Gestionar los proveedores al día

Es inútil que las grandes empresas traten de reformar sus operaciones de fabricación sin el firme apoyo de los proveedores. Para crear productos con uso intensivo de tecnología (y qué producto no lo es hoy en día), los fabricantes estadounidenses gastan, de media, 56 centavos de cada dólar de venta en la compra de materiales de producción, y esa cantidad va en aumento. Al mismo tiempo, las operaciones de ensamblaje JIT requieren una calidad perfecta en el muelle de recepción. Las piezas tienen que mejorar y más barato.

Los mercados cada vez más fragmentados exigen una fabricación más flexible, lo que significa que, a su vez, los proveedores que pueden aguantar y entregar bajo una enorme presión, cambiar rápidamente a nuevos programas de productos o dominar las nuevas tecnologías para fabricar componentes robustos, incluso ayudar a diseñar. De hecho, los equipos de diseño de productos corporativos, cuyos plazos de entrega se están reduciendo rápidamente, necesitan toda la ayuda posible, especialmente las sugerencias sutiles para mejorar un producto que solo las personas que fabrican sus subconjuntos y componentes pueden ofrecer.

Por lo tanto, gestionar los proveedores ya no es tarea de los directores de compras a la antigua usanza. La fabricación estratégica se está convirtiendo en una asociación entre las grandes corporaciones que presiden el diseño, el ensamblaje y la comercialización de los productos terminados y menos proveedores, más pequeños e inteligentes, a menudo proveedores de una sola fuente. Poner en marcha esta asociación y mantenerla competitiva no es tarea fácil. Puede que sea la tarea más importante de las personas que dirigen la organización de fabricación. ¿Cómo deberían abordarlo?

Más no es mejor, mejor no es más barato

El primer punto, que es obvio pero importante, es que el componente más barato es, a largo plazo, no necesariamente el menos caro. Una vez que se tiene en cuenta el coste de una mala calidad (tiempo de inactividad en la línea, reprocesamiento, chatarra, trabajos de garantía, honorarios legales, etc.) el más barato puede ser el más caro. Gestionar los proveedores significa aspirar al «coste total» más bajo, el coste más bajo al fin y al cabo, no el precio inicial más bajo por unidad. Como la mala calidad sale muy cara, los oficiales de aprovisionamiento tienen que tener más cuidado que nunca a la hora de seleccionar los proveedores; deben aprender más sobre los proveedores de lo que nunca habían querido saber antes. Tienen que llevar a cabo una investigación cuidadosa y relaciones de beneficio mutuo con los proveedores, no pruebas de fortaleza contraproducentes.

Otro punto, menos obvio: los directores de compras llevan mucho tiempo abogando por la adjudicación de dos o más contratos para el suministro de materiales críticos. Presumiblemente, la competencia hace bajar los precios y, además, ¿se atreve una gran empresa a poner toda una línea de producción a merced de un pequeño proveedor? Es una forma de pensar anacrónica. Cuando la capacidad lo permite, los fabricantes les va mejor con proveedores de una sola fuente. Un proveedor cuidadosamente seleccionado y gestionado ofrece la mayor garantía de una alta calidad constante, es decir, el compromiso con el producto. Los proveedores que se sienten parte de la familia permiten a los fabricantes someterlos a rigurosas inspecciones, certificaciones y educación.

A principios de la década de 1980, los compradores de la industria de la automoción eran conocidos por conseguir gangas con el objetivo de conseguir el precio más bajo posible. Los compradores que compraban eran «tomadores de precios» y los receptores de ofertas dependían en gran medida de las fuerzas competitivas del mercado para fijar los precios. En consecuencia, los problemas de calidad de los materiales entrantes provocaron una pérdida de productividad y una mano de obra de mala calidad. Los fabricantes de automóviles estadounidenses toleraron un 1% a 3% ratio de defectos en los materiales comprados entrantes, o de 10 000 a 30 000 defectos por cada millón de piezas entrantes.

