Gestionar nuestro camino hacia el declive económico

Nota del editor: Este artículo de 1980, con sus críticas mordaces y ampliamente documentadas al enfoque de los directivos estadounidenses en las ganancias financieras a corto plazo en detrimento de la competitividad a largo plazo, conmocionó a las empresas estadounidenses cuando se publicó por primera vez. Las incursiones que las empresas europeas y japonesas han hecho en los bastiones industriales estadounidenses tradicionales desde entonces demuestran su presciencia.

Muchos de los problemas planteados por los autores se han abordado a lo largo de los años, como señala Robert H. Hayes, de la Escuela de Negocios de Harvard, en una barra lateral escrita para este número. Sin embargo, la petición del artículo original al autoexamen y a la acción sigue siendo relevante hoy en día, ya que las empresas estadounidenses se enfrentan a una incertidumbre similar y a una competencia emergente, esta vez por parte de China, la India y otras economías en desarrollo.

«Managing Our Way…» Una retrospectiva de Robert H. Hayes

Al releer «Managing Our Way to Economic Decline» 27 años después de su publicación, me sorprende lo populares que aparecen sus afirmaciones y recomendaciones en la actualidad.

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Durante los últimos años, las empresas estadounidenses han sufrido un marcado deterioro de su vigor competitivo y una creciente inquietud por su bienestar económico general. Los economistas y los líderes empresariales han atribuido este declive de la salud y la confianza a factores como la rapacidad de la OPEP, las deficiencias de las políticas fiscales y monetarias del gobierno y la proliferación de la regulación. Estas explicaciones nos parecen inadecuadas.

No explican, por ejemplo, por qué la tasa de crecimiento de la productividad en los Estados Unidos ha disminuido tanto en términos absolutos como en relación con los de Europa y Japón. Tampoco explican por qué en muchos sectores maduros y de alta tecnología los Estados Unidos han perdido su posición de liderazgo. Aunque una serie de fuerzas fácilmente nombrables —la regulación gubernamental, la inflación, la política monetaria, las leyes tributarias, los costes y las restricciones laborales, el miedo a la escasez de capital, el precio del petróleo importado— han hecho mella en las empresas estadounidenses, las presiones de este tipo afectan al clima económico en el extranjero igual que lo hacen aquí.

Estas explicaciones no convencerán a un ejecutivo alemán, por ejemplo. Alemania importa el 95% de su petróleo (nosotros importamos el 50%), la participación de su gobierno en el producto interno bruto es de alrededor del 37% (la nuestra representa alrededor del 30%) y hay que consultar a los trabajadores en la mayoría de las decisiones importantes. Sin embargo, la tasa de crecimiento de la productividad de Alemania ha aumentado desde 1970 y recientemente ha subido a más de cuatro veces la nuestra. En Francia, la situación es similar, pero hoy en día el crecimiento de la productividad de ese país en la industria manufacturera (a pesar de las crisis actuales del acero y los textiles) más que triplica el nuestro. Ningún país industrial moderno es inmune a los problemas y presiones que acosan a las empresas estadounidenses. Entonces, ¿por qué descubrimos una pérdida desproporcionada de vigor competitivo por parte de las empresas estadounidenses?

Nuestra experiencia sugiere que, en un grado sin precedentes, el éxito en la mayoría de los sectores actuales requiere el compromiso de la organización para competir en el mercado por motivos tecnológicos, es decir, competir a largo plazo ofreciendo productos de calidad. Sin embargo, guiados por lo que consideraban los mejores y más nuevos principios de la gestión, los directivos estadounidenses centran cada vez más su atención en otra parte. Estos nuevos principios, a pesar de su sofisticación y utilidad generalizada, fomentan la preferencia por (1) el desapego analítico en lugar de la visión que proviene de la experiencia práctica y (2) la reducción de costes a corto plazo en lugar del desarrollo a largo plazo de la competitividad tecnológica. Creemos que es este nuevo evangelio gerencial el que ha desempeñado un papel importante a la hora de socavar el vigor de la industria estadounidense.

La dirección estadounidense, especialmente en las dos décadas posteriores a la Segunda Guerra Mundial, fue admirada universalmente por su desempeño sorprendentemente eficaz. Pero los tiempos cambian. Un enfoque moldeado y perfeccionado durante décadas estables puede no ser adecuado para un mundo caracterizado por cambios rápidos e impredecibles, la escasez de energía, la competencia mundial por los mercados y una necesidad constante de innovación. Este es el mundo de la década de 1980 y, probablemente, del resto de este siglo.

Hace tiempo que debería haber llegado el momento de un autoanálisis serio y objetivo. ¿Qué es exactamente lo que los directivos estadounidenses han estado haciendo mal?

Hace tiempo que debería haber llegado el momento de un autoanálisis serio y objetivo. ¿Qué es exactamente lo que los directivos estadounidenses han estado haciendo mal? ¿Cuáles son los puntos débiles fundamentales en la forma en que han gestionado el rendimiento tecnológico de sus empresas? ¿Qué pasa con las suposiciones incuestionables desde hace mucho tiempo en las que han basado sus políticas y prácticas de gestión?

Un fracaso de la administración

En el pasado, los directivos estadounidenses se ganaron el respeto mundial por su acción cuidadosamente planificada, pero muy agresiva, en tres plazos diferentes:

• A corto plazo: utilizar los activos existentes de la manera más eficiente posible.

• A medio plazo: reemplazar la mano de obra y otros recursos escasos por bienes de capital.

• A largo plazo: desarrollar nuevos productos y procesos que abran nuevos mercados o reestructuren los antiguos.

El primero de estos plazos exigía dureza, determinación y mucha atención a los detalles; el segundo, capital y la voluntad de asumir riesgos financieros considerables; el tercero, imaginación y cierta dosis de audacia tecnológica.

