Gestión de los riesgos en México

Según los comerciantes libres, las empresas estadounidenses deberían subirse al tren mexicano. Piense en los innegablemente bajos costos laborales de México, según los expertos, o en los 90 millones de consumidores ansiosos por comprar ordenadores, coches y ropa estadounidenses. Cuente las decenas de industrias mexicanas privatizadas en los últimos cinco años, que ofrecen una variedad de nuevas posibilidades de inversión. Y, lo más importante de todo, recuerde el Tratado de Libre Comercio de América del Norte. A pesar de la oposición en los Estados Unidos y Canadá, es probable que los tres países firmen el TLCAN en 1994, con las amplias reformas económicas de México.

Si bien esta valoración entusiasta es cierta, su tono de ir y venir puede resultar engañoso. Cualquier empresa que esté pensando en mudarse a México debe equilibrar los riesgos y las recompensas, basándose en los resultados a largo plazo, no en la retórica más reciente del libre comercio. Para empezar, un acuerdo de libre comercio sobre el papel no solucionará los problemas de un país en desarrollo. Con o sin el TLCAN, México seguirá plagado de carreteras llenas de baches, corrupción común, problemas ambientales y un historial de profunda participación del Estado en la economía.

Con o sin el TLCAN, la economía mexicana seguirá plagada de un historial de control estatal.

Presumiblemente, los acuerdos paralelos del TLCAN que cubren cuestiones ambientales y laborales, así como el aumento de las importaciones, deberían comprometer a México, los Estados Unidos y Canadá a cumplir normas compartidas que sean a la vez humanas y económicamente justas. Sin embargo, los problemas actuales de México no son los únicos desafíos para hacer negocios allí. De hecho, el libre comercio y la reforma económica mexicana que hizo posible el TLCAN representan los riesgos más formidables. Las empresas que han operado con éxito en México durante años, sin mencionar las que aún no se han mudado, ya se enfrentan a un nuevo panorama empresarial.

Pensemos, por ejemplo, en los desafíos de vender en un mercado que antes estaba bloqueado por los elevados aranceles. El arancel de importación promedio de México ha caído al 10%%, menos que 29% en 1985. Con la llegada de la nueva competencia extranjera, muchas empresas mexicanas han quebrado recientemente. Sin embargo, las empresas extranjeras que se precipiten al mercado mexicano se enfrentarán, por primera vez, a toda la fuerza competitiva de las empresas más grandes y exitosas de México. Si bien los aranceles más bajos abren interesantes oportunidades de venta e inversión, estas medidas de libre comercio también cambian las reglas del juego. Las empresas estadounidenses también pueden hundirse cuando se enfrentan a una nueva competencia mexicana y asiática.

En la década de 1990, gestionar tanto los antiguos riesgos de un país en desarrollo como las nuevas incertidumbres de un mercado abierto será esencial para tener éxito en México. Obviamente, no hay un conjunto de directrices que se adapte a la situación de todas las empresas estadounidenses. Pero los planificadores de negocios pueden empezar por buscar a quienes ya tienen operaciones en México, como Ford, Wal-Mart y Kentucky Fried Chicken. Estas empresas han desarrollado una variedad de soluciones para hacer frente a los cambios de la economía mexicana. Y basándose en esta experiencia acumulada, los directivos pueden empezar a evaluar si los riesgos merecen la pena.

Salarios bajos con costes ocultos

Las empresas estadounidenses, especialmente los fabricantes de automóviles, se han sentido atraídas por México durante décadas. Ford estableció la primera planta de ensamblaje en México en 1925, y General Motors y Chrysler siguieron su ejemplo 10 y 15 años después, respectivamente. Desde la década de 1960, los bajos salarios encontrados en maquiladoras—las fábricas cercanas a la frontera con los Estados Unidos que utilizan mano de obra mexicana para ensamblar productos para la exportación— han sido un gran atractivo. Solo GM es propietario de 48 maquilas, que emplean a 50 000 trabajadores mexicanos.

