Gestionar nuestro camino hacia una mayor productividad en el sector de servicios

Lo que la electricidad, los ferrocarriles y la gasolina hicieron por la economía estadounidense aproximadamente entre 1850 y 1970, se espera que la potencia de los ordenadores lo haga en la economía actual de servicios basada en la información. Sin embargo, cada vez es más preocupante porque las mejoras en el crecimiento de la productividad se mantienen en niveles bajos a pesar del gasto de miles de millones de dólares en tecnología de la información. Mientras que la productividad creció a una tasa anual del 3%% en las dos décadas posteriores a la Segunda Guerra Mundial, creció a un ritmo anual de solo alrededor del 1%% desde principios de la década de 1970. Si el nivel anterior de crecimiento de la productividad se hubiera mantenido, el producto interno bruto ahora sería de aproximadamente$ 11 billones en lugar de unos$ 6,5 billones. Ese extra$ 4,5 billones de dólares al año en producción económica, lo que equivale aproximadamente a una cantidad adicional$ 18 000 por cada hombre, mujer y niño; tendría un profundo impacto en una amplia gama de problemas sociales y económicos.

¿Qué impide la reactivación de la productividad en la economía estadounidense? Está claro que no se puede culpar al sector manufacturero. Desde 1980, las mejoras en la productividad del sector manufacturero han llevado a los Estados Unidos de una posición de declive casi terminal a un renovado dominio mundial. Presionarse las manos por el destino de las ciudades de Rust Belt es cosa del pasado. De 1970 a 1980, los Estados Unidos estuvieron a la zaga de varias otras grandes potencias industriales en cuanto al crecimiento de la productividad manufacturera. (Consulte la tabla «El cambio en la productividad manufacturera estadounidense»). A principios de la década de 1980, la industria estadounidense comenzó a repuntar y, entre 1985 y 1991, los Estados Unidos superaron a Alemania y Canadá en cuanto al crecimiento de la productividad manufacturera, estuvieron codo a codo con Italia y solo por detrás de Japón y el Reino Unido.

El cambio en la productividad manufacturera estadounidense

Sin embargo, la industria manufacturera constituye una proporción cada vez más pequeña de la economía estadounidense. Las actividades de producción de bienes (como la fabricación y la construcción) empleaban solo a 19,1% de la fuerza laboral en 1992, menos que el 26,1% en 1979. (Consulte la tabla «El crecimiento del sector de servicios en la fuerza laboral estadounidense»). Las actividades de producción de servicios, por otro lado, empleaban a 70% de todos los trabajadores estadounidenses en 1992, frente a los 62,2% en 1979. Para 1994, 71,5% de los trabajadores estadounidenses desempeñaban trabajos de servicio, ya fuera en organizaciones de fabricación o de servicios, como gerentes y profesionales, vendedores o personal de asistencia técnica.

El crecimiento del sector de servicios en la fuerza laboral estadounidense

Si bien el tamaño del sector de servicios ha crecido en los últimos 20 años, el crecimiento de su productividad ha disminuido. Compare el crecimiento de su productividad con el del sector manufacturero, por ejemplo. De 1946 a 1970, la productividad creció un 3%% al año en el sector manufacturero y 2,5% al año en el sector de servicios. De 1970 a 1980, esas tasas anuales cayeron a 1,4% para fabricación y 0.7% para servicios. Luego, de 1980 a 1990, la tasa se recuperó hasta el 3,3% para la industria manufacturera, pero se estancó en 0,8% para servicios. La reactivación de la productividad no había conseguido penetrar en el sector de los servicios.

¿Por qué la productividad no ha crecido tan rápido en el sector de servicios como en el sector manufacturero? Se han ofrecido varias explicaciones incompletas que, en nuestra opinión, han dado lugar a algunos conceptos erróneos graves. Esperamos mostrar aquí sus limitaciones y presentar una nueva explicación en la que se echen las culpas a dos lugares: la ineficacia de muchos directores de empresas estadounidenses a la hora de mejorar la productividad y la complejidad inherente al propio sector de servicios. Un enfoque basado en la gestión para mejorar la productividad del sector de servicios ofrece la esperanza de un cambio rápido y significativo de la tasa de crecimiento de la productividad del sector.

Comprender la caída de la productividad del sector de servicios

Hay varias explicaciones actuales de por qué el crecimiento de la productividad se ha estancado en el sector de servicios. Una común es que la cuestión es simplemente una cuestión de medición. Se afirma que la productividad ha ido en aumento. Sin embargo, las medidas de productividad tradicionales no logran captar ese crecimiento porque se han concentrado en la mejora de la calidad de los servicios. Sin embargo, los datos se oponen firmemente a esta posibilidad. En primer lugar, la infravaloración de la calidad se cita como explicación desde la década de 1950, pero hay pocos indicios de que haya aumentado. En segundo lugar, el argumento de la calidad se aplicaría por igual a los servicios y a los productos manufacturados, pero la productividad manufacturera ha disfrutado de una reactivación a pesar de que la calidad está infravalorada, mientras que la productividad de los servicios ha seguido estancada.