Nuestros directivos siguen obteniendo calificaciones altas en general por su habilidad para mejorar la eficiencia a corto plazo, pero sus homólogos de Europa y Japón han empezado a cuestionar la imaginación empresarial de los Estados Unidos y su voluntad de realizar inversiones arriesgadas y competitivas a largo plazo. Como nos comentó uno de esos observadores: «Las empresas estadounidenses de mi sector actúan como bancos. Lo único que les interesa es la rentabilidad de la inversión y que les devuelvan su dinero. A veces actúan como si estuvieran más interesados en comprar otras empresas que en vender productos a los clientes».

De hecho, este breve diagnóstico representa un creciente número de opiniones que acusan abiertamente a los directivos estadounidenses de miopía competitiva: «De una forma u otra, las empresas estadounidenses están perdiendo la confianza en sí mismas y, especialmente, la confianza en su futuro. En lugar de hacer frente al desafío de un mundo cambiante, las empresas estadounidenses actuales están haciendo pequeños ajustes a corto plazo reduciendo costos y recurriendo al gobierno en busca de ayuda temporal… El éxito en el comercio es el resultado de preparativos pacientes y meticulosos, con un largo período de preparación del mercado antes de que las recompensas estén disponibles… Asumir esos compromisos no redunda en beneficio de un gerente preocupado por sus próximos informes de resultados trimestrales».1

Más preocupante aún es que los propios directivos estadounidenses suelen admitir la acusación con, como mucho, un retórico encogimiento de hombros. En las empresas establecidas, señala un vicepresidente sénior de investigación: «Entendemos cómo comercializar, conocemos la tecnología y los problemas de producción no son extremos. ¿Por qué arriesgar dinero en nuevos negocios cuando hay oportunidades buenas, rentables y de bajo riesgo por todos lados?» Dice otro: «Es mucho más difícil crear un producto cárnico sintético que una mezcla para pastel de limón y lima. Pero usted trabaja en la mezcla para tarta de limón y lima porque sabe exactamente cuál va a ser esa devolución. Un bistec sintético tardará mucho más, requerirá una inversión mucho mayor y el riesgo de que se rompa será mayor».2

Estos directivos no están solos; hablan en nombre de muchos. ¿Por qué, se preguntan, deberían invertir dólares que son difíciles de recuperar cuando es tan fácil (y mucho menos arriesgado) hacer dinero de otras maneras? ¿Por qué ignorar una situación de preparación en las mezclas para pasteles ante las perspectivas aplazadas y mucho menos seguras de los filetes sintéticos? ¿Por qué asumir los riesgos competitivos de fabricar productos mejores y más innovadores?

En nuestra opinión, las suposiciones en las que se basan estas preguntas son la principal evidencia de un fracaso gerencial generalizado —un fracaso tanto de la visión como del liderazgo— que, con el tiempo, ha erosionado tanto la inclinación como la capacidad de las empresas estadounidenses para innovar.

Excusas conocidas

Sobre los hechos en sí mismos, puede haber poca controversia. Las pruebas I a IV documentan nuestro lamentable rechazo. Pero las explicaciones y excusas que se ofrecen habitualmente suscitan muchos comentarios.

Anexo I: Crecimiento de la productividad laboral desde 1960, Estados Unidos y el extranjero

Anexo II: Crecimiento de la productividad laboral por sector, 1948—1978

Anexo III: Gastos nacionales para el rendimiento de la I+D como porcentaje del PNB por país, 1961-1978*

Anexo IV: Gastos industriales en I+D en investigación básica, investigación aplicada y desarrollo, 1960—1978 (en millones de $)

Es importante reconocer, en primer lugar, que el problema no es nuevo. Ha estado sucediendo durante al menos 15 años. La tasa de crecimiento de la productividad en el sector privado alcanzó su punto máximo a mediados de la década de 1960. El problema tampoco se limita a unos pocos sectores de nuestra economía; con algunas excepciones, afecta a toda la economía. Los gastos en I+D de las empresas y el gobierno, medidos en dólares constantes (no inflados), también alcanzaron su punto máximo a mediados de la década de 1960, tanto en términos absolutos como en porcentaje del PNB. Durante el mismo período, los gastos en I+D de Alemania Occidental y Japón aumentaron. Más importante aún, el gasto estadounidense en I+D como porcentaje de las ventas en industrias tan críticas e intensivas en investigación, como la maquinaria, los instrumentos profesionales y científicos, los productos químicos y los aviones, se había reducido a mediados de la década de 1970 hasta aproximadamente la mitad de su nivel de principios de la década de 1960. Estas son las mismas industrias de las que dependemos ahora para la mayor parte de nuestras exportaciones de productos manufacturados.

La inversión en plantas y equipos en los Estados Unidos muestra las mismas tendencias inquietantes. Como ha señalado el economista Burton G. Malkiel: «De 1948 a 1973, el [valor contable neto de los bienes de capital] por unidad de mano de obra creció a una tasa anual de casi un 3%. Sin embargo, desde 1973, las tasas más bajas de inversión privada han llevado a una caída de esa tasa de crecimiento hasta el 1,75%. Además, la composición reciente de la inversión [en 1978] se ha inclinado hacia los equipos y los proyectos a relativamente corto plazo y se ha alejado de las estructuras y las inversiones relativamente duraderas. Por lo tanto, nuestra planta industrial ha tendido a envejecer…»3

Otros estudios han demostrado que el crecimiento de la ratio incremental entre capital y mano de obra cayó hasta aproximadamente un tercio de su valor a principios de la década de 1960. Por el contrario, entre 1966 y 1976, la inversión de capital como porcentaje del PNB en Francia y Alemania Occidental fue más de un 20% superior a la de los Estados Unidos; en Japón, el porcentaje fue casi el doble del nuestro.

No está justificado atribuir esta relativa pérdida de vigor tecnológico a cosas como la escasez de capital en los Estados Unidos. Como han demostrado Malkiel y otros, la rentabilidad del capital de las empresas estadounidenses (de la que proviene el capital necesario para la inversión) es aproximadamente la misma en la actualidad que hace 20 años, incluso después de ajustar por inflación. Sin embargo, la inversión tanto en nuevos equipos como en I+D, como porcentaje del PNB, era significativamente mayor hace 20 años que en la actualidad.