Una maquila de propiedad estadounidense puede llevar componentes y equipos estadounidenses a México libres de impuestos; y los derechos estadounidenses se gravan únicamente sobre el valor añadido mexicano (principalmente mano de obra) antes de su reexportación a los Estados Unidos. A cambio, las empresas maquiladoras solo pueden vender una pequeña parte de lo que producen en México, lo que protege a las industrias nacionales. Hoy en día hay más de 2000 maquiladoras, que representan unas 45% de las exportaciones de México a los Estados Unidos.

La compensación por fabricación en México es actualmente de unos 14% de los niveles estadounidenses y probablemente suba a unos 20% antes del final de la década. Con esta proporción de cinco a uno, México sigue ofreciendo importantes ventajas en materia de costes laborales. De hecho, durante los últimos diez años, la empresa media bien gestionada en México fue aproximadamente el doble de rentable en rentabilidad de las ventas que su homóloga de los Estados Unidos.

Luego está la ventaja de calidad. Los Tres Grandes son propietarios de otras instalaciones de fabricación además de las maquilas para atender al mercado mexicano. Ford, GM y Chrysler han descubierto que la calidad en sus mejores plantas mexicanas es igual o mejor que la calidad en muchas plantas estadounidenses. Por razones obvias, los trabajadores de estas plantas automotrices son concienzudos y prestan atención a los detalles: se les paga mucho más que a los empleados de la maquila. Es más, en un país con un alto nivel de desempleo, tienen empleos estables. Donald Hilty, economista corporativo de Chrysler, señala que la calidad del acabado interior de los convertibles Chrysler producidos en México es superior a la de los Estados Unidos. Mientras tanto, Volkswagen, Nissan y Mercedes se han unido a los Tres Grandes de EE. UU. en ambiciosos programas de expansión que aprovechan esta fuerza laboral orientada a la calidad.

Sin embargo, establecer y mantener las operaciones de producción en México puede resultar inesperadamente difícil. Dado el reciente pasado proteccionista de México, las compañías automotrices estadounidenses en México han aprendido a vivir con un complejo conjunto de regulaciones. Sin embargo, casi todos estos reglamentos se eliminarán gradualmente en los próximos diez años si se ratifica el TLCAN, incluidos los que permitían a los fabricantes extranjeros capitalizar la mano de obra barata de las maquiladoras. Además, estos mismos fabricantes de automóviles participan cada vez más en la compensación de las deficiencias del sector público mexicano.

Las empresas que requieren una fuerza laboral confiable e intransitoria, por ejemplo, pueden tener que proporcionar a sus empleados mexicanos mejoras en las carreteras, las escuelas, la atención médica, la vivienda y el cuidado de los niños. Algunos comentaristas estadounidenses han pedido que se paguen impuestos a las maquiladoras para recaudar fondos para la limpieza local de viviendas y el medio ambiente. Con la creciente atención de los medios de comunicación a ejemplos extremos, como los residuos tóxicos que contaminan las calles de México colonias—los barrios de chabolas ilegales donde viven muchos trabajadores de la maquila—, los costos de hacer negocios en México no permanecerán ocultos por mucho tiempo.

Tomemos el tema de una vivienda adecuada para los trabajadores de las fábricas. Hay muy pocas viviendas disponibles en México debido a la escasez de capital en el país, por lo que algunas empresas han ideado sus propias soluciones. Ford y el gobierno estatal de Sonora, por ejemplo, se dedicaron a la vivienda cuando la empresa estadounidense amplió su nueva planta no maquiladora en Hermosillo en 1987. Ubicada cerca del puerto de Guaymas, en la costa oeste, para poder importar fácilmente transmisiones de Japón, la planta automotriz tuvo un gran éxito, tanto económico como político. Sin embargo, los gerentes locales descubrieron que simplemente no había suficientes personas viviendo en esta zona agrícola como para dotar de personal a la planta a medida que crecía, a pesar de que había una grave escasez de puestos de trabajo en toda Sonora. En una asociación público-privada eficaz, el gobierno de Sonora construyó nuevas viviendas cerca de la planta de Hermosillo, mientras que Ford reclutó trabajadores de todo el estado con la promesa de un trabajo y la oportunidad de convertir el alquiler en capital como recompensa por un empleo de larga duración.