Una segunda explicación común del retraso en el crecimiento de la productividad del sector de servicios es que, desde la década de 1970, los trabajadores de la industria manufacturera, ante la amenaza de perder sus empleos a manos de empleados con salarios bajos en el extranjero, han aprendido a trabajar más duro y de manera más inteligente, pero los trabajadores de servicios, que normalmente están mucho menos expuestos a la presión de la competencia mundial, no lo han hecho. Esta explicación tampoco es suficiente. En primer lugar, la presión sobre los trabajadores de la industria manufacturera en los Estados Unidos se ha exagerado en general, a menudo con fines políticos. En segundo lugar, si bien es cierto que los trabajadores extranjeros han perdido muchos puestos de trabajo en la industria, se ha perdido un número mucho mayor simplemente porque el crecimiento de la demanda de productos manufacturados ha sido relativamente lento en los últimos diez años y eso ha afectado a la producción.

Una tercera explicación, que me resulta tremendamente conocida, es que la producción del sector de servicios está muy por debajo de su potencial debido a una serie de factores macroeconómicos. Según esta línea de razonamiento, las soluciones propuestas son aumentar el ahorro nacional y la inversión en el sector de los servicios reduciendo el déficit federal y, por lo tanto, reduciendo los tipos de interés; mejorar la calidad de la fuerza laboral reparando el lamentable sistema educativo, que hace que los trabajadores no puedan hacer frente con eficacia a la naturaleza cada vez más técnica de los trabajos; y acelerar el desarrollo de nuevas tecnologías aumentando el apoyo a la investigación y el desarrollo, que ha ido disminuyendo. En otras palabras, ahorre más, mejore la educación, lleve a cabo más I+D y los problemas del sector de servicios se resolverán.

Aquí se presentará un punto de vista radicalmente diferente. Afirmaremos que el problema no es la falta de recursos, sino que las empresas del sector de servicios operan por debajo de su potencial y cada vez no aprovechan las habilidades, las máquinas y las tecnologías disponibles ampliamente. La razón principal por la que el sector de servicios no ha alcanzado su producción potencial total es la gestión. Si los directivos se centraran de manera enérgica e inteligente en poner en práctica las tecnologías, la fuerza laboral y el capital social existentes, se produciría un rápido crecimiento de la productividad. Sin duda, los desafíos de gestión son más graves en el sector de servicios que en el sector de la fabricación. Sin embargo, los altos niveles de productividad que alcanzan las empresas de servicios de vanguardia indican que la atención de la dirección puede traducirse en una enorme mejora del rendimiento en toda la economía de los servicios.

La razón principal por la que la tasa de crecimiento de la productividad se ha estancado en el sector de servicios es la gestión.

Al poner en práctica las tecnologías, la fuerza laboral y el capital social existentes, los directivos pueden aumentar considerablemente las tasas de crecimiento de la productividad.

Lo que se necesita para aprovechar este potencial es una mejor comprensión de los servicios y un conjunto de herramientas, técnicas y políticas que ayuden a la dirección a centrarse en la mejora de la productividad. La aplicación rigurosa al sector de servicios de las técnicas de gestión que han sido tan eficaces en el sector manufacturero es un comienzo. A pesar de sus muchos defectos, técnicas como la gestión de la calidad total, el análisis de las mejores prácticas, la reingeniería de procesos, la gestión justo a tiempo, la gestión basada en equipos y la competencia basada en el tiempo ayudaron a centrar la atención de los directores de fabricación en la productividad y, de paso, les ayudaron a dar vida a sus empresas. Aunque aplicar esas técnicas al sector de servicios es más complejo, hacerlo ayudaría a los gerentes a ofrecer servicios de alta calidad de manera eficiente a los clientes. La clave aquí es que estas técnicas han vuelto a centrar la atención de los directores de fabricación en el tema central: la eficiencia de las operaciones básicas. Si se aplican con igual rigor a las organizaciones de servicios, deberían arrojar resultados similares. Los villanos, según nuestra opinión, no son el déficit ni el sistema educativo ni el rezagado apoyo gubernamental a la I+D; más bien, son todas las fuerzas (absorciones, manipulaciones financieras, regulación gubernamental y la obsesión general por un alto crecimiento) que distraen a los directivos de los fundamentos de sus negocios.

