Competition in the Age of Online Giants

La economía mundial se está uniendo en torno a unas cuantas superpotencias digitales. Vemos pruebas inequívocas de que está surgiendo un mundo en el que el ganador se lo lleva todo, en el que un pequeño número de «firmas centrales» —incluidas Alibaba, Alphabet/Google, Amazon, Apple, Baidu, Facebook, Microsoft y Tencent— ocupan puestos centrales. Al tiempo que crean un valor real para los usuarios, estas empresas también se quedan con una participación desproporcionada y creciente del valor, y eso está dando forma a nuestro futuro económico colectivo. Las mismas tecnologías que prometían democratizar los negocios ahora amenazan con hacerlos más monopolistas.

Más allá de dominar los mercados individuales, las empresas centrales crean y controlan las conexiones esenciales en las redes que impregnan nuestra economía. Android y las tecnologías relacionadas de Google crean «cuellos de botella competitivos», es decir, son propietarios del acceso a miles de millones de consumidores móviles a los que otros proveedores de productos y servicios quieren llegar. Google no solo puede repercutir en las transacciones, sino también influir en el flujo de la información y en los datos recopilados. Los mercados de Amazon y Alibaba también conectan a un gran número de usuarios con un gran número de minoristas y fabricantes. La plataforma de mensajería WeChat de Tencent reúne a mil millones de usuarios en todo el mundo y proporciona una fuente fundamental de acceso a los consumidores para las empresas que ofrecen servicios de banca, entretenimiento, transporte y otros servicios en línea. Cuantos más usuarios se unan a estas redes, más atractivo (e incluso necesario) será para las empresas ofrecer sus productos y servicios a través de ellas. Al impulsar el aumento de la rentabilidad de la escala y controlar los principales cuellos de botella de la competencia, estas superpotencias digitales pueden hacerse aún más poderosas, extraer un valor desproporcionado e inclinar la balanza competitiva mundial.

Las empresas centrales no compiten de manera tradicional, sino que compiten con los productos o servicios existentes, quizás con funciones mejoradas o un coste más bajo. Más bien, toman los activos basados en la red que ya han alcanzado su escala en un entorno y, luego, los utilizan para entrar en otro sector y «rediseñar» su estructura competitiva, transformándola de impulsada por el producto a impulsada por la red. Ponen a las industrias adyacentes en los mismos cuellos de botella competitivos que ya controlan.

Por ejemplo, la spin-off de Alibaba, Ant Financial, no solo ofrece mejores servicios de pago, una mejor tarjeta de crédito o un servicio de gestión de inversiones mejorado, sino que se basa en los datos de la ya enorme base de usuarios de Alibaba para mercantilizar los servicios financieros tradicionales y reorganizar una buena parte del sector financiero chino en torno a la plataforma Ant Financial. El servicio, de tres años de antigüedad, ya cuenta con más de 500 millones de usuarios y planea expandirse mucho más allá de China. Del mismo modo, la estrategia automotriz de Google no consiste simplemente en crear un coche mejorado, sino que aprovecha las ventajas de la tecnología y los datos (muchas de ellas ya a gran escala gracias a miles de millones de consumidores de telefonía móvil y millones de anunciantes) para cambiar la estructura de la propia industria automotriz. (Divulgación: Ambos trabajamos o hemos trabajado en algunas de las firmas mencionadas en este artículo.)

Si las tendencias actuales continúan, la economía central se extenderá a más sectores y concentrará aún más los datos, el valor y el poder en manos de un pequeño número de empresas que emplean a una pequeña fracción de la fuerza laboral. La disparidad en la valoración de las empresas y el patrimonio individual ya provoca un resentimiento generalizado. Con el tiempo, podemos esperar que los consumidores, los reguladores e incluso los movimientos sociales adopten una postura cada vez más hostil contra esta concentración de valor y conectividad económica. En un giro dolorosamente irónico, tras crear oportunidades sin precedentes en la economía mundial, la digitalización —y las tendencias a las que ha dado lugar— podrían exacerbar los ya peligrosos niveles de desigualdad de ingresos, socavar la economía e incluso provocar inestabilidad social.