A medida que el JIT ganaba terreno, no había inventario de productos comprados pendientes de inspección, ni inventario en espera de fabricación, nada en la estación C esperando para pasar por la estación D. Los fabricantes de automóviles exigían niveles de defectos entrantes de 100 o menos piezas por millón. Al inspeccionar el panorama, el organismo de calidad Joseph M. Juran comenzó a preguntarse por los incentivos de los proveedores. «Los fabricantes de automóviles giran los tornillos hasta el punto de que es casi imposible ganar dinero vendiendo a las compañías automotrices. Así que los vendedores tienen que triunfar en piezas de repuesto en el mercado de accesorios. Eso les da un interés vested en el fracaso, un acuerdo miserable».

Los compradores de automóviles aún no son fáciles de convencer. Pero en su mayor parte han cambiado su enfoque del precio más bajo al coste total más bajo. Han investigado, motivado y ayudado a sus proveedores; han disfrutado de precios reducidos al aumentar la eficiencia de los proveedores y, en algunos casos, han hecho que los proveedores estén al día en cuanto a calidad, diseño asistido por ordenador y fabricación asistida por ordenador.

Ford es ahora un defensor de este enfoque. Su programa JIT requiere una estrecha integración de los sistemas de producción del proveedor y del comprador. En algunos casos, las entregas se realizan cada dos horas. Múltiples fuentes de suministro crearían graves problemas de programación e integración.

Hay un movimiento similar en marcha en la electrónica sofisticada. Para 1980, la competencia japonesa de Xerox vendía fotocopiadoras por lo que le costaba a Xerox fabricar máquinas comparables. Los costes de fabricación de las fotocopiadoras de Xerox superaron en un 30% a los de la competencia japonesa% a 50%, y desarrollar un nuevo producto le costó a Xerox el doble y tardó el doble que sus competidores japoneses. En 1982, la participación de Xerox en los ingresos mundiales por fotocopiadoras se había reducido al 41%%, la mitad de lo que había sido en 1976.

En esa época, los ingenieros de Xerox diseñaban prácticamente todos los componentes de la fotocopiadora. Sin embargo, los materiales comprados representaban unos 80% de los costes totales de fabricación de fotocopiadoras. Los proveedores fabricados según las impresiones y las especificaciones de Xerox, a menudo con costes excesivos. La base de proveedores incluía más de 5000 empresas.

Xerox respondió. La dirección redujo su base de proveedores a 400; formó a los proveedores en control estadístico de procesos (SPC), control estadístico de calidad (SQC), fabricación justo a tiempo (JIT) y compromiso con la calidad total (TQC). En el marco de un programa de participación continua de los proveedores, incluía a los proveedores en el diseño de nuevos productos y, a menudo, sustituían las especificaciones de rendimiento por los planos, con la expectativa de que los proveedores diseñaran las piezas finales ellos mismos.

Las nuevas asociaciones de suministro de Xerox contribuyeron de manera clave a la mejora del clima de 1985. De 1981 a 1984, el coste neto del producto se redujo cerca de un 10%% por año. Los rechazos del material entrante se redujeron en un 93%%. El tiempo y el coste de desarrollo de nuevos productos se redujeron en un 50%%. Los plazos de producción se redujeron de 52 a 18 semanas.

Un ejemplo más. En 1982, en un esfuerzo por contener los costes, Warren Norquist, de Polaroid, desarrolló un programa integral titulado Zero Base Pricing, que se centraba en reducir los costes totales de Polaroid en la compra de materiales, equipos y servicios. El programa hizo un seguimiento no solo del precio de adquisición, sino también de todos los costes que implicaba incluir un material o componente en el producto acabado, incluidos los costes derivados de su falta de funcionamiento en el campo. Durante los últimos seis años, Polaroid ha documentado reducciones y evitaciones de costes en promedio$ 20 millones al año en el marco del programa de precios base cero. La empresa también ha disfrutado de otros ahorros, como la reducción de la chatarra, las reelaboraciones y las averías en el campo. También ha demostrado que la comprensión mutua de los costes puede ayudar a generar la confianza necesaria para establecer menos relaciones de suministro y a más largo plazo.