Un enfoque de la productividad del sector de servicios basado en la gestión

Las pruebas respaldan abrumadoramente la visión orientada a la gestión del problema de la productividad del servicio. Robert H. Hayes y William J. Abernathy, autores de «Managing Our Way to Economic Decline» (HBR, julio-agosto de 1980), son tan relevantes hoy como lo fueron en la década de 1980, cuando sostuvieron que el rendimiento de la productividad está predominantemente en manos de los directivos. Cinco categorías generales de pruebas apuntan en esta dirección: (1) el cambio de la productividad en la industria; (2) las grandes y persistentes brechas entre el desempeño de las empresas de servicios promedio y las empresas mejor gestionadas; (3) los patrones fluctuantes de crecimiento de la productividad en muchas empresas de servicios; (4) ciertos eventos especiales, como las compras por parte de la dirección, que demuestran los altos niveles de potencial sin explotar; y (5) nuestros estudios de casos detallados sobre el desempeño de la productividad de las empresas individuales.

La primera prueba convincente de la opinión de que la productividad está impulsada por la dirección es la mejora del rendimiento de la industria estadounidense. Está claro que el elemento decisivo de este cambio no fueron los factores económicos en los que se centra el debate actual. Los principios de la década de 1980 fueron un período de enormes déficits públicos, tasas de ahorro privadas bajas y tipos de interés reales altos. Las escuelas eran tan malas, si no peores, que las que están hoy en día, a juzgar por la ligera mejora en la mayoría de los indicadores del rendimiento educativo desde finales de la década de 1970 y principios de la de 1980. La reactivación tampoco puede explicarse por la llegada de nuevas tecnologías de la información que mejoran la productividad. Los competidores extranjeros han tenido igual acceso a esas tecnologías, pero no han podido replicar las mejoras logradas en los Estados Unidos.

El factor crítico parece haber sido el desempeño de los directivos, cuyas actitudes cambiaron significativamente bajo la presión de la competencia extranjera. Si el marketing era el objetivo principal de la década de 1960, y si la administración y las finanzas dominaron la década de 1970 y principios de la de 1980, el período más reciente se ha caracterizado por una atención renovada a la gestión de la producción y las operaciones básicas. Muchas de las técnicas de gestión importantes que se han desarrollado en los últimos años están orientadas a la producción y, si realmente fueran el avance decisivo en el cambio de rumbo de la fabricación, parece poco probable que la productividad del servicio pueda mejorar sin una reorientación similar de la atención de los directivos.

La segunda prueba importante que apoya una visión de la productividad del sector de servicios basada en la gestión es la existencia de disparidades amplias y persistentes en el rendimiento entre las mejores empresas de servicios y sus competidores. Northwestern Mutual, por ejemplo, es reconocida desde hace mucho tiempo como el proveedor de seguros de vida de bajo coste. (Consulte la tabla «Cómo varía la productividad en el sector de los seguros»). Cada dólar que Northwestern recaudó en 1991 de las primas de los clientes implicaba un coste de procesamiento de 6,3 centavos, frente a los 20,9 centavos de Connecticut Mutual y los 15,6 centavos de Phoenix Mutual.

Cómo varía la productividad en el sector de los seguros

Las diferencias de productividad no pueden atribuirse únicamente a las diferencias en la gama de productos. En todo caso, eso habría ido en contra de Northwestern, ya que vende relativamente más pólizas con primas bajas que pólizas de por vida con primas altas. Las diferencias tampoco pueden atribuirse a la organización de la fuerza de ventas, ya que las cifras solo miden los costes administrativos; a la medida de productividad elegida, ya que otras medidas, como el seguro vigente (el importe total del seguro que una empresa ha suscrito) o los activos totales, arrojan resultados similares; o a los costes salariales, ya que solo difieren ligeramente entre las empresas. Tampoco se puede invocar el déficit presupuestario de los EE. UU., el gasto total en I+D o el sistema educativo para explicar las diferencias, ya que la tecnología, la mano de obra altamente cualificada y el capital están disponibles por igual para prácticamente todas las empresas similares. Por lo tanto, las diferencias deben atribuirse a la forma en que se utilizan estos factores, y es cuestión de gestión.

Estas grandes disparidades entre las empresas más productivas de un sector y las demás se pueden encontrar incluso entre las empresas regionales que operan Bell. Las compañías telefónicas, debido a su herencia común en el Sistema Bell, utilizan las mismas tecnologías básicas, pagan los mismos salarios básicos y operan según los mismos acuerdos laborales básicos. Sus empleados comparten antecedentes y formación comunes. Su tecnología la desarrollan en común los proveedores de equipos o su centro de I+D compartido, Bell Communications Research. Sin embargo, diferencias de coste de unos 50% caracterizar las operaciones de las empresas regionales en conjunto, desde un mínimo en 1991 de$ 384 por línea de acceso telefónico en Illinois Bell hasta un máximo de$ 564 por línea de acceso en New York Telephone. (Consulte la tabla «Cómo varía la productividad en las compañías telefónicas regionales»). También aparecen diferencias similares en otras áreas, como el servicio de atención al cliente. Los costes del servicio de atención al cliente por línea de acceso en 1991 oscilaron desde un mínimo de$ 32,40 en el oeste de los Estados Unidos hasta un máximo de$ 49:30 en New York Telephone. Como hay pocas tecnologías patentadas, la productividad es teóricamente la misma para todas las empresas y, por lo tanto, las diferencias en el rendimiento deben reflejar las diferencias en la eficacia de los directivos.