La conclusión es dolorosa, pero hay que afrontarla. La responsabilidad por esta apatía competitiva no pertenece solo a un conjunto de condiciones externas, sino también a las actitudes, preocupaciones y prácticas de los directivos estadounidenses. Al preferir prestar servicios a los mercados existentes en lugar de crear otros nuevos y por su dedicación a las rentabilidades a corto plazo y a «gestionar según los números», muchos de ellos han renunciado de manera efectiva a la superioridad tecnológica a largo plazo como arma competitiva. En consecuencia, han renunciado a sus responsabilidades estratégicas.

La nueva ortodoxia de la dirección

Nos negamos a creer que este fracaso directivo sea el resultado de un repentino cambio psicológico entre los directivos estadounidenses hacia una mentalidad «supersegura y sin riesgos». Ningún cambio radical profundo en el carácter de miles de personas podría haberse producido de una manera tan organizada o haber producido un patrón de comportamiento tan coherente. En cambio, creemos que durante las últimas dos décadas los directivos estadounidenses se han basado cada vez más en principios que valoran el desapego analítico y la elegancia metodológica por encima de la visión, basada en la experiencia, de las sutilezas y complejidades de las decisiones estratégicas. Como resultado, la máxima rentabilidad financiera a corto plazo se ha convertido en el criterio primordial para muchas empresas.

Para fines de discusión, podemos dividir esto nuevo la ortodoxia de la dirección en tres categorías generales: control financiero, gestión de carteras corporativas y comportamiento impulsado por el mercado.

Control financiero.

A medida que más empresas descentralizan sus estructuras organizativas, tienden a centrarse en los centros de beneficios como la principal unidad de responsabilidad gerencial. Esta evolución requiere, a su vez, depender más de los indicadores financieros a corto plazo, como el retorno de la inversión (ROI), para evaluar el desempeño de los directores individuales y los grupos de dirección. Aumentar la distancia estructural entre quienes se encargan de aprovechar las oportunidades competitivas reales y quienes deben juzgar la calidad de su trabajo prácticamente garantiza que se basen en criterios a corto plazo cuantificables objetivamente.

Si bien la innovación, el elemento vital de cualquier empresa vital, se fomenta mejor en un entorno que no penalice indebidamente el fracaso, el resultado predecible de confiar demasiado en las medidas financieras a corto plazo (una especie de control remoto gerencial) es un entorno en el que nadie cree que puede permitirse un fracaso o incluso una caída momentánea de los resultados.

Gestión de carteras corporativas.

Esta preocupación por el control se apoya en las teorías modernas de la gestión de carteras financieras. Desarrollados originalmente para ayudar a equilibrar el riesgo y la rentabilidad generales de las carteras de acciones y bonos, estos principios se aplican cada vez más a la creación y la gestión de carteras corporativas, es decir, un grupo de empresas y líneas de productos reunidas mediante varios modos de diversificación bajo un único paraguas corporativo. Cuando las aplica un grupo remoto de expertos desapasionados que se preocupan principalmente por las finanzas y el control y que carecen de experiencia práctica, las fórmulas analíticas de la teoría de carteras empujan a los gestores a extremar aún más la cautela a la hora de asignar los recursos.

«Especialmente en las grandes organizaciones», informa un directivo, «estamos observando un aumento del comportamiento de la dirección que yo consideraría excesivamente cauteloso, incluso pasivo; ciertamente demasiado analítico; y, en general, que se caracteriza por una estudiada falta de voluntad para asumir responsabilidades e incluso un riesgo razonable».

Comportamiento impulsado por el mercado.

En los últimos 20 años, las empresas estadounidenses quizás hayan aprendido demasiado bien una lección que durante mucho tiempo se inclinaban a ignorar: las empresas deben orientarse al cliente y no a los productos. La famosa máxima de Henry Ford de que el público puede tener el automóvil del color que desee, siempre y cuando el color fuera negro, ha dado paso a su filosofía opuesta: «Tenemos que dejar de comercializar productos fabricables y aprender a fabricar productos comercializables».

Sin embargo, por fin se hacen evidentes los peligros de confiar demasiado en esta filosofía. Como dijeron dos investigadores canadienses: «Los inventores, científicos, ingenieros y académicos, en la búsqueda normal del conocimiento científico, dieron al mundo en los últimos tiempos el láser, la xerografía, la fotografía instantánea y el transistor. Por el contrario, los seguidores del concepto de marketing han regalado a la humanidad productos como las nuevas patatas fritas, el desodorante para la higiene femenina y la roca para mascotas…»4

El argumento de que no se debe introducir ningún producto nuevo sin que los directivos realicen un análisis de mercado es de sentido común. Pero el argumento de que los análisis de los consumidores y las encuestas de mercado formales deberían dominar otras consideraciones a la hora de asignar recursos al desarrollo de productos es insostenible. Puede ser útil recordar que la estimación inicial del mercado de ordenadores en 1945 proyectaba unas ventas mundiales totales de solo diez unidades. Del mismo modo, incluso el análisis más minucioso de las preferencias de los consumidores por los coches que consumen mucha gasolina en una era de abundancia de gasolina ofrece poca orientación útil a los fabricantes de automóviles actuales a la hora de tomar decisiones acertadas de inversión en productos. Puede que los clientes sepan cuáles son sus necesidades, pero suelen definirlas en términos de los productos, los procesos, los mercados y los precios existentes.

Seguir una estrategia impulsada por el mercado sin prestar atención a sus limitaciones sea, muy posiblemente, optar por la satisfacción del cliente y reducir el riesgo a corto plazo a expensas de productos de calidad en el futuro. Los clientes satisfechos son de vital importancia, por supuesto, pero no si la estrategia para crearlos es responsable también de la proliferación innecesaria de productos, el aumento de los costes, la diversificación desenfocada y un compromiso rezagado con las nuevas tecnologías y los nuevos equipos de capital.