Cinco preguntas clave determinarán si otras empresas lograrán resultados similares y espectaculares: (1) ¿Está la empresa organizada con sensatez para seleccionar los proveedores? (2) ¿El equipo del proceso de diseño incluye a los proveedores? (3) ¿Los proveedores abordan los estándares de calidad por adelantado? (4) ¿Los proveedores obtienen beneficios justos? (5) ¿Se gestionan las relaciones con los proveedores para garantizar el crecimiento a largo plazo de las habilidades de los proveedores? Aunque algunas de las respuestas se pueden aplicar a más de una pregunta, consideremos cada una por turnos.

El equipo de selección

En el pasado, la selección de los proveedores era responsabilidad con demasiada frecuencia de ingenieros bien intencionados que no eran sensibles a las implicaciones comerciales de sus decisiones. Solían buscar productos y tecnologías que promovieran el estado del arte y mejoraran las características de rendimiento de sus productos, y proveedores que tuvieran excelentes capacidades de ingeniería, pero que fueran débiles en cuanto a la fabricación o la calidad, o que carecían de recursos financieros. Aún más a menudo, la responsabilidad de compra recaía en compradores bien intencionados, que carecían de los conocimientos técnicos suficientes y confiaban en las fuerzas del mercado para crear proveedores con profundidad tecnológica.

La experiencia demuestra una y otra vez que la selección de un proveedor fundamental debe ser un equipo esfuerzo. Las grandes empresas necesitan expertos de varios departamentos y funciones que contraten proveedores; necesitan personas que sepan qué buscar. Bob Bretz, un ejecutivo de Pitney Bowes, ha hecho muchas cosas: «Buscábamos una fuente para un diodo emisor de luz (LED). La ingeniería de diseño se sintió atraída por una empresa que recomendaba un concepto más avanzado que utilizaba una pantalla de membrana a un coste potencialmente inferior al de los LED convencionales. Pero el responsable de compras de nuestro equipo de desarrollo de nuevos productos investigó y determinó que la pantalla de membrana solo se utilizaba en la producción de prototipos para un cliente. Sin producción en volumen. No podíamos correr el riesgo». Pitney Bowes se echó atrás y se decantó por otra fuente comprobada, siguiendo un camino paralelo con el proveedor más avanzado para explorar el diseño, potencialmente más económico, para incorporarlo en el siguiente producto.

Al seleccionar un nuevo proveedor, las empresas progresistas forman un equipo compuesto por compras, diseño, ingeniería, calidad, fabricación, planificación de productos, finanzas y funciones relacionadas. El equipo debería revisar detenidamente las capacidades del posible proveedor en materia de I+D, producción y gestión de la calidad. Debería analizar las relaciones financieras, de compras y laborales de la empresa.

En Ford, los equipos de desarrollo de productos invitan a dos o tres proveedores cualificados a competir en el diseño de nuevas piezas. Ford analiza los diseños, los planes de calidad y las propuestas de precios de estos proveedores. Luego, el departamento de compras, con la ayuda de otros miembros del equipo, realiza un análisis de costes y continúa con las negociaciones. La propuesta seleccionada debe cumplir un equilibrio de objetivos: función, calidad, estética y precio. El proveedor exitoso normalmente se convierte en la única fuente de suministro durante la vida útil del producto.

En cuanto a las necesidades a largo plazo, los oficiales de aprovisionamiento deben analizar, en equipo, los planes generales de crecimiento, las capacidades de diseño futuras y la planificación estratégica de sus proveedores. Lo ideal sería analizar los libros de un proveedor periódicamente y hablar con los trabajadores de la línea para comprobar si la situación financiera del proveedor apoya la inversión en tecnología de procesos y si la calidad realmente pasa a formar parte de su «cultura». (El prospecto de General Motors muestra cómo GM evalúa a sus proveedores.)

Procedimiento de evaluación de GM realizado por: Marybeth Pallas

Para certificar a los proveedores con una calidad justo a tiempo y, luego, negociar el precio de las piezas, los compradores necesitan información financiera confidencial que los

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Durante una de esas revisiones, Hughes Aircraft Company llegó a la conclusión de que uno de sus proveedores actuales no podría gestionar su necesidad de un embalaje especial para las matrices de puertas. Hughes eligió una empresa más grande capaz de desarrollar la tecnología necesaria.