Cómo varía la productividad en las compañías telefónicas regionales

También se han encontrado grandes diferencias similares en la productividad en sectores como la banca, la corretaje y la venta minorista. Si un alto porcentaje de empresas de esos sectores aplican las mejores prácticas, pueden tener un efecto acumulativo considerable. Considere el siguiente escenario: supongamos que hay una brecha de productividad de tres a uno entre los mejores de un sector y los rezagados. Si, en un período de 20 años, todos los rezagados pudieran cerrar esa brecha, la industria podría disfrutar de 3% crecimiento anual de la productividad durante ese período.

Una tercera prueba de la opinión de que los directivos impulsan la productividad es el hecho de que el crecimiento de la productividad en muchas empresas fluctúa ampliamente tanto en duración como en magnitud. El ciclo habitual es más o menos así: la gerencia se preocupa por los costes y los márgenes. Anuncia programas de reducción de costes y despidos a gran escala. Luego vuelve la calma y, durante un período prolongado, se escucha poco más hasta la próxima intervención de la dirección.

Un ejemplo revelador de este ciclo es la experiencia de la división de tarjetas de crédito de Citicorp durante la recesión de principios de la década de 1990. En 1990, se consideró que Citicorp tenía las operaciones más eficientes de todos los emisores de tarjetas de crédito, con costes más bajos que todos sus principales rivales. Los gastos administrativos crecieron alrededor de un 6%% en 1991, y luego se redujo un 3% bajo la presión de reducir costes en toda la empresa, y luego saltó un 27% en los próximos dos años. (Consulte la tabla «El precio de apartar la vista de la pelota: Citicorp»). El aumento de los costes en esos dos años fue un fenómeno generalizado que afectó a todos los aspectos de la operación. Un deterioro de tal magnitud en tan poco tiempo desafía la lógica económica tradicional y demuestra lo importante que es que los directivos sigan prestando atención a los costes. En este caso, la fuente de la distracción fue el aumento sin precedentes de los préstamos incobrables debido a la recesión, un problema que consumió gran parte del tiempo de la dirección. Era comprensible que se hiciera hincapié en la gestión de las pérdidas crediticias, ya que un nuevo aumento de los gastos crediticios netos habría tenido un efecto desastroso en las finanzas de la empresa. Sin embargo, el rápido aumento de los costes operativos cuando la dirección desvió la atención de las operaciones básicas subraya el papel central de la dirección a la hora de mantener el crecimiento de la productividad.

El coste de apartar la vista de la pelota: Citicorp

Este patrón de productividad fluctuante que se observa con frecuencia (períodos de rápido avance seguidos de períodos de poca mejora, si no de un declive absoluto) no puede explicarse por los factores que se citan con frecuencia: el capital, la mano de obra y la tecnología. Esto se debe a que los cambios en la inversión, la mano de obra y la tecnología solo tienen efectos marginales en la productividad general de la empresa. La inversión y la depreciación solo alteran el capital social de la empresa en un porcentaje pequeño en un año determinado. La rotación de empleados solo representa pequeños cambios en la fuerza laboral de la empresa. Incluso la tecnología cambia a un ritmo relativamente constante y predecible. Así que para entender cómo fluctúa la productividad en las empresas, hay que analizar ante todo las acciones de la dirección.

Hay una serie de circunstancias especiales que, en conjunto, proporcionan la cuarta prueba de que la dirección puede lograr mejoras en la productividad. El éxito de la mayoría de las empresas de compras apalancadas, por ejemplo, se debe casi en su totalidad a su capacidad de concentrar la atención de la dirección en la eficiencia de las operaciones comerciales básicas. Estas oportunidades no estarían tan disponibles si esas empresas operaran a sus niveles de productividad potenciales, o incluso cerca de ellos. Las firmas de la LBO han hecho fortunas no por el nivel generalmente bajo de las cotizaciones de las acciones (las compras exitosas se han seguido produciendo desde mediados de la década de 1980, a pesar de los altos precios de las acciones) y no porque puedan adquirir empresas a precios de ganga, sino porque han contratado a directivos duros que son capaces de aumentar la eficiencia.