Tres decisiones gerenciales

Son cargos graves de hacer. Pero lo desagradable del asunto es que, por útiles que hayan sido estos nuevos principios al principio, si se llevan demasiado lejos son perjudiciales para las empresas estadounidenses. Pensemos, por ejemplo, en su efecto en tres tipos principales de decisiones a las que se enfrentan normalmente los directores corporativos: la decisión entre un diseño de producto imitativo e innovador, la decisión de integrarse hacia atrás y la decisión de invertir en el desarrollo de procesos.

Diseño de producto imitativo versus innovador.

Una estrategia impulsada por el mercado requiere que las ideas de nuevos productos surjan de un análisis detallado del mercado o, al menos, que se pongan a prueba exhaustivamente para determinar la reacción de los consumidores antes de su presentación. No es ningún secreto que estos requisitos añaden importantes retrasos y costes a la introducción de nuevos productos. Es menos conocido que también predisponen a los directivos a desarrollar productos para los mercados existentes y a diseñar productos de naturaleza imitativa más que innovadora. Cada vez hay más pruebas de que las estrategias impulsadas por el mercado tienden, con el tiempo, a reducir el nivel general de innovación en las decisiones sobre nuevos productos.

Al tener que elegir entre innovación e imitación, los directivos suelen preguntarse si el mercado muestra alguna preferencia constante por los productos innovadores. Si es así, la financiación adicional que necesitan puede estar justificada desde el punto de vista económico; de lo contrario, esos fondos podrían destinarse más adecuadamente a la publicidad, promoción o reducción de los precios de los productos menos avanzados. Si bien la tentación de asignar recursos para reforzar el rendimiento en los productos y mercados existentes suele ser irresistible, estudios recientes de J. Hugh Davidson y otros confirman el fuerte atractivo de los productos innovadores en el mercado.5

Sin embargo, los directivos que tienen que decidir entre un diseño de producto innovador o imitativo se enfrentan a una difícil serie de compensaciones relacionadas con el marketing. La prueba V resume estas compensaciones.

Anexo V: Compensaciones entre el diseño imitativo y el innovador para una línea de productos establecida Diseño imitativo La demanda de #Innovative DesignMarket es relativamente conocida y predecible. #Potentially Demanda grande pero impredecible; el riesgo de un fracaso también es grande. El reconocimiento y la aceptación del mercado son rápidos. La aceptación de #Market puede ser lenta al principio, pero la respuesta imitativa de la competencia también puede ser lenta. Se adapta fácilmente a las políticas de mercado, ventas y distribución existentes. #May exige políticas de marketing, distribución y ventas únicas y personalizadas para informar a los clientes o debido a problemas especiales de reparación y garantía. Se adapta a la segmentación del mercado y a las políticas de productos existentes. #Demand puede afectar a los segmentos de marketing tradicionales, interrumpir las responsabilidades de las divisiones y canibalizar otros productos.

Por su propia naturaleza, el diseño innovador, como observó Joseph Schumpeter hace mucho tiempo, inicialmente destruye el capital, ya sea en forma de habilidades laborales, sistemas de gestión, procesos tecnológicos o bienes de capital. Suele hacer obsoletas las inversiones existentes en las organizaciones de marketing y fabricación. Para los directivos interesados, representa la elección de la incertidumbre (sobre la rentabilidad económica, el calendario, etc.) en lugar de la previsibilidad relativa, lo que cambia la expectativa razonable de ingresos actuales por la promesa de un alto valor futuro. Es la elección del jugador, de la persona dispuesta a arriesgar mucho para ganar aún más.

Condicionados por una estrategia impulsada por el mercado y obligados a rendir cuentas de cerca mediante un sistema de control orientado al ROI de «resultados ahora», los directivos estadounidenses se niegan cada vez más a correr el riesgo de desarrollar un mercado de productos innovador. Como confiesa uno de ellos: «El año pasado, debido al alto riesgo de capital, rechacé nuevos productos a un ritmo al menos el doble del que tenía hace un año. Pero en todos los casos le digo a mi gente que vuelva y me traiga nuevas ideas de productos».6 La verdad es que han aprendido tan bien la cautela que muchos corren el peligro de olvidar que las empresas impulsadas por el mercado y que siguen al líder suelen acabar siguiendo también al resto de la manada.

Las empresas impulsadas por el mercado y que siguen a los líderes suelen acabar siguiendo también al resto de la manada.

Integración hacia atrás.

A veces, el problema para los directivos no es su renuencia a tomar medidas y realizar inversiones, sino que, cuando lo hacen, su acción tiene el resultado no deseado de reforzar el status quo. Al decidir integrarse hacia atrás debido a las aparentes recompensas a corto plazo, los directivos suelen restringir su capacidad de emprender iniciativas innovadoras en el futuro.

Pensemos, por ejemplo, en el caso de un fabricante que compra un componente importante a una empresa externa. El análisis estático de las economías de producción puede muy bien mostrar que la integración atrasada ofrece beneficios de costes bastante sustanciales. Eliminar ciertas funciones de compra y marketing, centralizar los gastos generales, agrupar los esfuerzos y los recursos de I+D, coordinar el diseño y la producción del producto y el componente, reducir la incertidumbre sobre los cambios de diseño y permitir el uso de equipos y habilidades laborales más especializados. De todas estas formas y más, la integración regresiva promete aumentar significativamente el ROI a corto plazo.

Estas eficiencias las pueden lograr las empresas con productos similares a los productos básicos. En industrias como los metales ferrosos y no ferrosos o el petróleo, la integración regresiva de las materias primas y los suministros tiende a tener un efecto fuerte y positivo en los beneficios. Sin embargo, la situación es marcadamente diferente para las empresas de sectores más activos desde el punto de vista tecnológico. Cuando hay una exposición considerable a los rápidos avances tecnológicos, el valor prometido de la integración atrasada se hace problemático. Puede que dé un impulso rápido y a corto plazo a las cifras de ROI en el próximo informe anual, pero también puede paralizar la capacidad a largo plazo de una empresa para mantenerse al tanto de los cambios tecnológicos.