¿Se pueden invertir estas tendencias? Creemos que no. La «economía central», como diremos, llegó para quedarse. Pero la mayoría de las empresas no se convertirán en centros y tendrán que responder con astucia a la creciente concentración de la energía central. Digitalizar las capacidades operativas no será suficiente. Las plataformas de mensajería digital, por ejemplo, ya han asestado un golpe a los proveedores de servicios de telecomunicaciones; los asesores de inversiones siguen enfrentándose a amenazas por parte de las empresas de servicios financieros en línea. Para seguir siendo competitivas, las empresas tendrán que utilizar sus activos y capacidades de manera diferente, transformar sus negocios principales, desarrollar nuevas oportunidades de ingresos e identificar las áreas que pueden defenderse de la invasión de las empresas centrales y otras que se precipitan desde sectores económicos que antes estaban desconectados. Algunas empresas han empezado por este camino (Comcast, con su nueva plataforma Xfinity, es un ejemplo notable), pero la mayoría, especialmente las de los sectores tradicionales, aún tienen que dominar las implicaciones de la competencia entre cadenas.

Lo que es más importante, las mismas empresas centrales que están transformando nuestra economía deben formar parte de la solución y sus líderes deben dar un paso adelante. Como dijo Mark Zuckerberg en su discurso de graduación en Harvard en mayo de 2017: «Tenemos un nivel de desigualdad patrimonial que perjudica a todos». Seguir como siempre no es una buena opción. Sea testigo de la preocupación pública por el papel que desempeñaron Facebook y Twitter en las recientes elecciones presidenciales de los Estados Unidos, las impugnaciones de Google ante los organismos reguladores mundiales, las críticas a la cultura y las políticas operativas de Uber y las quejas de que las prácticas de alquiler de Airbnb son discriminatorias desde el punto de vista racial y perjudiciales para el parque, los alquileres y los precios municipales de viviendas.

Las estrategias de centros bien pensadas crearán formas eficaces de compartir el valor económico, gestionar los riesgos colectivos y mantener las redes y comunidades de las que, en última instancia, todos dependemos. Si los fabricantes de automóviles, los principales minoristas o las empresas de medios siguen quebrando, se producirá una enorme dislocación económica y social. Y dado que los gobiernos y la opinión pública están cada vez más en sintonía con este problema, las estrategias de centros que fomenten una economía más estable y una sociedad unida impulsarán la diferenciación entre las propias empresas centrales.

Nos alienta la respuesta de Facebook a la protesta pública por las «noticias falsas»: contratar a miles de empleados dedicados, cerrar decenas de miles de cuentas falsas, trabajar con fuentes de noticias para identificar las afirmaciones falsas y ofrecer guías para detectar información falsa. Del mismo modo, la división YouTube de Google invierte en ingeniería, inteligencia artificial y recursos humanos y colabora con las ONG para garantizar que los vídeos que promocionan a extremistas políticos y terroristas se eliminen rápidamente.

Existe una verdadera oportunidad para que las empresas centrales lideren realmente nuestra economía. Esto requerirá que los centros consideren plenamente el impacto social a largo plazo de sus decisiones y que prioricen sus responsabilidades éticas con los grandes ecosistemas económicos que giran cada vez más en torno a ellos. Al mismo tiempo, el resto de nosotros —ya sea en empresas establecidas o emergentes, en instituciones o comunidades— tendremos que actuar como frenos y contrapesos para ayudar a dar forma a la economía central proporcionando información crítica e informada y, según sea necesario, un impulso.

El efecto dominó digital

La aparición de los centros económicos se basa en tres principios de la digitalización y la teoría de redes. La primera es la ley de Moore, que establece que la potencia de procesamiento de los ordenadores se duplicará aproximadamente cada dos años. La implicación es que las mejoras en el rendimiento seguirán impulsando el aumento y la sustitución de la actividad humana por herramientas digitales. Esto afecta a cualquier sector que haya integrado los ordenadores en sus operaciones, lo que abarca prácticamente toda la economía. Y los avances en el aprendizaje automático y la computación en nube no han hecho más que reforzar esta tendencia.

El segundo principio tiene que ver con la conectividad. La mayoría de los dispositivos informáticos actuales tienen conectividad de red integrada que les permite comunicarse entre sí. La tecnología digital moderna permite compartir información con un coste marginal cercano a cero, y las redes digitales se están extendiendo rápidamente. La ley de Metcalfe establece que el valor de una red aumenta con el número de nodos (puntos de conexión) o usuarios, la dinámica que denominamos efectos de red. Esto significa que la tecnología digital está permitiendo un crecimiento significativo del valor en nuestra economía, sobre todo porque las conexiones de red abierta permiten la recombinación de las ofertas empresariales, como la migración de las herramientas de pago a los servicios financieros y los seguros más amplios que hemos visto en Ant Financial.