La importancia de una atención continua de la dirección

Uno de los factores que complican el logro de aumentos de productividad en el sector de los servicios es que, a diferencia de muchas empresas de fabricación, en las que se pide a los ingenieros de producto que trabajen en proyectos a largo plazo, las empresas de servicios tienden a asignar su personal a proyectos temporales. Pensemos en la siguiente serie de eventos en Connecticut Mutual Insurance Company, que decidió en 1990 mejorar la productividad en varios departamentos. La empresa contrató a una ejecutiva de operaciones externa que, en su anterior trabajo en otra compañía de seguros, había obtenido un 35% reducción de costes. Un grupo de trabajo de los departamentos objetivo se reunió en diciembre y desarrolló un plan para reducir el número de empleados en 25% en 1991 y por otros 10% en 1992. Se utilizaría personal de tecnología de la información para llevar a cabo el proyecto, aunque se contrató a un puñado de personas ajenas para puestos críticos. El trabajo consistía principalmente en crear una interfaz gráfica común para las múltiples bases de datos que caracterizaban la operación original y, a continuación, en agilizar los procesos como la suscripción, el registro de las primas, la creación de nuevas pólizas y la emisión de préstamos. La tecnología utilizada era estándar y estaba bien probada. El capital se invirtió principalmente en estaciones de trabajo de ordenadores personales y servicios de programación. Los empleados actuales necesitaban poca formación para realizar los nuevos trabajos.

Algunos procesos se revisaron más de una vez durante los dos años del proyecto. Sorprendentemente, cuando los procesos se revisaron por segunda vez, los aumentos de productividad fueron mayores que en la primera pasada. En otras palabras, la primera vuelta no agotó todas las mejoras posibles. Los resultados de esta persistencia fueron impresionantes. A lo largo de 1991 y 1992, Connecticut Mutual logró reducir el número de puestos en sus operaciones de apoyo administrativo en 128, poco más de 25% de la fuerza original de 500 personas. Su inversión total se estimó en torno a$ 7 millones: unos$ 4 millones para nuevas inversiones en ordenadores y unos$ 3 millones para gastos operativos adicionales. Los ahorros anuales se estimaron en$ 4,5 millones al año, una rentabilidad superior a 60%—y las medidas de calidad, como los tiempos de respuesta del back office, mejoraron enormemente como resultado de los nuevos procesos.

A mediados de 1992, el CEO de la empresa, que había sido uno de los principales promotores del proyecto, anunció que dejaría el cargo en 18 meses. El éxito del proyecto se interrumpió cuando los altos directivos, incluido el ejecutivo de operaciones externo a cargo del plan de productividad, comenzaron a competir por el puesto más alto. La concentración y la cooperación entre los departamentos se perdieron rápidamente. El esfuerzo se desvió de llevar a cabo mejoras a identificar y promover lo que se había logrado. Aunque el proyecto se prorrogó hasta 1993, hubo pocas reducciones en la fuerza laboral después de mediados de 1992. La atención de la dirección se centraba ahora en otra parte.

Está claro que, cuando la atención de los directivos dejó de mantenerse, la mejora de la productividad disminuyó. Dada la gravedad del problema, podría ser útil entender por qué los proyectos se estancan. Las presiones competitivas obviamente influyen, al igual que las presiones para cumplir los objetivos de beneficios o eliminar las pérdidas. Pero una explicación subyacente, y más plausible, es que la gestión es un recurso escaso. Si las adquisiciones, la manipulación de los precios de las acciones y las relaciones públicas son las principales prioridades, el rendimiento de la productividad se retrasará. Si la mejora de las operaciones básicas ocupa un lugar destacado, el crecimiento de la productividad seguirá.

Aprovechar las capacidades existentes

En todos los proyectos exitosos que estudiamos, la rentabilidad del capital justificaba con creces cualquier inversión y, en algunos casos, fue astronómica. Además, los trabajadores más cualificados rara vez eran esenciales para el éxito: la fuerza laboral existente era plenamente capaz, con un readiestramiento como máximo modesto, de cumplir con las exigencias de los nuevos procesos de trabajo (aunque a menudo se despedía a los trabajadores menos cualificados). Por último, en la medida en que los proyectos que estudiamos utilizaban tecnologías verdaderamente de vanguardia, tendían a contribuir al fracaso más que al éxito. Los proyectos exitosos utilizaron en su abrumadora mayoría tecnologías comprobadas que tenían al menos tres años. En todos esos aspectos, los directivos utilizaban en gran medida los recursos existentes para lograr mejoras.

Tenga en cuenta la experiencia de NYNEX Corporation. En 1991, la empresa quería instalar un sistema limitado de respuesta de voz automática para gestionar un pequeño porcentaje de las llamadas de servicio de clientes residenciales y pequeñas empresas. El período de instalación fue inferior a dos años, la tecnología estaba disponible desde hacía unos años y la fuerza laboral actual del servicio de atención al cliente prácticamente no se vio afectada ni cambió (excepto por una formación menor). Los gastos de capital fueron$ 3,25 millones. Además, acerca de$ Se incurrió en 2,18 millones de dólares en gastos únicos, en su mayoría costes laborales relacionados con la puesta en funcionamiento del nuevo sistema. Cuando el sistema de respuesta de voz estaba en funcionamiento, NYNEX ahorró alrededor de$ 3,9 millones, una rentabilidad anual muy superior a los 50%. El uso de la misma tecnología en otras áreas de la empresa, descubrió NYNEX, podría ahorrar más de $ 50 millones al año.