Las verdaderas amenazas competitivas a las empresas tecnológicamente activas se deben menos a los cambios en las preferencias finales de los consumidores que a los cambios abruptos en las tecnologías de los componentes, las materias primas o los procesos de producción. Por lo tanto, los directivos que presten demasiada atención al mercado y a los beneficios a corto plazo descubran de repente que su decisión de tomar piezas importantes en lugar de comprarlas ha sumido a sus empresas en una tecnología anticuada.

Además, a medida que los canales de suministro y las operaciones de fabricación se sistematizan más, los beneficios de los intentos de «racionalizar» la producción pueden ir acompañados de efectos secundarios imprevistos. Por ejemplo, una empresa puede verse aislada de los esfuerzos de I+D de varios proveedores independientes si se convierte en su competidora. Del mismo modo, el compromiso del tiempo y los recursos necesarios para dominar la tecnología que respalde el canal de suministro puede distraer a la empresa de hacer bien su propio trabajo. Tal fue el destino de Bowmar, el pionero de las calculadoras de bolsillo, cuyo intento de integrarse hacia atrás en la producción de semiconductores consumió tanto la atención de la dirección que el ensamblaje final de las calculadoras, su actividad principal, no requirió los recursos necesarios.

Los contratos a largo plazo y las relaciones a largo plazo con los proveedores pueden generar muchos de los mismos beneficios de costes que la integración regresiva sin poner en duda la capacidad de la empresa para innovar o responder a la innovación. Los fabricantes de automóviles europeos, por ejemplo, suelen optar por confiar en sus proveedores de esta manera; las empresas estadounidenses han seguido el camino de la integración regresiva. Las consiguientes compensaciones entre la eficiencia de la producción y la flexibilidad innovadora deberían ser una advertencia severa para los directivos estadounidenses que se dejan engañar con demasiada facilidad por el atractivo de la mejora del ROI a corto plazo. Un ejemplo: la enorme inversión de la industria automovilística estadounidense en la automatización de la fabricación de tambores de freno de hierro fundido probablemente retrasó más de cinco años su transición a los frenos de disco.

Desarrollo de procesos.

En una era de gestión según las cifras, muchos directivos estadounidenses —especialmente en las industrias maduras— se muestran reacios a invertir mucho en el desarrollo de nuevos procesos de fabricación. Cuando se les pide que expliquen su reticencia, suelen responder de formas bastante predecibles. «No podemos darnos el lujo de diseñar nuevos equipos de capital solo para nuestras propias necesidades de fabricación» es una respuesta frecuente. Así es: «Los productores de bienes de capital hacen un trabajo mucho mejor y pueden amortizar sus costes de desarrollo en lugar de las ventas a muchas empresas». Quizás lo más común sea: «Deje que los demás experimenten en la fabricación; podemos aprender de sus errores y hacerlo mejor».

Cada uno de estos comentarios se basa en el supuesto de que los avances esenciales de la tecnología de procesos se pueden aprovechar más fácilmente mediante la compra de equipos que mediante el diseño y el desarrollo internos de los equipos. Nuestras amplias conversaciones con los directores de empresas tecnológicas europeas (principalmente alemanas) nos han convencido de que esta suposición no se comparte tan ampliamente en el extranjero como en los Estados Unidos. Prácticamente en general, los directivos europeos nos impresionaron con su firme compromiso de aumentar la cuota de mercado mediante el desarrollo interno de una tecnología de procesos avanzada, incluso cuando sus proveedores respondían muy bien a los avances tecnológicos.

Por el contrario, los directivos estadounidenses tienden a restringir las inversiones en el desarrollo de procesos únicamente a aquellos elementos que puedan reducir los costes a corto plazo. No todos están contentos con esto. Como nos dijo un ejecutivo descontento: «Durante demasiado tiempo, a los directivos estadounidenses se les ha enseñado a fijar prioridades bajas en los proyectos de mecanización, por lo que, finalmente, la desinversión parece ser la mejor manera de superar las dificultades de fabricación. ¿Por qué?

«La búsqueda del éxito a corto plazo ha impedido a los directivos analizar a fondo la cuestión de los equipos de fabricación especiales, que hay que inventar, desarrollar, probar, rediseñar, reproducir, mejorar, etc. Es un proceso largo, que necesita personas con experiencia, conocimientos y dedicación que se dediquen a su trabajo durante un período de tiempo considerable. La mera compra de equipos nuevos (aunque sea posible) no suele dar a la empresa ninguna ventaja sobre la competencia».

Estamos de acuerdo. La mayoría de los directivos estadounidenses parecen olvidar que, incluso si producen nuevos productos con la tecnología de proceso actual (el mismo «cortador de galletas» que todos los demás pueden comprar), sus competidores se enfrentarán a un plazo de entrega relativamente corto para introducir productos similares. Y como muestran los estudios de Eric von Hippel sobre innovación industrial, las innovaciones en las que se basan los nuevos equipos industriales suelen provenir del usuario del equipo y no del fabricante del equipo.7 En otras palabras, las empresas pueden hacer que los productos sean más rentables si invierten en el desarrollo de su propia tecnología de procesos. Los procesos patentados son armas competitivas tan formidables como los productos patentados.

El ideal directivo estadounidense

Quedan por hacerse dos preguntas muy importantes: (1) ¿Por qué tantos directivos estadounidenses deberían haber adoptado con tanta fuerza esta nueva ortodoxia empresarial? y (2) ¿Por qué no les preocupan más los efectos negativos de esos principios en la competitividad tecnológica a largo plazo de sus empresas? Para responder a la primera pregunta, debemos analizar los cambios en los patrones profesionales de los directivos estadounidenses durante el último cuarto de siglo; para responder a la segunda, debemos entender la forma en que han llegado a considerar sus funciones y responsabilidades profesionales como directivos.

El camino hacia la cima.