La tecnología digital está permitiendo el crecimiento del valor en toda nuestra economía, pero la captura de valor está cada vez más sesgada y concentrada.

Pero mientras se crea valor para todos, la captura de valor es cada vez más sesgada y concentrada. Esto se debe a que en las redes, el tráfico genera más tráfico y, a medida que ciertos nodos se utilizan más, atraen más adjuntos, lo que aumenta aún más su importancia. Esto nos lleva al tercer principio, una dinámica menos conocida postulada originalmente por el físico Albert-László Barabási: la idea de que la formación de redes digitales conduce naturalmente a la aparición de bucles de retroalimentación positiva que crean centros cada vez más importantes y altamente conectados. A medida que las redes digitales transportan más y más transacciones económicas, se amplía el poder económico de los centros de red, que conectan a los consumidores, las empresas e incluso las industrias entre sí. Una vez que un centro esté altamente conectado (y disfrute de una rentabilidad de escala cada vez mayor) en un sector de la economía (como las telecomunicaciones móviles), disfrutará de una ventaja crucial al empezar a conectarse en un nuevo sector (los automóviles, por ejemplo). Esto puede, a su vez, llevar a más y más mercados a inclinarse, y los muchos actores que compiten en sectores tradicionalmente distintos quedan reducidos a unas pocas empresas centrales que se quedan con una participación cada vez mayor del valor económico total creado, una especie de efecto dominó digital.

Este fenómeno no es nuevo. Pero en los últimos años, el alto grado de conectividad digital ha acelerado drásticamente la transformación. Hace apenas unos años, los fabricantes de teléfonos móviles compitieron cara a cara por el liderazgo de la industria en un mercado de productos tradicional sin efectos de red apreciables. La competencia llevó a la innovación y la diferenciación, con un modelo de negocio que ofrecía una rentabilidad sólida a gran escala para una docena de los principales competidores. Pero con la introducción de iOS y Android, la industria empezó a pasar de centrarse en el hardware a las estructuras de red centradas en estas plataformas multifacéticas. Las plataformas conectaban los teléfonos inteligentes a un gran número de aplicaciones y servicios. Cada nueva aplicación hace que la plataforma en la que se encuentra sea más valiosa, lo que crea un poderoso efecto de red que, a su vez, crea una barrera de entrada más abrumadora para los nuevos jugadores. Hoy Motorola, Nokia, BlackBerry y Palm están fuera del negocio de la telefonía móvil y Google y Apple se están llevando la mayor parte del valor del sector. El valor que obtienen la gran mayoría de los complementos (los desarrolladores de aplicaciones y los fabricantes de terceros) es, en el mejor de los casos, modesto.

El efecto dominó se está extendiendo ahora a otros sectores y se está acelerando. La música ya ha dado propinas a Apple, Google y Spotify. El comercio electrónico sigue un camino similar: Alibaba y Amazon están ganando más acciones y pasando a ser baluartes tradicionales, como la comida (por ejemplo, la adquisición de Whole Foods por parte de Amazon). Ya hemos observado el creciente poder de WeChat en la mensajería y las comunicaciones; junto con Facebook y otros, está desafiando a los proveedores de servicios de telecomunicaciones tradicionales. Las ofertas de ordenadores y software locales están perdiendo terreno frente a los servicios en la nube que ofrecen Amazon, Microsoft, Google y Alibaba. En los servicios financieros, los grandes actores son Ant, Paytm, Ingenico y la startup independiente Wealthfront; en el entretenimiento doméstico, dominan Amazon, Apple, Google y Netflix.

¿Dónde es probable que surjan las poderosas firmas centrales a continuación? La atención médica, los productos industriales y la agricultura son tres contendientes. Pero examinemos cómo el efecto dominó digital podría repercutir en otro candidato principal, el sector de la automoción, que solo en los Estados Unidos proporciona más de siete millones de puestos de trabajo y genera cerca de un billón de dólares en ventas anuales.