Del mismo modo que NYNEX podía utilizar la tecnología existente para aumentar la productividad, Salomon Brothers pudo aprovechar la fuerza laboral existente. Cuando la empresa quiso trasladar su personal administrativo de la ciudad de Nueva York a Tampa (Florida) para reducir los costes laborales, una reevaluación cuidadosa de las funciones llevó a reducir la media de 644 trabajadores entre 1991 y 1993 a 458 trabajadores en 1994 y, finalmente, a 425 en 1995. Al mismo tiempo, tanto el volumen como la complejidad de las transacciones aumentaron sin una mejora significativa de la fuerza laboral. De hecho, se redujo significativamente el número de trabajadores cualificados, ya que muchos empleados con mucha experiencia decidieron no mudarse de Nueva York a Tampa. La reducción total de la fuerza laboral de 34% representa un aumento de productividad anual medio de más del 15%% más de dos años. Hemos visto este patrón en una empresa tras otra y los datos muestran sin ambigüedades que, al utilizar los insumos existentes, la dirección puede aumentar considerablemente las tasas de crecimiento de la productividad.

El desafío de la administración: entender las empresas de servicios

Si bien la eficacia de la dirección puede ser lo que impulse la productividad del sector de servicios, aún estamos muy lejos de ver mejoras en el sector a nivel de la macroeconomía. Esto no solo se debe al tamaño del sector, sino también, y lo que es más importante, a que puede resultar notoriamente difícil de gestionar. Una forma de apreciar esta complejidad es comparar los desafíos de gestión en el sector de servicios con los del sector manufacturero.

La primera diferencia importante entre los dos sectores es que los servicios abarcan una gama de actividades mucho más amplia que la fabricación tradicional. Los economistas y muchos directivos han intentado tratar el servicio como una amalgama indiferenciada. Sin embargo, aunque la atención médica, la gestión de inversiones, la distribución minorista, la educación privada, las telecomunicaciones, la tintorería y el procesamiento de cheques pueden ser actividades de servicio, presentan desafíos de productividad muy diferentes.

Un primer paso necesario para los directivos es identificar las distintas actividades que se llevan a cabo en sus empresas y abordar cada una de ellas de una manera adecuada y personalizada. Un enfoque que ha sido fructífero en nuestra investigación consiste en distinguir entre las actividades de procesamiento de transacciones, como el procesamiento de datos, que, con la tecnología adecuada, se puede organizar de manera eficaz en entornos de trabajo grandes y altamente automatizados; las actividades de distribución (mayoristas y minoristas) que implican operaciones locales e interconectadas con importantes economías de escala; las actividades a pequeña escala y dispersas, similares a la fabricación (como la tintorería y la elaboración de hamburguesas); y las actividades de nivel superior que implican la interacción humana directa y una analítica superior. capacidades (como la atención médica, la banca de inversión y la abogacía). Como las estrategias de mejora de la productividad adecuadas para cada tipo de actividad son muy diferentes, es esencial identificar estas funciones distintas (que suelen estar integradas en la misma empresa) si se quiere avanzar en la mejora de la productividad.

La segunda diferencia entre los sectores es que los trabajos de servicio son intrínsecamente multifuncionales, de formas que los trabajos de fabricación no suelen serlo. El papel de los trabajadores de comida rápida es un ejemplo obvio. Sus responsabilidades suelen incluir la producción (hacer comida rápida), el servicio minorista (entrega a los clientes), el servicio de atención al cliente (garantizar que los clientes disfruten de una experiencia agradable) y el procesamiento de las transacciones (aceptar pagos y hacer cambios). En algunas circunstancias, también puede implicar la gestión del stock y el mantenimiento sencillo del edificio. Por lo tanto, medir, supervisar y mejorar el rendimiento de una persona son tareas complejas. Como resultado, los esfuerzos por mejorar el rendimiento de la organización requieren prestar especial atención a lo que realmente hacen los empleados y a la forma en que podrían racionalizarse sus actividades. Esta complejidad puede frustrar los esfuerzos por mejorar la eficiencia, ya que los empleados que se resisten a los cambios suelen afirmar que los cambios perjudican su capacidad de hacer su trabajo.

Para abordar este nivel de complejidad, los gerentes deben tener en cuenta una gama completa de prácticas de gestión. El análisis de las mejores prácticas en una organización con muchas unidades similares (como suele ocurrir en los servicios) puede ser un buen punto de partida para los directivos, ya que las unidades eficientes proporcionan información útil sobre las técnicas de gestión y los objetivos de rendimiento. Al mismo tiempo, las comparaciones entre organizaciones pueden ayudar a las empresas a evitar que se repitan los errores del pasado. El análisis de procesos también suele ser una herramienta útil porque puede descubrir formas en las que los trabajadores del servicio pueden interactuar con los clientes. El análisis y los comentarios continuos de las técnicas de gestión de la calidad garantizan que se siga mejorando toda la gama de funciones fundamentales. Nuestros estudios indican que la aplicación adecuada de este conjunto de herramientas puede generar enormes mejoras de rendimiento en los servicios, al igual que en la fabricación.

