puede llevar a más personas en su dirección.

Recompensar a los Invisibles de manera justa es absolutamente esencial, a pesar de lo difícil que se lo pongan. No confunda su falta de autopromoción con una falta de comprensión de lo que valen. Incluso podría tener sentido invertir sus suposiciones sobre la paga relativa que necesitan los buscadores de fama y los evitadores de la fama. Para las personas que viven para ser el centro de atención, el reconocimiento es una forma de compensación.

Para asegurarse de que conoce plenamente los logros de sus empleados, fije horarios y vías estrictamente definidos para que las personas los denuncien; pida un correo electrónico rápido semanal o mensual, por ejemplo. Esto puede ir a contracorriente de los directivos con políticas de «puertas abiertas», pero, paradójicamente, una mayor estructura y formalidad pueden resultar liberadoras para muchos empleados que hacen un gran trabajo pero no se sienten cómodos llamando la atención sobre lo esenciales que son. Y para todos los demás, estas políticas pueden ayudar a fomentar un entorno más orientado al equipo, en el que haya menos presión para mantenerse al día con el chico del otro lado del pasillo y más estímulo para trabajar con él. Adam Grant, el famoso profesor de Wharton y autor superventas de Dar y recibir: por qué ayudar a los demás impulsa nuestro éxito, está de acuerdo. «Si se esperara que los empleados compartieran sus logros a intervalos regulares, la prima de la autopromoción podría disminuir, lo que permitiría a los empleados centrar sus energías en contribuir y no en gestionar sus imágenes», me dijo. Además, dijo que «podría ayudar a las organizaciones a hacer un mejor trabajo, impedir que los tomadores más egoístas suban en la escala corporativa y abrir la puerta a que los donantes más generosos suban».

Invisibles en el extranjero

Puede parecer que el deseo de atención es un rasgo humano universal. Sin embargo, algunas culturas ofrecen pruebas tentadoras de lo contrario. En muchos países asiáticos,

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Quizás lo más importante, piense en hacer que el trabajo sea más intrínsecamente gratificante. Los invisibles se preocupan más que muchos por desarrollar su oficio, trabajar en condiciones que les permitan centrarse en lo que hacen bien y asegurarse de que el trabajo en sí mismo importa. En un 2013 New York Times artículo sobre el mercado laboral, Alex Cecil, exdirector de productos de Citibank, explicó por qué dejó el banco: «Era bueno en mi trabajo, pero no me encantaba. Durante los dos primeros años, confundí que me dieran una palmadita en la espalda con estar satisfecho con mi trabajo». Los invisibles, como casi todo el mundo, se alegran de que les paguen bien. Sin embargo, como han demostrado numerosos estudios de psicología empresarial, particularmente en la subespecialidad de la teoría de la autodeterminación, las recompensas extrínsecas, como el dinero y los elogios, tienen una eficacia limitada e incluso pueden resultar contraproducentes. Si quiere conservar las estrellas invisibles y animar a los demás a emularlas, las recompensas intrínsecas son fundamentales. Pensemos en el «20% del tiempo» popularizado por Google (que a su vez ha aprendido de 3M), en el que se anima a los empleados a dedicar parte de sus horas de trabajo a proyectos que ellos mismos diseñan. Las ventajas de la innovación para las empresas suelen ser evidentes (la invención de las notas adhesivas es un ejemplo muy citado), pero una ventaja menos obvia, la capacidad de implicar plenamente al mejor tipo de empleado, podría ser aún más importante.

También tendrá que tener en cuenta las cuestiones de la estructura organizativa, el diseño del lugar de trabajo y más. (¿Debería agrupar a Invisibles que realizan trabajos similares o distribuirlos entre las unidades de negocio? ¿Debería darles espacios de trabajo privados o hacer que trabajen en corrales de toros?) Las respuestas específicas no son obvias, pero el consejo general es: usted debería hablando con Invisibles sobre lo que les funciona.

Tras haber conocido a tantos de estos profesionales y haberme sumergido en la literatura relevante sobre psicología, sociología y negocios, entre otras especialidades, estoy convencido de que Los Invisibles tienen algo muy grande. Existen fuertes correlaciones entre sus rasgos distintivos y sus niveles excepcionales de rendimiento y satisfacción con la vida.

Así que haríamos bien en seguir estudiando los hábitos y preferencias laborales de personas como Michael Cronan. Sería útil para muchos profesionales y, al hacerlo, serviría a las organizaciones para las que trabajan. Cuando entrevisté a Karin Hibma sobre Cronan, no pude evitar darme cuenta de algo: ella, como tantas otras, era una invisible detrás un invisible. Los obituarios de Cronan lo citan como el creador de los nombres TiVo, etc., como hice en el lede de este artículo. Sin embargo, Cronan colaboró con un equipo de personas, incluido Hibma. «Cuando empecé a trabajar con Michael, decidí promocionar la firma como Cronan, en lugar de Cronan Design o algo así», me dijo Hibma; pensaba que su nombre por sí solo sería lo más efectivo. No le importaba que la elección pudiera minimizar la percepción de los papeles que ella y otras personas habían desempeñado. Solo le preocupaba obtener los mejores resultados y se contentaba con que prácticamente no la vieran. «Mucha gente asume», me dijo, «que Cronan era solo Michael, pero era y es una firma».