Los proveedores como diseñadores

Hoy en día se escucha mucho, con razón, sobre el diseño para que se pueda fabricar. Pero cuando los ingenieros de diseño ignoran las capacidades tecnológicas y de fabricación de los proveedores externos, el resultado inevitable son problemas de calidad, configuración y coste. El diseño de productos también se ha convertido en una actividad de equipo; los socios proveedores deben estar activos desde el principio, ya que pueden tener un gran impacto en el rendimiento y los costes. Los proveedores deben participar en las reseñas de artículos, la ingeniería de valores y en el análisis de prototipos, fallos y tensiones.

Más importante aún es la creciente tendencia entre los fabricantes a hacer lo que hace Ford, a desarrollar un «paquete» de especificaciones de rendimiento para que los proveedores puedan pujar, de modo que las operaciones de CAD/CAM de los proveedores, no las del fabricante, se dediquen a diseñar piezas elementales. Las empresas de fabricación tienen que animar a sus ingenieros a desarrollar componentes y componentes electrónicos patentados más sofisticados. No deberían tener que molestarse en preparar planos para pistones e interruptores.

Para implicar a los proveedores de forma eficaz y temprana, las empresas de fabricación deberían invitar a los ingenieros de los proveedores a sus propios departamentos de ingeniería. (La ubicación conjunta de los ingenieros de empresas proveedoras se practica desde hace mucho tiempo en la industria automotriz). Los fabricantes deberían permitir a los proveedores revisar el diseño de todo el subconjunto antes de comprometerse con él. Esto no solo genera nuevas ideas, sino que también ayuda al proveedor a entender lo que sus clientes realmente necesitan y pueden necesitar en el futuro.

Simpson Industries, Inc. representa la nueva generación de proveedores de las industrias de la automoción y la maquinaria pesada. Tiene un presupuesto de I+D de$ 1 millón y 15 empleados de laboratorio. Cuenta con seis ingenieros ubicados en los departamentos de ingeniería de sus clientes más importantes, donde ofrecen ayuda de diseño desde el principio.

Simpson tiene varios acuerdos contractuales con sus clientes. Su acuerdo de nueve años con Consolidated Diesel exigía que Simpson invirtiera$ 9 millones para una nueva planta en Carolina del Norte. Es una relación abierta. Según las condiciones del contrato, Consolidated revisa directamente los costes de Simpson una vez al año. Uno podría preguntarse: «¿Qué ha recibido Simpson a cambio?» Robert Navarre, CEO de Simpson, responde: «Hemos ganado$ 145 millones de dólares en negocios adicionales y prevén una prórroga del acuerdo. ¡Es una relación en la que todos ganan!»

Simpson también desarrolló el eje de equilibrio para el motor de la serie 3800 de la división GM Buick, Olds y Cadillac (BOC). El BOC convocó ofertas; Simpson licitó el concepto técnico y desarrolló un prototipo para que lo probara el BOC. Es significativo que el BOC estructuró su convocatoria de ofertas de manera que le permitiera reservar importantes ventajas. En efecto, requería ideas de diseño, lo que se dejaba cierta flexibilidad en las negociaciones de producción. Según su contrato con Simpson, BOC puede seleccionar otro proveedor para la producción, momento en el que a Simpson se le pagaría por su I+D. Por lo tanto, los buenos proveedores pueden considerarse operaciones de dos niveles, I+D y fabricación. Cada nivel debe abordarse por separado y en beneficio mutuo.

Por cierto, Simpson desarrolló el aislante de vibraciones para el motor Taurus/Sable de cuatro cilindros de Ford. Incluía los costes de desarrollo y producción en un precio indicativo para una tirada fija, en este caso, 250 000 unidades al año. Ford no solo diseñó no proporcionaba especificaciones detalladas, pero ni siquiera exigía qué materiales y controles de calidad se utilizarían ni qué tolerancias debían cumplirse. En cambio, Simpson calculó cómo encajaba el aislador en el motor más grande, basándose en los objetivos de diseño explícitos de Ford con respecto al coste, el peso, la fiabilidad, etc.