La asociación de Ford con el gobierno de Sonora apunta a otro problema que afecta a muchos fabricantes en México: la alta rotación. En 1988, cuando uno de nosotros supervisaba las operaciones de dos maquilas de ensamblaje electrónico propiedad de Nytronics, el rendimiento de la planta era excelente. Pero aunque los costes totales de los salarios y las prestaciones eran solo de aproximadamente$ 1,25 por hora por trabajador, la rotación mensual era de 10% (en comparación con 1% en la planta de la empresa en Hartford, Connecticut). Por lo general, los empleados venían del centro de México para trabajar en una de esas maquiladoras durante seis meses, ahorraban algo de dinero y luego regresaban a sus hogares mexicanos o cruzaban la frontera con los Estados Unidos. Con una rotación tan alta, la planta a menudo no tenía todo el personal.

Así que, para atraer a nuevos trabajadores que sustituyeran a los que se iban, instalamos una línea de autobús junto a la planta principal para recoger a los trabajadores por la mañana cerca de sus casas y devolverlos por la noche. Esta ventaja no eliminó la rotación, pero sí mantuvo la planta con personal continuo.

Está claro que los programas de formación en las plantas de Nytronics de EE. UU. no se diseñaron para hacer frente a una rotación anual de mano de obra superior a 100% . Como se necesitaron varios meses de formación formal y práctica para los nuevos trabajadores de ensamblaje, los costos de formación en la planta mexicana eran muy altos. Pero a veces los costosos programas de formación pueden ayudar a reducir la tasa de rotación. Cuando Ford abrió su planta de Hermosillo, llevó a cabo un amplio programa de formación de calidad con nuevos empleados, con la esperanza de cambiar la habitual alta rotación y la insatisfacción de los trabajadores que se encuentran en las maquilas que pagan menos. Como la planta de Hermosillo está ahora calificada como una de las mejores plantas de automóviles de Norteamérica, el programa de formación de Ford ha dado sus frutos.

En cuanto a la formación y contratación de directivos locales capaces, el hecho es que no hay muchos. En el pasado, las principales empresas e inversores extranjeros de México empleaban a un pequeño grupo de profesionales de primer nivel. Pero la mayoría de estos gerentes mexicanos maduraron sin el beneficio de una formación formal en maquiladoras o plantas nacionales, y muchos de ellos se mostraron complacientes durante los años del proteccionismo gubernamental.

Los pocos directivos locales que han demostrado su eficacia ahora tienen oportunidades mucho más amplias en una economía en proceso de modernización que sus homólogos estadounidenses. Debido a la escasez de ejecutivos mexicanos, otras empresas pronto tratarán de atraer a empleados valiosos con aumentos salariales sustanciales. Rick D’Angelo, exdirector financiero regional de Kentucky Fried Chicken, confirma que en KFC, retener a los ejecutivos mexicanos a veces requiere pagarles salarios más altos que a sus homólogos estadounidenses.

Además, los directivos capaces suelen exigir puestos y tareas más prestigiosos en los Estados Unidos y otros lugares. Recientemente, Chrysler nombró a Carlos Lobo vicepresidente corporativo, presidente y director general de Chrysler de México; otros directivos mexicanos han sido asignados a los departamentos de análisis financiero y planificación de productos de Detroit.

Incluso si los costes de contratación y formación son altos, los gerentes locales capaces son cruciales para hacer negocios con éxito en México. Son las personas que tienen los contactos personales adecuados para gestionar los conflictos políticos locales y el ingenio para resolver los problemas laborales, como la alta rotación y la baja moral.