Durante los últimos 25 años, el camino del entrenador estadounidense hacia la cima ha cambiado significativamente. La típica carrera, recorrer sinuosamente una empresa con paradas en varias áreas funcionales, ya no proporciona a los futuros altos ejecutivos un conocimiento profundo y práctico de las tecnologías, los clientes y los proveedores de la empresa.

La prueba VI resume los datos disponibles actualmente sobre el cambio en la trayectoria funcional de los recién nombrados presidentes de las 100 mayores corporaciones estadounidenses. El significado inmediato de estas cifras está claro. Desde mediados de la década de 1950, se ha producido un aumento bastante sustancial en el porcentaje de nuevos presidentes de empresas cuyos intereses y experiencia principales se centran en los ámbitos financiero y legal y no en la producción. En opinión de C. Jackson Grayson, presidente del Centro de Productividad de los Estados Unidos, la dirección estadounidense lleva 20 años «aprovechando los grandes avances en I+D logrados durante la Segunda Guerra Mundial y ha recompensado constantemente a los ejecutivos de los ámbitos legal, financiero y de marketing de la empresa, sin hacer caso omiso de los productores. Hoy en día [en las escuelas de negocios] los cursos en el área de producción son casi inexistentes».8

Prueba VI: Cambios en los orígenes profesionales de los presidentes de empresas Cambios porcentuales con respecto a los años de referencia (1948—1952) para las 100 principales empresas estadounidenses

Además, las empresas optan cada vez más por cubrir nuevos puestos de alta dirección ajenos a sus propias filas. En opinión de los observadores extranjeros, que todavía están acostumbrados a tener carreras de larga duración en la misma empresa o división, «Los ejecutivos estadounidenses de alto nivel… parecen ir y venir y cambiar de lugar como si estuvieran jugando a sillas musicales en una fiesta de té de Alicia en el país de las maravillas».

Sin embargo, mucho más importante que cualquier cambio absoluto en las cifras es el cambio en el sentido general de lo que un aspirante a entrenador tiene que ser «inteligente» para llegar a la cima. Más importante aún es el amplio cambio de actitud que esas tendencias fomentan y expresan. Lo que se ha desarrollado, tanto en la comunidad empresarial como en el mundo académico, es una preocupación por un concepto falso y superficial del director profesional, un «pseudoprofesional» en realidad, una persona que no tiene experiencia especial en ningún sector o tecnología en particular que, sin embargo, puede entrar en una empresa desconocida y dirigirla con éxito mediante la aplicación estricta de los controles financieros, los conceptos de cartera y una estrategia impulsada por el mercado.

El evangelio del pseudoprofesionalismo.

En los últimos años, esta idealización del pseudoprofesionalismo ha adquirido algo parecido a la calidad de una religión empresarial. Su primera doctrina, bastante apropiada, es que ni la experiencia en el sector ni la experiencia tecnológica práctica cuentan mucho. En un nivel, por supuesto, esta doctrina ayuda a salvar la conciencia de quienes carecen de ella. En otro nivel, más inquietante, alienta a los fieles a tomar decisiones sobre asuntos tecnológicos simplemente como si se tratara de adjuntos a las decisiones financieras o de marketing. No creemos que los problemas tecnológicos a los que se enfrentan los directivos hoy en día puedan abordarse de manera significativa sin tener en cuenta las consideraciones financieras o de marketing; por otro lado, tampoco se pueden resolver con las mismas metodologías aplicadas a estos otros campos.

La tecnología moderna y compleja tiene su propia lógica interna e imperativos de desarrollo. Tratarlo como si se tratara de otra cosa —por muy cómodo que se sienta uno con ese otro tipo de datos— es basar un negocio competitivo en un taburete con dos patas, que, por muy excelente que sea el acto de equilibrio, inevitablemente debe caer al suelo.

Más inquietante aún es que los verdaderos creyentes mantienen la fe en el día a día al insistir en que, a medida que las cuestiones suban en la jerarquía gerencial para tomar decisiones, se resuman progresivamente en términos fácilmente cuantificables. Un directivo europeo, al contarnos sus experiencias en una empresa conjunta con una empresa estadounidense, recordó con exasperación que «los directivos estadounidenses quieren que todo sea sencillo. Pero a veces las situaciones empresariales no son sencillas y no se pueden dividir ni analizar de tal manera que se vuelvan sencillas. Son desordenados y hay que tratar de entender todas las facetas. Esto parece ajeno a la mentalidad estadounidense».

El propósito de un buen diseño organizativo, por supuesto, es dividir las responsabilidades de tal manera que las personas tengan tareas relativamente fáciles de realizar. Pero entonces estas responsabilidades diferenciadas deben unirlas integradores sofisticados y de amplio calibre en la cúspide de la pirámide gerencial. Si estas personas solo están interesadas en uno o dos aspectos del panorama competitivo total, si su formación incluye una exposición muy limitada a la gama de especialidades funcionales, si —lo peor de todo— son personas dedicadas a la simplificación, ¿quién realizará la integración necesaria? ¿Quién intentará resolver cuestiones complicadas en lugar de tratar de complicarlas artificialmente? A nivel estratégico, no existen problemas de producción puros, problemas financieros o problemas de marketing puros.

Manía por las fusiones.

Cuando las suites ejecutivas están dominadas por personas con conocimientos financieros y legales, no es sorprendente que la alta dirección dedique cada vez más tiempo y energía a cuestiones como la gestión del efectivo y todo el proceso de adquisiciones y fusiones corporativas. De hecho, esto es lo que ha sucedido. Solo en 1978, se produjeron unas 80 fusiones en las que participaron empresas con activos superiores a 100 millones de dólares cada una; en 1979 hubo casi 100. Esto representa aproximadamente 20 000 millones de dólares en transferencias de grandes empresas de un propietario a otro, dos tercios de la cantidad total que la industria estadounidense gasta en I+D.

En 1978, Semana de los negocios publicó un artículo de portada sobre la gestión del efectivo en el que decía que «las 400 empresas más grandes de EE. UU. en conjunto tienen más de 60 000 millones de dólares en efectivo, casi el triple de la cantidad que tenían a principios de la década de 1970». El artículo también describía la creciente atención que se presta a la gestión de esta acumulación de dinero, y las técnicas sofisticadas y exóticas utilizadas para ello.