Rediseñando el sector de la automoción

Como ocurre con muchos otros productos y servicios, los coches están ahora conectados a redes digitales y, básicamente, se convierten en nodos móviles de información y transacciones. Esta conectividad está remodelando la estructura de la industria automotriz. Cuando los coches eran simplemente productos, la venta de coches era el principal premio. Pero está surgiendo una nueva fuente de valor: la conexión con los consumidores en tránsito. Los estadounidenses dedican casi una hora, de media, a ir y venir del trabajo todos los días, y los viajes al trabajo se hacen cada vez más largos. Los fabricantes de automóviles, en respuesta a la demanda de los consumidores, ya han dado a las empresas centrales acceso a las pantallas del salpicadero de muchos coches; los conductores pueden utilizar las aplicaciones de Apple o Google en la pantalla integrada del coche en lugar de en sus teléfonos inteligentes. Si los consumidores optan por los vehículos autónomos, esa hora de acceso como consumidor podría valer cientos de miles de millones de dólares solo en los EE. UU.

¿Qué empresas aprovecharán el enorme potencial comercial de una nueva hora de tiempo libre para los viajeros en coche del mundo? Las firmas centrales como Alphabet y Apple son las primeras en la fila. Ya tienen activos de cuello de botella, como mapas y redes de publicidad a gran escala, y ambos están preparados para crear anuncios superrelevantes centrados en los pasajeros y la ubicación del coche. Una función complementaria lógica para los vehículos autónomos sería el botón «Conducir hasta allí» que aparece cuando aparece un anuncio (como ya ocurre en la aplicación Waze de Google); al presionarlo, el coche se dirige al destino promocionado.

En un futuro en el que la gente ya no esté al volante, los coches se centrarán menos en la experiencia de conducción y más en las aplicaciones y los servicios que ofrecen los automóviles cuando transportan a los pasajeros. Aparte de una minoría de coches que se conducen por diversión, la diferenciación disminuirá y el propio vehículo podría convertirse en mercancía. Eso pondrá en peligro la actividad principal de los fabricantes: las características del automóvil que más importarán a los compradores (el software y las redes) estarán en gran medida fuera del control de los fabricantes de automóviles y sus primas de precio bajarán.

La transformación también alterará una serie de sectores conectados, incluidos los seguros, la reparación y el mantenimiento de automóviles, la construcción de carreteras, la aplicación de la ley y la infraestructura, a medida que el dominó digital siga cayendo.

Para los fabricantes de automóviles actuales, el panorama es sombrío, pero no desesperado. Algunas empresas están estudiando un modelo de pago por uso para sus coches y están adquiriendo, lanzando o asociándose con proveedores de coches como servicio. GM, por ejemplo, invirtió 500 millones de dólares en el servicio de viajes compartidos Lyft, y su división de coches de lujo ahora ofrece un servicio de suscripción mensual de coches. Daimler creó una empresa de coches compartidos llamada car2go. Varios fabricantes también han invertido en su propia investigación sobre vehículos sin conductor o se han asociado con proveedores externos.

Más allá de estos experimentos con modelos de negocio, los fabricantes de automóviles tendrán que jugar como lo hacen los centros, participando en el concurso de plataformas que determinará la captura de valor en el sector. Al menos por el momento, las alternativas a Google y Apple son escasas. Un ejemplo es OpenCar, adquirida recientemente por Inrix, un proveedor de automóviles tradicional. A diferencia de Apple CarPlay y Android Auto de Google, que limitan la personalización específica de los fabricantes de automóviles y requieren acceso a los datos patentados del automóvil, el marco OpenCar está totalmente controlado por el fabricante del automóvil. Para enfrentarnos a los gigantes establecidos, creemos que OpenCar e Inrix tendrán que desarrollar una plataforma de publicidad o comercio eficaz o adoptar alguna otra estrategia de monetización indirecta y, para ello, probablemente tengan que asociarse con empresas que tengan esas capacidades.

Para alcanzar la escala requerida para ser competitivas, las compañías automotrices que alguna vez fueron rivales feroces tal vez tengan que unirse. Here Technologies, que proporciona datos cartográficos de precisión y servicios de localización, es un ejemplo interesante. Tiene sus raíces en Navteq, una de las primeras compañías de cartografía en línea, que Nokia compró primero y, más tarde, un consorcio de Volkswagen, BMW y Daimler (el precio multimillonario puede haber sido demasiado alto para que lo pueda soportar un solo fabricante de automóviles). Here proporciona a los desarrolladores externos herramientas y API sofisticadas para crear anuncios y otros servicios basados en la ubicación. La empresa representa un intento de los fabricantes de automóviles de crear una plataforma «federada» y, al hacerlo, neutralizar la amenaza de un posible cuello de botella competitivo controlado por Google y Apple. El consorcio podría desempeñar un papel importante a la hora de evitar que la captura de valor de la automoción se decante por completo hacia las empresas centrales existentes.