Hay mucho en juego para empresas como Simpson. Ganar un contrato a menudo significa convertirse en la única fuente de suministro durante la vigencia del programa. Cuando Ford comenzó a utilizar este enfoque a principios de la década de 1980, pocos de sus proveedores tenían las capacidades de diseño necesarias para hacer frente a la situación. Hoy en día, el diseño interno es imprescindible; se espera que empresas como Simpson estén preparadas para la inspección prácticamente en cualquier momento, y no solo por parte de Ford. Navarre, de Simpson, explicó que los representantes de Saturno lo llamaron una vez a su casa a las 8 p.m.: «Querían una reunión al día siguiente en nuestra planta, a mediodía».

En 1980, D.J. Inc. de Louisville (Kentucky), fue uno de los 100 proveedores de piezas de plástico de GE Appliance. Hoy en día, D.J. es la única fuente de piezas de plástico moldeado de GE Appliance que requieren un tamaño de prensa de hasta 250 toneladas. La empresa produce 40 millones de piezas al año para sus distintos clientes. GE Appliance no ha rechazado ni un lote de piezas de D.J., desde 1978. Cuando se le preguntó cómo los clientes habían ayudado a D.J. a alcanzar este récord de calidad, Ray Pelle, el presidente, se rió y respondió: «En 1983, GE Appliance nos enseñó todo lo que siempre quisimos saber sobre SPC. Aprendimos la teoría detrás de lo que ya hacíamos».

Ahora hay un proceso abierto entre los ingenieros de D.J. y los ingenieros de sus clientes. Hace poco, una empresa le pidió a D.J. que comentara sobre el diseño de una pieza que tenía ranuras rectangulares en los lados. Al recomendar aumentar el ángulo del lateral de 0 grados a 7 grados, los ingenieros de D.J. simplificaron las herramientas necesarias. En consecuencia, su coste se redujo un 5%% a 7%, y es probable que su vida útil aumente un 15%%. El cliente obtuvo dos ventajas con todos los costes: precios unitarios más bajos y menos probabilidades de problemas de calidad en el futuro, ya que las herramientas revisadas son más duraderas.

Estándares de calidad desde el principio

Durante las décadas de 1960 y 1970, los fabricantes solo se fijaron en los estándares de calidad, ya que el proyecto dejó el diseño y pasó a la producción. Hoy en día, los fabricantes deben esperar que los proveedores desarrollen planes de calidad incluso cuando preparen propuestas de diseño de componentes. Al mismo tiempo, los proveedores deben desarrollar las especificaciones de los equipos y procedimientos de prueba e incluso adquirir el software de prueba. Cuando aumentan, los proveedores simplemente tienen que alcanzar el nivel de calidad deseado de forma inmediata.

Los identificadores digitales se encuentran entre los artículos más confidenciales y críticos que se obtienen de los socios proveedores de Delco Electronics. La metodología de las pruebas, el equipo de prueba y la clasificación de las pruebas deben perfeccionarse mucho antes de que comience la producción. En el pasado, Delco y sus proveedores desarrollaban y utilizaban su propio software para probar las identificaciones digitales. Sin embargo, en 1988, Delco comenzó a colaborar con su socio proveedor en el desarrollo de un programa de pruebas único, en el que el proveedor era el principal responsable.

Los programas de certificación desempeñan un papel fundamental a la hora de motivar a los proveedores a cumplir con las necesidades de calidad. Polaroid certifica a los proveedores en función de tres a seis meses de éxito demostrado en el envío de piezas sin defectos. Durante la fase de prueba, Polaroid inspecciona las piezas o materiales entrantes para garantizar su conformidad. Supervisa los sistemas de producción y calidad de los proveedores aprobados visitando la planta de forma periódica, no inspeccionando los productos entrantes. Realiza auditorías computarizadas de los datos de SPC de los proveedores y comprueba la calibración de sus equipos de prueba.