Los riesgos de un nuevo mercado abierto

A pesar del éxito de la industria en el pasado, la aprobación del Tratado de Libre Comercio de América del Norte no garantizará que las empresas estadounidenses y canadienses con maquiladoras estén perfectamente posicionadas para el futuro. La mayoría de estas fábricas han operado en un entorno artificial que desaparecerá prácticamente en la década de 1990, especialmente cuando se apruebe un acuerdo de libre comercio. En general, esas empresas han estado protegidas de los poderosos sindicatos mexicanos y, por lo tanto, de las demandas de aumento de los salarios de la industria. Y aún no han competido con empresas mexicanas de éxito ni en un mercado norteamericano totalmente abierto.

Dado el dominio de las empresas estatales mexicanas desde hace décadas, un pequeño número de grandes empresas siguen ejerciendo un enorme poder. Las 25 empresas más grandes representan 47% del producto interno bruto de México, en comparación con solo el 4,3% para las grandes corporaciones de los Estados Unidos. De hecho, estas empresas mexicanas representan un porcentaje del PIB mayor que el keiretsu de Japón. Vitro y Teléfonos de México (Telmex) tienen hasta 90% de los mercados del vidrio y las telecomunicaciones, respectivamente; Hylsa y Altos Hornos controlan el acero; La Moderna y Cigatem dominan el tabaco; y Cementos Mexicanos (Cemex) y Apasco controlan el cemento. Incluso para las humildes patatas fritas, Bimbo y Sabritas comparten 75% del mercado.

El presidente Carlos Salinas de Gortari tiene prioridades más apremiantes que preocuparse por la concentración industrial mexicana; el objetivo principal de su administración es fomentar a las empresas que puedan competir con las empresas estadounidenses y asiáticas. (Consulte el inserto «Breve historia de la economía mexicana».) De hecho, estas grandes empresas son las empresas mexicanas mejor situadas para modernizar, invertir y construir instalaciones de primera clase. Sin embargo, esta situación podría plantear dificultades a las empresas extranjeras, especialmente a las más pequeñas, que buscan penetrar en los mercados mexicanos.

Breve historia de la economía mexicana

Desde mediados de la década de 1980, México ha sufrido una transformación económica en un tiempo récord, una hazaña que pocos países en desarrollo pueden presumir. El cambio en la

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Hasta hace poco, las maquilas de propiedad extranjera no podían vender sus productos ensamblados en México. Con la llegada del libre comercio, esas restricciones se están levantando, pero las condiciones que mantenían bajos los costes laborales y hacían que las operaciones tuvieran éxito también están cambiando. Una vez que las empresas extranjeras propietarias de maquilas comiencen a vender en México o actúen como proveedores locales para las operaciones en México, ya no estarán protegidas de los fabricantes japoneses y alemanes ni de los recién llegados, ferozmente competitivos, de China, Tailandia y Malasia. Los gerentes de maquila deben planificar los desafíos de un mercado abierto o sus operaciones pasarán a ser tan poco competitivas como las de algunas empresas mexicanas.

Por ejemplo, las compañías de juguetes mexicanas, que alguna vez tuvieron un promedio de 30% márgenes de beneficio por debajo del 40% arancel de importación, ahora se enfrenta a una fuerte competencia extranjera. Para 1990, la tarifa se había reducido a la mitad y 80 de los 265 miembros de la asociación mexicana de la industria del juguete desaparecieron en un año. Plásticos Iga, un importante fabricante de juguetes de marcas extranjeras bajo licencia, redujo de 2.100 a 900 empleados en su continuo esfuerzo por ser competitivo.

O pensemos en la industria de la confección, en la que los salarios bajos deberían dar a las empresas mexicanas una ventaja competitiva. En el pasado, el gobierno mexicano protegía a los productores de prendas de vestir de las importaciones extranjeras con la esperanza de crear una industria nacional agresiva. Sin embargo, esta estrategia de sustitución de importaciones ha fracasado desde entonces: como las empresas de ropa mexicanas se acostumbraron a los aranceles altos, los fabricantes locales ahora producen de forma antieconómica, en un momento en que los consumidores mexicanos prefieren prendas más baratas y de mayor calidad de los Estados Unidos. La ropa extranjera abarrota los mercados del centro de la Ciudad de México, mientras que en la cercana Puebla, las plantas textiles nacionales permanecen inactivas o cierran definitivamente.