Por supuesto, el éxito de la colaboración depende de un compromiso común y firme. Así que, a medida que las empresas tradicionales se posicionan para luchar, deben entender cómo ha cambiado la dinámica competitiva de sus sectores.

El aumento de las rentabilidades a escala es difícil de superar

La ventaja competitiva en muchos sectores se ve moderada por la disminución de la rentabilidad de la escala. En las empresas tradicionales de productos y servicios, la curva de creación de valor normalmente se aplana a medida que aumenta el número de consumidores, como vemos en la exposición «Cómo sacar provecho de una base de clientes en crecimiento». Una empresa no obtiene ninguna ventaja particular, ya que su base de usuarios sigue aumentando más allá de los niveles ya de eficiencia, lo que permite que varios competidores coexistan.

Sin embargo, algunas tecnologías digitales muestran aumentando vuelve a la escala. Una plataforma de publicidad local mejora cada vez más a medida que más y más usuarios atraen más y más anuncios. Y a medida que aumenta el número de anuncios, también lo hace la posibilidad de segmentar los anuncios a los usuarios, lo que hace que los anuncios individuales sean más valiosos. Por lo tanto, una plataforma de publicidad es similar a las plataformas de software como Windows, Linux, Android e iOS, que muestran una rentabilidad escalable cada vez mayor: su creciente valor para los consumidores aumenta el número de aplicaciones disponibles, mientras que el valor para los desarrolladores de aplicaciones aumenta a medida que aumenta el número de consumidores. Cuantos más consumidores, mayor será el incentivo para que los desarrolladores creen aplicaciones y cuantas más aplicaciones haya, más motivados estarán los consumidores a usar sus dispositivos digitales.

Estas consideraciones son importantes para la naturaleza de la competencia de centros. La economía de la tradicional disminución de las devoluciones hace posible que varios competidores coexistan y ofrezcan un valor diferenciado para atraer a los usuarios. Esa es la dinámica de la industria automotriz actual, ya que muchos fabricantes de automóviles compiten entre sí para ofrecer una variedad de productos diferenciados. Pero el aumento de la rentabilidad de los activos digitales, como las plataformas de anuncios (o posiblemente la tecnología de coches sin conductor) aumentará la ventaja del competidor con la mayor escala, la mayor red de usuarios o el mayor número de datos. Y aquí es donde lo más probable es que las empresas centrales aprovechen su gran y creciente liderazgo y hagan que el valor se concentre en ellas.

A diferencia de las empresas tradicionales de productos y servicios, los mercados basados en redes que muestran rentabilidades crecientes para escalar se inclinarán, con el tiempo, hacia un grupo reducido de actores. Esto implica que si una empresa convencional con rentabilidades decrecientes (por ejemplo, las telecomunicaciones o los medios de comunicación) se ve amenazada por un nuevo tipo de competidor cuyo modelo de negocio experimente rentabilidades crecientes, el actor convencional se enfrenta a una mala racha. Con el aumento de los retornos a la escala, la tecnología digital puede provocar un cuello de botella a todo un sector industrial. Y si no lo hacen, los cuellos de botella de la competencia sesgan drásticamente la captura de valor y la alejan de las empresas tradicionales.

Empujando hacia atrás

Las firmas centrales suelen competir entre sí. Microsoft ha realizado importantes inversiones en realidad aumentada en un esfuerzo por crear un nuevo centro y contrarrestar el poder que ejercen Google y Apple en el espacio móvil. Facebook adquirió Oculus para forzar un cambio estructural similar en el emergente campo de la realidad virtual. Y se avecina una batalla en el ámbito de los hogares inteligentes, ya que Google, Apple, Microsoft y Samsung intentan reducir la ventaja inicial de Amazon en la tecnología doméstica activada por voz.

Pero, ¿cómo hace frente el resto de la economía a la creciente rentabilidad de las empresas centrales? Con suficiente previsión e inversión, las empresas tradicionales pueden resistirse convirtiéndose ellas mismas en centros, como estamos viendo especialmente en el espacio del Internet de las cosas (IoT). GE es el ejemplo clásico de este enfoque, con su inversión en la plataforma Predix y la creación de GE Digital. (Consulte el artículo «Cómo rehice GE».) Otras empresas siguen su ejemplo en diferentes entornos, por ejemplo, Verizon y Vodafone con sus plataformas de IoT.