Hay razones perfectamente válidas para esta oleada de actividad. Es totalmente natural que los directivos con formación financiera (o legal) se concentren esencialmente en las actividades financieras (o legales). También es natural que los directivos que se adhieren a la «ley de los grandes números» de la cartera traten de reducir el riesgo corporativo total dividiéndolo entre un número suficientemente grande de líneas de productos, negocios o tecnologías diferentes. En determinadas condiciones, puede que tenga sentido desde el punto de vista económico comprar nuevas plantas en lugar de construir nuevas o modernizar las existentes. Las fusiones son obviamente un juego emocionante; suelen producir resultados bastante rápidos y decisivos, y ofrecen el tipo de reconocimiento público que ayuda a las carreras profesionales. Quién puede dudar del atractivo de los títulos que otorga la comunidad financiera; que lo llamen «pistolero», «caballero blanco» o «asaltante» puede acelerar la sangre de cualquiera.

Lamentablemente, la inclinación general de los estadounidenses por separar y simplificar ha tendido a fomentar una diversificación que se aleja de las tecnologías y los mercados principales en un grado mucho mayor que en Europa o Japón. Los directivos estadounidenses parecen tener una fe desmesurada en la ley de cartera de grandes números, es decir, al acumular suficientes líneas de productos, tecnologías y negocios, uno se protegerá de los reveses aleatorios que se producen en la vida. Esto podría ser cierto para las carteras de acciones y bonos, donde hay pruebas considerables de que los reveses son aleatorio. Sin embargo, las empresas están sujetas no solo a reveses aleatorios, como huelgas y escasez, sino también a ataques cuidadosamente orquestados por parte de la competencia, que centran todos sus recursos y energías en un conjunto de actividades.

Peor aún, la mayor parte de esta actividad de fusiones parece haberse desperdiciado por completo en términos de generar beneficios económicos para los accionistas. Los expertos en adquisiciones no son necesariamente buenos gerentes. Tampoco pueden aumentar el valor de sus acciones mediante la fusión de dos empresas mejor de lo que podrían hacer sus accionistas de forma individual si compraran acciones de la empresa adquirida en el mercado abierto (a un precio normalmente inferior al exigido para un intento de adquisición).

Parece que este hecho se reconoce cada vez más. Varias empresas estadounidenses se están deshaciendo de empresas adquiridas anteriormente; otras (por ejemplo, W.R. Grace) proponen dividirse en entidades relativamente independientes. El establecimiento de una posición competitiva sólida mediante la superioridad tecnológica interna es, por naturaleza, una tarea larga, ardua y, a menudo, poco glamurosa. Pero es lo que mantiene a una empresa vigorosa y competitiva.

El ejemplo europeo

Lograr el éxito competitivo mediante la superioridad tecnológica es una habilidad muy valorada por los experimentados directivos europeos (y japoneses) con los que hablamos. Aunque hemos podido encontrar pocas estadísticas contundentes sobre su práctica real, nuestras exhaustivas investigaciones en más de 20 empresas nos convencieron de que los directivos europeos tienden a diferir significativamente de sus homólogos estadounidenses. De hecho, descubrimos que muchos de ellos eran capaces de articular estas diferencias con bastante claridad.

En primer lugar, los directivos europeos piensan que están más preocupados por cómo sobrevivir a largo plazo en condiciones de competencia intensa. Pocos mercados, por supuesto, generan una competencia de precios tan feroz como en los Estados Unidos, pero las empresas europeas se enfrentan a la necesidad despiadada de exportar a otros mercados nacionales o perecer.

Las cifras aquí son alarmantes: las exportaciones de productos manufacturados representan más del 35% de las ventas totales de fabricación en Francia y Alemania y casi el 60% en los países del Benelux, frente a menos del 10% en los Estados Unidos. Además, en estos mercados de exportación, los productos europeos deben resistirse a los competidores de «talla mundial», a los productos con precios más bajos de los países en desarrollo y a los productos estadounidenses que se venden a precios atractivos y devaluados en dólares. Para sobrevivir a esta presión competitiva, los directivos europeos consideran que deben hacer especial hincapié en la producción de productos tecnológicamente superiores.

Además, el tipo de presiones de los sindicatos europeos y los gobiernos nacionales prácticamente los obligan a adoptar una visión coherente a largo plazo en la toma de decisiones. Los directivos alemanes, por ejemplo, deben negociar las decisiones importantes a nivel de planta con los comités de empresa dominados por los trabajadores; a su vez, estas decisiones están sujetas a la revisión de los consejos de supervisión (aproximadamente el equivalente a los consejos de administración estadounidenses), la mitad de los cuales son elegidos por los trabajadores. Junto con la estricta legislación nacional, la influencia generalizada de los sindicatos hace que sea extremadamente difícil cambiar los niveles de empleo o los lugares de producción. No es sorprendente que los costes laborales en el norte de Europa se hayan más que duplicado en la última década y ahora sean los más altos del mundo.

Para tener éxito en este entorno de opciones estrictamente limitadas, los directivos europeos piensan que deben emplear un aparato de toma de decisiones que funcione muy bien y de forma muy deliberada. Simplemente deben pensar más y gestionar más que sus competidores. Ahora, los directivos estadounidenses también tienen sus opciones estratégicas cubiertas por todo tipo de restricciones. Sin embargo, esas restricciones aún no los han hecho tan conscientes como sus homólogos europeos de las implicaciones a largo plazo de sus decisiones diarias.

Como resultado, los europeos consideran que invierten más en tecnología de vanguardia que los estadounidenses. La mayoría de las veces, esta inversión se realiza para crear nuevas oportunidades de productos antes de la demanda de los consumidores y no simplemente en respuesta a una estrategia impulsada por el mercado. Caso tras caso, descubrimos que los europeos se esforzaban por desarrollar los productos y las capacidades de procesamiento con los que liderar los mercados y no simplemente por responder a las demandas actuales del mercado. Además, al hacerlo, parecen menos inclinados a integrarse hacia atrás y es más probable que busquen el máximo provecho de relaciones estables y a largo plazo con los proveedores.