Del mismo modo, las filiales estadounidenses que antes producían para los mercados mexicanos ahora se enfrentan a la competencia de importación de otras empresas extranjeras. La protección histórica proporcionada por el gobierno federal mexicano está desapareciendo, junto con las peores ineficiencias. Pero a pesar de la apertura de mercados que alguna vez estuvieron protegidos, las empresas estadounidenses deben vigilar la política de importación de su propio gobierno. Mientras los negociadores estaban firmando las disposiciones finales del TLCAN, los funcionarios de comercio estadounidenses estaban investigando a los productores de acero mexicanos por dumping y buscando límites a las exportaciones mexicanas de cemento. La ratificación del Tratado de Libre Comercio de América del Norte no anulará este tipo de medidas comerciales ni impedirá todas las futuras acciones proteccionistas de los gobiernos de los Estados Unidos y México.

Noventa millones de consumidores, ¿o nueve?

Si bien establecer y mantener las operaciones de fabricación en México durante los próximos años significa hacer frente a los problemas actuales, vender en México conlleva sus propios riesgos. Precisamente porque las industrias nacionales mexicanas estuvieron protegidas hasta finales de la década de 1980, las empresas extranjeras de productos de consumo pueden encontrar oportunidades para crecer más rápido en México que en cualquier otro mercado extranjero. Pero incluso a corto plazo, los planificadores de negocios deben tener en cuenta la marcada disparidad en los ingresos mexicanos y si los ingresos aumentarán con la suficiente rapidez como para respaldar un producto en particular.

Unos 10% de la población actual de México es rica, 45% son de clase media y el resto son innegablemente pobres. Aunque es evidente que los salarios están aumentando, la clase media mexicana no tiene muchos ingresos disponibles. Y tras el colapso económico de principios de la década de 1980, muchos trabajadores mexicanos ganan ahora mucho menos que hace diez años.

Por supuesto, incluso 10% de una población de 90 millones puede sumarse a un mercado considerable. Aunque solo 9 millones de mexicanos tienen dinero disponible para gastar en productos extranjeros, este mercado sigue siendo más grande que el de Hong Kong y Singapur juntos. Para satisfacer a estos consumidores adinerados, varios minoristas extranjeros han rediseñado sus puntos de venta mexicanos. Sears, por ejemplo, ahora tiene grandes almacenes con suelo de mármol en los suburbios de México que venden ropa de diseñador. Pero a largo plazo, las empresas harían bien en planificar plantas perennes, como ropa y servicios, o bienes duraderos, como electrodomésticos: en otras palabras, productos que atraigan a la creciente clase media de México, así como a sus ricos.

La prisa por modernizar la industria mexicana también ofrece oportunidades inmediatas de vender computadoras estadounidenses, equipos petroleros, equipos de minería y productos siderúrgicos especiales estadounidenses, por nombrar solo algunos de los bienes de capital que se demandan actualmente. Las exportaciones de mercancías estadounidenses saltaron de$ 12 mil millones en 1986 a$ 41 000 millones en 1992 y podría volver a duplicarse fácilmente en cinco años. Sin embargo, una vez que las empresas públicas y privadas mexicanas hayan sustituido sus anticuados equipos y sistemas de información, que representan con diferencia la mayor parte de las mercancías extranjeras compradas recientemente, el crecimiento de las exportaciones estadounidenses podría ralentizarse. E incluso si se ratifica el TLCAN en los Estados Unidos y Canadá, la presión política en México podría provocar la intervención del gobierno para reducir la pérdida de puestos de trabajo en México (debido al aumento de la productividad manufacturera y la competencia de las importaciones) y frenar las exportaciones de otros países.