En tercer lugar, si bien la capacidad de fabricación se puede repartir en el tiempo a través del inventario físico, la capacidad de servicio es relativamente fija y no puede depender del inventario para almacenar la capacidad. En comparación con la fabricación, las operaciones de servicio son más rígidas e implican un nivel básico de capacidad que debe establecerse en previsión de la demanda (por ejemplo, el número de líneas telefónicas, conmutadores o tiendas). Además, a veces es difícil saber si una empresa de servicios tiene la capacidad adecuada, ya que no hay «desabastecimientos» ni acumulaciones de inventario que puedan utilizarse como indicadores. Por lo tanto, los gerentes del sector de servicios que deseen mejorar la productividad no solo deben maximizar la utilización de la capacidad, sino que también deben esforzarse por determinar cuál debe ser esa capacidad.

Tenga en cuenta las diferencias en la planificación de la fuerza laboral en los dos sectores. En la fabricación, el exceso de capacidad provoca una acumulación de inventario, lo que a su vez provoca despidos temporales o, si es necesario, permanentes. A largo plazo, las nuevas contrataciones suelen detenerse automáticamente, ya que los trabajadores despedidos esperan para cubrir sus antiguos puestos. En los servicios, debido a que las operaciones están dispersas, las señales de exceso de capacidad son más sutiles y los ajustes de personal son más convulsivos e irregulares. Durante la ralentización de los negocios, las empresas de servicios reaccionan de dos maneras: eliminan el trabajo sin despedir a los trabajadores correspondientes y, por lo tanto, se quedan con un exceso de personal. O, frustrados por no haber logrado las reducciones de plantilla proyectadas, eliminan tanto los puestos de trabajo como los empleados sin garantizar que las personas que van se correspondan estrechamente con el trabajo que se está eliminando. Como resultado, muchos de los trabajadores siguen como consultores o empleados contratados, lo que va en contra de los objetivos originales.

Una planificación cuidadosa de la fuerza laboral es mucho más importante para mejorar la productividad en los servicios que en la fabricación. Esta planificación debe formar parte de cualquier enfoque de reingeniería, gestión de la calidad u otro enfoque basado en la técnica para mejorar el rendimiento. También cabe señalar que este tipo de planificación puede reducir o eliminar la probabilidad de que se produzcan los tipos de despidos por descuido que han recibido tanta prensa negativa últimamente.

En cuarto lugar, la naturaleza de la competencia difiere en los dos sectores. La producción manufacturera es transportable y las economías de escala son globales o inexistentes. La competencia entre los fabricantes es, en consecuencia, mundial, y eso tiene importantes consecuencias. Las empresas de fabricación no disfrutan de los nichos locales protegidos de toda la fuerza de la competencia extranjera. En la década de 1970, las debilidades de la industria estadounidense quedaron expuestas sin piedad y las empresas débiles estuvieron en peligro de extinción. Ese fue quizás el factor más importante de la reactivación de la industria estadounidense. El aumento de la eficiencia de las empresas individuales se tradujo rápidamente en beneficios en el sector y en la economía en general.

Esta situación contrasta marcadamente con la de las industrias de servicios, donde la competencia es predominantemente local. Los servicios no suelen ser transportables (piense en hospitales, restaurantes y tiendas) y algunas organizaciones de servicios más grandes (como Wal-Mart Stores y Target en la venta minorista con descuentos) han logrado economías de escala que garantizan la protección de las posiciones en el mercado local. La naturaleza local de muchas empresas de servicios reduce la fuerza vigorizante de la competencia y puede provocar que las ganancias de eficiencia a nivel empresarial se disipen a nivel industrial y económico. Por ejemplo, la mejora de la eficiencia del comercio minorista no siempre se traducirá en precios más bajos o más calidad a nivel local. En cambio, estas mejoras pueden simplemente impulsar la entrada de nuevos competidores con acceso a la eficiencia operativa implicada. Su entrada, a su vez, puede no hacer bajar los precios ni aumentar la calidad del servicio, sino que puede dividir las ventas existentes en el mercado de manera más precisa entre los competidores locales. Los costes fijos se distribuyen entonces en una base de ventas más pequeña en cada empresa, lo que compensa en gran medida las ganancias de eficiencia originales. Por lo tanto, a nivel industrial, es posible que haya poco aumento de productividad consecuente.

El papel del gobierno en el crecimiento de la productividad

Tradicionalmente, los economistas han argumentado que el gobierno puede mejorar la productividad en el sector de servicios reduciendo el déficit y los tipos de interés, mejorando la educación y apoyando la investigación y el desarrollo. Si bien todas esas medidas pueden resultar útiles, es poco probable que por sí solas supongan una gran mejora en la tasa de crecimiento de la productividad. La contribución más importante que probablemente haga el gobierno en este esfuerzo es minimizar sus exigencias de llamar la atención de los líderes empresariales.