Las empresas también pueden dar forma a la competencia invirtiendo para garantizar que hay varios centros en cada sector e incluso influyendo en cuáles ganan. Pueden organizarse para apoyar las plataformas menos establecidas y, por lo tanto, hacer que un centro en particular sea más viable y que un sector industrial sea más competitivo a largo plazo. Deutsche Telekom, por ejemplo, se ha asociado con Microsoft Azure (en lugar de con Amazon Web Services) para la computación en nube en Europa Central.

Lo que es más importante, el valor que generan las redes cambiará a medida que las empresas compitan, innoven y respondan a la presión comunitaria y reguladora. La multilocalización, una práctica que permite a los participantes del ecosistema de un centro unirse fácilmente a otro, puede mitigar significativamente el aumento de la energía del hub. Por ejemplo, los conductores y los pasajeros suelen tener varias casas en diferentes plataformas de viajes compartidos, y a menudo comprueban los precios en Uber, Lyft y Fasten para ver cuál ofrece la mejor oferta. Los minoristas están empezando a tener varios hogares en todos los sistemas de pago y admiten varias soluciones (como Apple Pay, Google Wallet y Samsung Pay). Si la multilocalización es común, es menos probable que el mercado se decante por un solo jugador, lo que preserva la competencia y difunde la captura de valor. De hecho, las empresas tendrán que poner sus productos y servicios a disposición en varios centros y fomentar la formación de nuevos centros para evitar que un actor dominante las mantenga como rehenes. Tomemos el ejemplo del fabricante de altavoces inalámbricos Sonos: se ha asegurado de que su sistema de música se integra perfectamente con el mayor número posible de servicios de música, incluidos Apple Music, Amazon Music Unlimited, Google Play Music, Pandora, Spotify y Tidal.

Las empresas deberían poner sus productos y servicios a disposición en varios centros para evitar que un actor dominante las mantenga como rehenes.

La acción colectiva también puede reestructurar las redes económicas, dar forma a la creación y captura de valor y aliviar los cuellos de botella competitivos. En la década de 1990, la comunidad de código abierto se organizó para competir contra Microsoft Windows con el sistema operativo Linux. Ese esfuerzo contó con el apoyo activo de actores tradicionales, como IBM y Hewlett-Packard, y lo reforzaron más tarde Google y Facebook. Hoy en día, Linux (y los productos relacionados con Linux) están firmemente establecidos en las empresas, los dispositivos de consumo y la computación en nube. Del mismo modo, la comunidad de código abierto de Mozilla y su navegador Firefox acabaron con el control de Microsoft sobre la navegación por Internet. Incluso Apple, conocida por su enfoque propietario, se basa en el software de código abierto para sus principales sistemas operativos y servicios web, y la infame moda del jailbreak del iPhone demostró tanto la extraordinaria demanda de aplicaciones de terceros como su creciente oferta.

El código abierto ha superado todas las expectativas para crear un legado cada vez más esencial de propiedad intelectual, capacidades y metodologías comunes. Ahora, la acción colectiva va mucho más allá del intercambio de códigos e incluye la coordinación en la agregación de datos, el uso de una infraestructura común y la estandarización de las prácticas para equilibrar aún más el poder de los centros. Iniciativas como OpenStreetMap están liderando el camino en los mapas, y el proyecto Common Voice de Mozilla está haciendo crowdsourcing de datos de voz globales para abrir el cuello de botella en el reconocimiento de voz.

La acción colectiva será cada vez más crucial para mantener el equilibrio en la economía digital. A medida que los sectores económicos se fusionen en redes y se sigan formando centros poderosos, otras partes interesadas tendrán que trabajar juntas para garantizar que los centros velan por los intereses de todos los miembros de la red. La cooperación pasará a ser más importante para los rivales que orbitan centros; de hecho, la acción estratégica conjunta de las empresas que no son centros puede ser el mejor antídoto competitivo contra el creciente poder de las empresas centrales.

El público también está expresando su preocupación por la privacidad, el seguimiento en línea, la ciberseguridad y la agregación de datos. Las soluciones que se sugieren incluyen requisitos de portabilidad de redes sociales y datos similares a los requisitos de portabilidad de números de teléfono que los reguladores de telecomunicaciones instituyeron para aumentar la competencia entre los proveedores de servicios de telefonía.