Como nunca han perdido de vista la necesidad de ser competitivos tecnológicamente a largo plazo, los directivos europeos y japoneses tienen mucho cuidado a la hora de hacer las gestiones e inversiones necesarias en la actualidad. Y su preocupación diaria por la cuestión más bien básica de la supervivencia a largo plazo añade perspectiva a cuestiones como el ROI a corto plazo o la tasa de crecimiento. El plazo en el que se las arreglan es largo y ha hecho que estén atentos minuciosamente a las formas de mantener la competitividad tecnológica de sus empresas. Por supuesto que prestan atención a los números. Sus márgenes de beneficio suelen ser más bajos que los nuestros y sus ratios de deuda son más altos. Cada décimo de un porcentaje es fundamental para ellos. Pero también son conscientes de que mañana no será mejor, a menos que traten constantemente de desarrollar nuevos procesos, entrar en nuevos mercados y ofrecer productos superiores, incluso únicos. Como dijo recientemente un alto ejecutivo alemán: «También analizamos las tasas de rentabilidad, pero solo después de preguntarnos ‘¿Es un buen producto?’»9

Crear valor económico

Los estadounidenses que viajan por Europa y Asia pronto aprenden que tienen que enfrentarse a menudo a las críticas a nuestro país. Verse obligado a responder a esas críticas puede ser saludable, ya que requiere replantearse algunas cuestiones básicas de principios y práctica.

Tenemos mucho de lo que estar orgullosos y poco de lo que avergonzarnos en relación con la mayoría de los demás países. Pero a veces las críticas de los demás están incómodamente cerca del objetivo. Los comentarios de nuestros competidores extranjeros sobre las prácticas comerciales estadounidenses contienen suficiente verdad como para que los consideremos detenidamente. ¿Qué hay detrás de la caída de la competitividad de las empresas estadounidenses? ¿Por qué las empresas estadounidenses tienen dificultades tan aparentes para competir con los productores extranjeros de productos establecidos, muchos de los cuales se originaron en los Estados Unidos?

Por ejemplo, los televisores japoneses dominan algunos segmentos del mercado, a pesar de que muchos productores estadounidenses disfrutan ahora de las mismas ventajas de bajo coste laboral que la producción en el extranjero. Los fabricantes alemanes de máquinas, herramientas y automóviles siguen incursionando en los mercados nacionales estadounidenses, a pesar de que sus tasas laborales son ahora más altas que las de los Estados Unidos, y es casi tan probable que el famoso trabajador alemán en las fábricas alemanas sea turco o italiano como alemán.

La responsabilidad de estos problemas puede recaer en parte en las políticas gubernamentales que restringen o subapoyan a los productores estadounidenses. Pero si nuestros críticos extranjeros tienen razón, es posible que la solución a largo plazo a los problemas de los Estados Unidos no se pueda corregir simplemente cambiando las leyes tributarias, las políticas monetarias y las prácticas reguladoras de nuestro gobierno. También requerirá algunos cambios fundamentales en las actitudes y prácticas de la dirección.

Sería una simplificación excesiva afirmar que la única razón de la caída de la competitividad de las empresas estadounidenses es que nuestros directivos dedican demasiada atención y energía a utilizar los recursos existentes de manera más eficiente. También simplificaría demasiado la cuestión, aunque posiblemente en menor medida, decir que se debe pura y simplemente a su tendencia a descuidar la tecnología como arma competitiva.

Las empresas no pueden ser más innovadoras simplemente aumentando las inversiones en I+D o realizando más investigación básica. Cada una de las decisiones que hemos descrito afecta directamente a varias áreas funcionales de la dirección, y los conflictos importantes solo se pueden conciliar en los niveles ejecutivos superiores. Las ventajas que se derivan de la opción más innovadora y agresiva en cada caso dependen más de factores intangibles que de sus alternativas orientadas a la eficiencia.

Los altos directivos que estén menos informados sobre su industria y su confederación de proveedores de piezas, proveedores de equipos, trabajadores y clientes o que tengan menos tiempo para considerar las implicaciones a largo plazo de sus interacciones probablemente muestren un sesgo no innovador en sus elecciones. Los controles financieros estrictos, con un énfasis a corto plazo, también sesgarán las elecciones hacia las alternativas menos innovadoras y menos agresivas desde el punto de vista tecnológico.

La clave del éxito a largo plazo —incluso la supervivencia— en los negocios es la que siempre ha sido: invertir, innovar, liderar, crear valor donde antes no existía. Esa determinación, tanto esfuerzo por sobresalir, requieren líderes, no solo controladores, analistas de mercado y gestores de carteras. En nuestra preocupación por los sistemas de frenos y el acabado exterior, puede que hayamos descuidado las transmisiones de nuestras empresas.

1. Ryohei Suzuki, «La expansión mundial de las exportaciones estadounidenses: una visión japonesa», Reseña de la gestión de Sloan, primavera de 1979.

2. Semana de los negocios, 16 de febrero de 1976, pág. 57.

3. Burton G. Malkiel, «La productividad: el problema detrás de los titulares», HBR de mayo a junio de 1979.

4. Roger Bennett y Robert Cooper, «Más allá del concepto de marketing», Horizontes empresariales, junio de 1979.

5. J. Hugh Davidson, «Por qué la mayoría de las nuevas marcas de consumo fracasan», HBR de marzo a abril de 1976.

6. Semana de los negocios, 16 de febrero de 1976, pág. 57.

7. Eric von Hippel, «El papel dominante de los usuarios en el proceso de innovación de los instrumentos científicos», documento de trabajo 75-764 de la Escuela de Administración Sloan del MIT (enero de 1975).

8. La reseña de Dun, julio de 1978, pág. 39.

9. Semana de los negocios, 3 de marzo de 1980, pág. 76.