La contribución más importante del gobierno puede ser minimizar las exigencias que impone a los líderes empresariales.

La primera manera de hacerlo es mantener un entorno macroeconómico estable y evitar que la economía caiga en recesión. Los datos históricos sugieren que, en general, las recesiones tienen un impacto negativo en los niveles de productividad. Además, la pérdida en el crecimiento de la productividad parece ser permanente. No hay pruebas significativas de que a las recesiones les siga un crecimiento de la productividad superior a la media. Al hacer frente al balance, el nivel de la fuerza laboral, la gestión del flujo de caja y otras preocupaciones a las que suelen enfrentarse las empresas durante las recesiones, la dirección parece desviar la atención de la tarea diaria de mejorar continuamente el rendimiento y las consiguientes caídas de la eficiencia son duraderas. En nuestros estudios de casos, vimos varios casos en los que grandes proyectos de mejora de la productividad se retrasaron o desecharon durante esos períodos.

La segunda manera en que el gobierno puede ayudar al sector de servicios a mejorar la productividad no es regulándolo en exceso. Sin embargo, el punto aquí no es que las intervenciones reguladoras no estén justificadas. Si se conciben con cuidado, pueden ser muy beneficiosas para el bienestar económico y social del país. El punto es que la regulación debe llevarse a cabo tanto en el espíritu como en la práctica para minimizar las exigencias de atención y recursos de las empresas. Esto significa que si el gobierno se toma en serio la mejora del rendimiento de la productividad, debería formular políticas reguladoras estables y cooperativas a largo plazo, en lugar de respuestas agresivas a la última crisis.

Asegurar puestos de trabajo mediante una mayor producción del sector de servicios

Se ha afirmado que las mejoras recientes en la productividad (obtenidas mediante la reducción del empleo en lugar de el aumento de la producción) son menos deseables que las mejoras de productividad logradas durante un período de expansión del empleo. Pero no siempre es así. Un ejemplo es el espectacular crecimiento a largo plazo de la productividad agrícola: la fuerza laboral agrícola se ha reducido a casi nada y, sin embargo, el sector es la base de la prosperidad de los Estados Unidos. Del mismo modo, aunque la aceleración del crecimiento de la productividad manufacturera en la década de 1980 llevó a una reducción del empleo en la industria, el cambio benefició a la economía estadounidense en su conjunto. En general, el empleo ha seguido creciendo y ha crecido con especial rapidez para los trabajadores directivos y profesionales. (Consulte la tabla «Los crecientes rangos de la dirección en el sector de servicios»). El problema actual no es la creación de nuevos puestos de trabajo, sino la productividad de los trabajadores que ocupan esos nuevos puestos, predominantemente de servicio.

Los crecientes rangos de la dirección en el sector de servicios

Mantener a los trabajadores altamente cualificados en trabajos en los que no son necesarios no es la solución a las dificultades de productividad del país. Las pruebas disponibles indican que la gran mayoría lograría encontrar nuevos trabajos. La economía estadounidense ha generado un flujo interminable de nuevas oportunidades de empleo, no solo para los trabajadores despedidos, sino también para los nuevos inmigrantes, la creciente población nativa y el creciente número de mujeres que se incorporan a la fuerza laboral. El desafío es garantizar que sus talentos se traduzcan en niveles de productividad cada vez más altos en sus nuevos puestos y eso es, en última instancia, un desafío para la dirección. Los directivos deben asegurarse de que los niveles de productividad de los empleos de servicio recién creados que emplean a una proporción cada vez mayor de la fuerza laboral estadounidense sean lo suficientemente altos como para garantizar el bienestar colectivo del país.

Muchos factores complican la tarea de lograr una reactivación de la productividad de los servicios impulsada por la dirección, comparable a la de la fabricación, pero no la ponen del todo fuera de su alcance. De hecho, es posible que los directores del sector de servicios tengan que centrarse más y ser más cuidadosos en su enfoque de la gestión de las mejoras de la productividad. Se debe prestar la debida atención a identificar y definir las funciones y actividades que se desempeñan en el lugar de trabajo; a aplicar las estrategias adecuadas de mejora de la productividad para garantizar que no se pierdan elementos importantes de las responsabilidades laborales; a implementar estrategias paralelas y cuidadosamente concebidas de gestión de los recursos humanos y de la fuerza laboral; y a mantener el enfoque en la mejora del rendimiento en ausencia de fuerzas competitivas globales y en presencia de muchas otras distracciones. Sin embargo, hay pruebas innegables de que las empresas de servicios de vanguardia alcanzan niveles de rendimiento muy superiores a los de sus competidores promedio, y determinadas empresas logran mejoras espectaculares. El desafío de la gestión está claro.