Una gestión eficaz de los proveedores también significa proporcionar comentarios puntuales. Hewlett-Packard califica a sus proveedores trimestral, semestral y anual, según la sensibilidad de los componentes. Las valoraciones se basan en la tecnología, la calidad, la capacidad de respuesta, la fiabilidad y el coste. HP proporciona a sus proveedores valoraciones inmediatas en relación con las de la competencia. Además, los miembros de los equipos de estrategia de aprovisionamiento de productos básicos de HP se reúnen trimestralmente con los principales proveedores para analizar el rendimiento general. Las discusiones suelen centrarse en el rendimiento de los procesos, la conveniencia de revisar las especificaciones para reducir los costes unitarios o las formas de reducir los plazos de entrega y el papeleo. (Consulte «HP ayuda a entregar justo a tiempo» para obtener información detallada sobre la gestión de proveedores de HP).

HP ayuda a entregar justo a tiempo por: Dan Marshall

Hace menos de dos años, solo 21 % de las entregas a la división de fabricación de 50 unidades de Hewlett-Packard se realizaron a tiempo. Perdimos muchas horas apagando incendios,

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El trabajo de Hewlett-Packard con sus proveedores ha sido un factor clave para reducir los precios pagados por su cesta de productos electrónicos en más de un 30%%. Hewlett-Packard tiene un programa muy agresivo para abordar y eliminar los problemas de calidad a medida que se producen. Cuando se identifica un defecto, se informa a todas las divisiones con una alerta de calidad; entonces, se prohíbe a las divisiones comprar al proveedor hasta que demuestre que se ha restablecido su proceso. Si el proveedor necesita ayuda, HP pondrá a su disposición un ingeniero de abastecimiento para que trabaje con el equipo del proveedor. Pero no habrá más ventas hasta que se emita una notificación de corrección. La empresa Tennant tiene un enfoque aún más estricto: presenta sus facturas de chatarra y reelaboración directamente al CEO del proveedor.

El precio correcto

Quizás el tema más irritante entre los fabricantes y sus proveedores sea el precio. Dado que los proveedores suelen celebrar contratos a largo plazo con un solo proveedor (en algunos casos, para las piezas que diseñan), puede parecer que tienen una nueva influencia en la negociación con los principales clientes. Presumiblemente, los proveedores están presionados para reducir los márgenes con el fin de cerrar un trato. La reducción general del número de proveedores a los que los fabricantes recurren habitualmente (recuerde que Xerox ha pasado de 5000 a 400) podría sugerir una reducción general de las fuerzas competitivas que afecta a los cálculos de los proveedores. ¿Los proveedores están desarrollando una ventaja desfavorable?

La verdad es que no. De hecho, las nuevas asociaciones con proveedores intensifican la dependencia de los proveedores de las principales empresas de fabricación, y estas últimas harían bien en no aprovechar demasiado esta ventaja. Las empresas que se convierten en proveedores de una sola fuente deben centrarse en programas de productos sobre los que no tienen control, sin garantía de que los consumidores acepten el coche o la fotocopiadora con el suficiente entusiasmo, o el tiempo suficiente, como para que los proveedores recuperen inversiones considerables en I+D y configuración.

Además, como hemos visto, los proveedores compiten intensamente en la fase de diseño. Pueden inmovilizar a sus ingenieros de diseño e instalaciones de CAD/CAM durante semanas sin la garantía de ganar ni un centavo. Cada vez se pide más a los proveedores que compitan como contratistas, pero que entreguen como arquitectos.

Por último, la creciente intimidad entre los fabricantes y los proveedores realmente significa que los fabricantes tienen acceso para inspeccionar las operaciones de los proveedores en detalle. No es al revés. El análisis de costes realizado por los fabricantes podría requerir un examen de las carteras de los proveedores, sus costes directos e indirectos y los beneficios propuestos. Si el fabricante considera que el precio no es razonable, simplemente puede acudir a otro proveedor (con una buena idea de diseño en mente).