La ética del liderazgo de la red

La responsabilidad de mantener nuestra economía (digital) recae en parte en los mismos líderes que están a punto de controlarla. Al desarrollar posiciones tan centrales de poder e influencia, las empresas centrales se han convertido en guardianas de facto de la salud a largo plazo de nuestra economía. Los líderes de las empresas centrales deben darse cuenta de que sus organizaciones son análogas a las especies «clave» de los ecosistemas biológicos, que desempeñan un papel fundamental en el mantenimiento de su entorno. Apple, Alibaba, Alphabet/Google, Amazon y otras que se benefician desproporcionadamente de los ecosistemas que dominan tienen motivos racionales y éticos para apoyar la vitalidad económica no solo de sus participantes directos, sino también de los sectores más amplios a los que prestan servicios. En particular, sostenemos que las empresas centrales deben incorporar el valor compartido en sus modelos de negocio, junto con la creación y la captura de valor.

Crear y mantener un ecosistema sano es lo mejor para las empresas centrales. Amazon y Alibaba tienen millones de vendedores en el mercado y se benefician de cada transacción que realizan esos comerciantes. Del mismo modo, Google y Apple obtienen miles de millones en ingresos con las aplicaciones de terceros que se ejecutan en sus plataformas. Ambas empresas ya invierten mucho en la comunidad de desarrolladores, proporcionando marcos de programación, herramientas de software y oportunidades y modelos de negocio que permiten a los desarrolladores hacer crecer sus negocios. Pero esos esfuerzos tendrán que ampliarse y perfeccionarse a medida que las empresas centrales se encuentren en el centro de ecosistemas mucho más grandes y complejos, y dependan de ellos. Preservar la fuerza y la productividad de las comunidades complementarias debería ser una parte fundamental de la estrategia de cualquier empresa central.

Uber es un ejemplo interesante de las repercusiones de equivocarse en esto. La viabilidad de Uber depende de sus relaciones con sus conductores y pasajeros, quienes han criticado a menudo las prácticas de la empresa. Bajo la presión de esas comunidades y de la competencia que ofrece a los conductores la posibilidad de ganar más, Uber está realizando mejoras. Aun así, sus desafíos sugieren que ningún centro mantendrá una ventaja a largo plazo si descuida el bienestar de sus socios ecosistémicos. Microsoft aprendió una dura lección cuando no pudo mantener la salud de su ecosistema de software para PC, perdiendo ante la comunidad Linux en los servicios en la nube.

Pero la ética de las redes no tiene que ver solo con consideraciones financieras; las preocupaciones sociales son igual de importantes. Se ha descubierto que las plataformas centralizadas, como Kiva para inversiones de impacto caritativo y Airbnb para reservas de alojamiento, son susceptibles a la discriminación racial. En el caso de Airbnb, investigadores externos demostraron de manera convincente que los huéspedes afroamericanos eran especialmente propensos a que se rechazaran sus solicitudes de reserva. Ahora se ejerce presión sobre Airbnb para que luche contra los prejuicios tanto educando a sus propietarios como modificando ciertas funciones de la plataforma. Además, a medida que Airbnb siga creciendo, debe trabajar para garantizar que sus anfitriones cumplen con las normas municipales, para que no se enfrenten a una reacción regulatoria potencialmente devastadora.

De hecho, si los centros no promueven la salud y la sostenibilidad de las numerosas empresas y personas de sus redes, no cabe duda de que otras fuerzas intervendrán. Los gobiernos y los reguladores actuarán cada vez más para fomentar la competencia, proteger el bienestar de los consumidores y fomentar la estabilidad económica. Tenga en cuenta los desafíos a los que se enfrenta Google en Europa, donde los reguladores están preocupados por el dominio tanto de su negocio de publicidad en búsquedas como de su plataforma Android.

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Las fuerzas centralizadoras de la digitalización no van a ralentizarse pronto. El surgimiento de poderosas firmas centrales está muy avanzado y las amenazas al bienestar económico mundial son inconfundibles. Todos los actores de la economía, pero especialmente las propias empresas centrales, deberían trabajar para mantener todo el ecosistema y observar los nuevos principios, tanto por motivos estratégicos como éticos. De lo contrario, todos estamos metidos en serios problemas.