De hecho, muchos empresarios siguen preguntándose hasta qué punto el sistema legal de México apoyará una economía de mercado o garantizará la seguridad de las empresas extranjeras. El gobierno de la Ciudad de México, por ejemplo, se negó a cumplir un contrato de 1990 para la compra de sistemas de purificación de agua del empresario francés François Tesson. Tras cumplir con las demandas de planos y especificaciones detallados de la tecnología de purificación, que según Tesson revelan secretos comerciales que pueden divulgarse a la competencia local, la ciudad canceló el acuerdo.

El TLCAN incluye disposiciones que obligan a México a implementar leyes antimonopolio y de propiedad intelectual al estilo estadounidense. Pero no está claro cómo estos mecanismos de solución de controversias pueden obligar a México a establecer procedimientos judiciales adecuados. Si bien el TLCAN proporciona a los inversores extranjeros acceso al arbitraje internacional para hacer valer sus derechos, la única sanción real contra la intransigencia mexicana ante una sentencia políticamente inconveniente sería retener algunos beneficios comerciales.

Mudar productos e información, o no

Dada la actual atención de los medios de comunicación sobre el TLCAN, la mayoría de los ejecutivos estadounidenses conocen las malas carreteras y los puertos obstruidos de México. Los problemas de infraestructura crean copias de seguridad en la frontera, donde las compañías de transferencias suelen ser conductos mal disfrazados de sobornos. Cuando uno de nosotros supervisó dos maquilas de Nytronics en 1988, pagar a los agentes de transferencias mexicanos en la frontera para acelerar los trámites de aduana era una necesidad diaria.

Aunque los costes del transporte han bajado alrededor de un 50%% desde la desregulación mexicana en 1989, las tarifas de flete siguen siendo unas tres veces más altas que en los Estados Unidos. Para las empresas estadounidenses, unos tipos tan altos han ralentizado drásticamente la expansión de los envíos de acero y otros productos sensibles al peso a los Estados Unidos. Jim Chenoweth, de Lone Star Technologies en Dallas (Texas), señala que a su empresa le gustaría importar acero de una fábrica mexicana. Pero actualmente la empresa no puede porque las carreteras son insuficientes y los ferrocarriles que dan servicio a las plantas mexicanas tienen un ancho (la distancia entre los rieles) diferente al de los ferrocarriles estadounidenses.

Además, los sistemas de comunicación son deficientes. Las comunicaciones de rutina con las empresas mexicanas requieren un servicio de fax o entrega urgente, ya que las cartas desde los Estados Unidos pueden tardar semanas en llegar. El servicio telefónico, aunque está mejorando, es inadecuado y caro. Telmex no ofrece descuentos en 800 líneas y las empresas pueden sufrir grandes retrasos en la adquisición de líneas exclusivas para máquinas de fax y comunicaciones informáticas. Kentucky Fried Chicken, por ejemplo, no ha podido operar el sistema de distribución avanzada de la empresa en México porque el sistema requiere líneas telefónicas fiables para transferir la información sobre las ventas de las tiendas individuales a la sede de KFC.

O piense en los fabricantes de automóviles que dependen de la entrega justo a tiempo de las piezas y los conjuntos. General Motors utiliza las comunicaciones por satélite y las líneas arrendadas para minimizar sus dificultades actuales. Sin embargo, una pequeña fábrica que no esté ubicada a lo largo de la frontera entre Estados Unidos y México se enfrentará a importantes barreras de comunicación. Y esos problemas no se limitan a las empresas extranjeras. Los ejecutivos de Sabritas estaban tan frustrados por su incapacidad de recopilar información de sus centros de distribución que invirtieron en su propio y costoso sistema de comunicaciones por satélite.

Debido a los problemas de comunicación y transporte de México, la fragmentación de los canales minoristas crea otra serie de desafíos. Hasta 80% de la venta minorista mexicana se realiza a través de vendedores ambulantes y otros medios informales. Por ejemplo, Grupo Gigante, uno de los mayores minoristas mexicanos, no vende equipos de sonido porque no puede competir con los emprendedores callejeros. A su vez, Sony vende solo a mayoristas que suministran productos a la gente que vende en la calle.