En mi opinión, los grandes clientes suelen ser insensibles a la necesidad del proveedor de ganar dinero, especialmente en proyectos de mayor riesgo. Y así se produce una interesante paradoja: cuanto más eficiente sea el proveedor, más bajos serán sus costes; cuanto más baja sea la base de costes, menores serán los ingresos disponibles para recompensar a los inversores, los trabajadores y la dirección. Y cuanto menos ingresos se invirtieran en I+D, equipos y formación, todo lo cual se debió a los bajos costes en primer lugar. La aleccionadora tendencia a largo plazo es que los proveedores no podrán ganar (ni atraer) el capital que necesitan para mejorar su personal e instalaciones. Toda la cadena de valor, incluido el usuario final, se verá afectada.

Motivar para el largo plazo

Para obtener información sobre las necesidades de sus proveedores, el Departamento de Relaciones con los Proveedores de Ford realiza una encuesta confidencial cada año. Pide a una muestra de proveedores que critiquen detalladamente su relación con Ford. La información se transmite a la dirección en todos los niveles, incluidos la ingeniería, la calidad, el control de producción y las compras.

Desde que se iniciaron estas encuestas, las compras de Ford —por poner solo un ejemplo— han identificado muchas oportunidades de mejora. Descubrió que los proveedores eran reacios a compartir su tecnología con Ford y que se sentían impulsados a preservar la confidencialidad a menos que entendieran más directamente los planes de abastecimiento de Ford. Querían recibir una compensación más justa por sus ideas e investigaciones. Por su parte, Ford ha creado un grupo de trabajo dedicado al desarrollo de procesos para atraer y gestionar la tecnología de los proveedores.

Como resultado de sus esfuerzos, Ford publica una lista de la tecnología desarrollada por los proveedores deseados y codirige, con proveedores seleccionados, inversiones específicas en investigación y desarrollo. Ford utiliza los ingresos de las ventas para financiar estos programas conjuntos; los ingresos se asignan a la I+D para proyectos acordados conjuntamente. Ford y los proveedores negocian la propiedad de la tecnología resultante como parte de las condiciones del acuerdo.

Ford y otros fabricantes de automóviles también publican listas de tecnologías que les gustaría desarrollar y las envían a los principales proveedores. El airbag de TRW y los frenos antibloqueo de Bosch fueron el resultado de ese estímulo. Ambos desarrollos los financiaron los proveedores.

GE Appliance ha descubierto que puede motivar a los proveedores haciendo públicos sus contratos y recomendaciones. Se anima a los proveedores a dar a conocer sus premios y a utilizar los contratos de GE como una forma de generar nuevos negocios con otros clientes. Cada año, GE Appliance invita a los representantes y a la alta dirección de sus 100 «mejores» proveedores a su Día de Apreciación a los Proveedores. También asisten más de 50 altos directivos de GE. GE publica la lista en revistas de electrodomésticos y compras.

Prácticamente todos los fabricantes de talla mundial han aprendido que la formación y la asistencia de los proveedores generan enormes dividendos. Ford ahora imparte de forma rutinaria formación sobre SPC, TQC y otros tipos de formación orientada a la calidad para ayudar a sus proveedores a cumplir las rigurosas exigencias del entorno de TI. En 1981, había 3.200 puntos de envío para las plantas de ensamblaje de vehículos automotores y las plantas de fabricación de motores y transmisiones. En 1987, el número de puntos de envío se redujo a 2.100. La mayoría de los 2.100 proveedores actuales de Ford tienen capacidades de diseño independientes y crecientes.

Las asociaciones, al final, se basan en la interdependencia y el respeto. El proveedor necesita un cliente responsable y estable para sus productos y servicios. Las empresas de fabricación reconocen que necesitan que los proveedores compartan los horarios, la capacidad intelectual y la información financiera.

Las grandes empresas no tienen más remedio que hacer que las asociaciones con proveedores funcionen. Los costes de mantener las ganancias de los proveedores y el progreso tecnológico son una carga. Pero como argumentaron Ted Kumpe y Piet Bolwijn, si las grandes empresas golpean inadvertidamente a sus proveedores para que se sometan, tendrán que enfrentarse a la carga mucho mayor de gestionar sus proveedores por sí mismas o de comprar componentes a competidores más integrados verticalmente en Oriente.1

Referencias

1. Véase «Manufacturing: The New Case for Vertical Integration», HBR marzo-abril de 1988, pág. 75