Marcelo Rivero, director general de las operaciones de KFC en México, afirma que los malos sistemas de distribución se vuelven aún más problemáticos para los restaurantes de comida rápida fuera de las áreas metropolitanas de México. Los materiales de embalaje son mucho más caros, por ejemplo, debido a las altas tarifas de transporte y a la falta de fiabilidad del servicio. KFC ha descubierto que los costes generales de algunos productos son más altos fuera de las ciudades mexicanas que en áreas equivalentes de los Estados Unidos. Para compensar, KFC ha establecido un centro de distribución central en el norte de la Ciudad de México, que estará dirigido por Pepsi Food Services (parte de la compañía madre de KFC, PepsiCo).

La comercialización directa por parte de compañías como Lands’ End o Amway ha demostrado ser igual de problemática. En los Estados Unidos, Amway confía en la entrega a domicilio a distribuidores individuales. Al expandirse a México, descubrió que los transportistas locales no podían ofrecer un servicio adecuado. Amway estableció entonces centros de distribución regionales y trabajó con Estafeta, una empresa mexicana de entrega urgente, para desarrollar un sistema aceptable.

De hecho, las empresas de México no necesitan lograr una rentabilidad a la par de las operaciones minoristas estadounidenses, siempre y cuando inviertan en mejorar los estándares mexicanos y burlar a los vendedores ambulantes y a los vendedores ambulantes. Wal-Mart ha unido sus fuerzas con Cifra, un importante minorista mexicano, para abrir una cadena de clubes de almacenes de descuentos y supermercados. Al combinar los métodos estadounidenses y el conocimiento local del sistema legal mexicano, estos clubes ofrecen a los comerciantes y consumidores más pequeños una mejor relación calidad-precio con menos esfuerzo. Los compradores del enorme Club Aurrerá, por ejemplo, disfrutan de precios más bajos y de una calidad fiable. Más importante aún, dado que el club no está ubicado en el congestionado mercado central de la Ciudad de México, no tienen que dar propina a la policía del centro ni a los autoproclamados asistentes de estacionamiento.

Búsqueda de socios y proveedores locales

Para los planificadores de negocios extranjeros, México presenta no solo una plataforma de fabricación barata y un nuevo mercado de lanzamiento, sino también un entorno empresarial diferente desde el punto de vista cultural. Del mismo modo que la contratación de directivos locales puede constituir una base importante de experiencia cultural, encontrar un socio local exitoso puede dar acceso a las redes de distribución establecidas y aprovechar las relaciones políticas y personales que pueden hacer triunfar o deshacer una empresa en México. De hecho, una alianza con un socio mexicano comprobado es una de las mejores maneras para que una empresa estadounidense gestione los inevitables riesgos.

Grupo Gigante, por ejemplo, ha estado operando tiendas Radio Shack adjuntas a sus supermercados, lo que le da a Tandy un socio local en México con conocimiento directo de las necesidades específicas de los consumidores. En 1992, Tandy creó una empresa conjunta para añadir 50 tiendas Radio Shack a las 24 que ya operaba Gigante. Por otra parte, Philip Morris distribuirá los cigarrillos Marlboro a través del Grupo Carso y Coors ha comprado una participación en una cervecera mexicana, Femsa.

O pensemos en Nabisco Foods, que inicialmente licenció las marcas Ritz y Premium a Grupo Gamesa, un importante productor mexicano de aperitivos y otros productos alimenticios. Tras la adquisición de Gamesa por PepsiCo en 1990, Nabisco volvió a adquirir los derechos de su marca a cambio de ceder una posición minoritaria en Gamesa. Basándose en los conocimientos adquiridos con la alianza original, Nabisco ahora está abriendo sus propias plantas en México, mientras PepsiCo se esfuerza por integrar Gamesa en sus operaciones en México.

Para aquellos que no tienen un posible socio mexicano o el capital para crear su propia red de distribución, hacer equipo con una empresa estadounidense ya establecida en México también puede funcionar bien. Por ejemplo, Crisoba Productos Consumidor, propiedad de Scott Paper e inversores mexicanos, distribuye Glad Bags para First Brands y tampones para Tambrands. Y aunque Clorox fabrica lejía líquida y otros productos en México, la distribuye a través de Colgate-Palmolive.

Aun así, abastecerse directamente de fabricantes mexicanos no es tan fácil, especialmente para productos complejos como automóviles y equipos eléctricos. Las empresas extranjeras que tienen sus propias maquilas o plantas de fabricación exitosas no necesariamente encontrarán niveles de calidad equivalentes en las fuentes mexicanas. Por esa razón, muchos recurren a los grandes productores mexicanos de productos básicos; estas empresas son claramente la apuesta más segura (si no la más barata). Vitro en los productos de vidrio, Cemex en el cemento y otros en productos de acero y autopartes conocen los caprichos del sistema legal mexicano. También entienden la necesidad de ser proveedores y socios de empresas conjuntas confiables y las lucrativas posibilidades que se obtienen de esas alianzas. Vitro y Corning, por ejemplo, han formado una de las asociaciones más ambiciosas, al combinar sus negocios mundiales de artículos para el hogar de consumo.

Encontrar proveedores confiables es un punto conflictivo especial para los Tres Grandes de EE. UU., ya que el gobierno mexicano ahora exige que los fabricantes de automóviles extranjeros con operaciones de fabricación en el país se abastezcan localmente. Al igual que sus plantas estadounidenses, una empresa como General Motors no solo debe aumentar la productividad, sino también reducir los costes de abastecimiento de los productos básicos en sus plantas mexicanas. Sin embargo, a pesar de los problemas de productividad de muchas fuentes mexicanas más pequeñas, GM trabaja con esos proveedores para aumentar su competitividad. Los ingenieros de GM han trabajado como consultores en las plantas de fabricación de 44 proveedores mexicanos, incluidos Central d’Industrias y Femsa, así como en las filiales mexicanas de empresas estadounidenses como Gates Rubber. Su trabajo se ha traducido en excelentes aumentos de la productividad, reducido los inventarios y mejorado los plazos de producción.

Tanto si el Tratado de Libre Comercio de América del Norte se hace realidad como si no, esas oportunidades de trabajar con proveedores y socios competitivos sin duda crecerán. Y si bien el TLCAN no es una cura para los actuales males políticos y sociales de México, su ratificación por parte de los tres países garantizará una liberalización sustancial de los derechos de propiedad intelectual, la inversión extranjera y el acceso a los mercados.

Sin embargo, antes de que las empresas estadounidenses o canadienses se apresuren a ir a donde está la acción de libre comercio, los directivos deberían probar algunas comparaciones globales. Por ejemplo, ¿los suburbios de la Ciudad de México —a diferencia de los de, por ejemplo, Bangkok o Beijing— son los más prácticos para abrir franquicias de comida rápida o tiendas minoristas? ¿Es una fábrica mexicana realmente el lugar más rentable, a largo plazo, para producir componentes de ordenadores o prendas de vestir para la exportación? ¿Un proveedor mexicano es una mejor fuente de transmisiones de automóviles que una empresa de Japón o Corea?

Las respuestas a estas preguntas pueden variar según el tamaño y la actividad principal de la empresa en particular. Para aquellos en un negocio que tiene poca o ninguna competencia indígena mexicana, como varias industrias y servicios de alta tecnología, las perspectivas son buenas. Para aquellos que puedan formar una alianza con una empresa mexicana o un socio extranjero de éxito, aún mejor. Pero para las pequeñas empresas que han dependido de las maquilas para su montaje barato (o para los inversores nerviosos que consideran que el clima fiscal actual de México es demasiado inestable), los riesgos pueden superar a los beneficios.