Gestionar varios jefes

En la película Office Space, una comedia sobre la vida laboral en una típica empresa de software de los 90, el protagonista, Peter Gibbons, tiene ocho jefes diferentes. Todos, aparentemente sin conocerse, pasan por su escritorio y le dicen lo que tiene que hacer. Si bien la película es sin duda una sátira, para algunos, no está lejos de la verdad. Cada vez más personas rinden cuentas a más de un jefe y aprender a dirigir a varios directivos es una habilidad esencial en las complejas organizaciones actuales.

Lo que dicen los expertos
Según Robert Sutton, profesor de ciencias e ingeniería de la gestión en la Universidad de Stanford y autor de Buen jefe, mal jefe, es muy común hoy en día tener más de un jefe. «A medida que vaya a una estructura matricial, puede tener fácilmente entre uno y siete supervisores inmediatos», afirma. Adam Grant, profesor asociado en la Escuela Wharton de la Universidad de Pensilvania y coautor de» Las ventajas ocultas de los jefes silenciosos», coincide. «A medida que las empresas siguen aplastándose, organizando el trabajo en torno a proyectos específicos y utilizando equipos temporales para completar los proyectos, muchos empleados se encuentran subordinados a varios jefes», afirma. Si bien es más probable que esto ocurra en organizaciones más grandes y complejas, es igual de común en las empresas emergentes y familiares. «En las empresas familiares, las estructuras de autoridad suelen ser borrosas y las funciones con frecuencia se superponen. Como resultado, los empleados pueden encontrarse reportando a varios miembros de la misma familia», afirma Grant. Tener muchos jefes es complicado y, como dice Grant, que ha trabajado para más de un jefe en dos momentos diferentes de su carrera: «Si no tiene cuidado, puede acabar decepcionándolos a todos». El primer paso es saber a qué se enfrenta. Entonces puede tomar varias medidas para mitigar los riesgos y facilitar su trabajo, y el de ellos.

Reconocer los desafíos
Grant y Sutton están de acuerdo en que trabajar para más de una persona tiene numerosos desafíos. Sin embargo, hay tres cuestiones principales a las que debe prestar atención:

1. Sobrecarga. Con más de una persona asignándole trabajo, uno de los mayores riesgos es simplemente tener demasiado que hacer. «Si rinde cuentas a varios jefes que supervisan sus esfuerzos en diferentes tareas y proyectos, es muy fácil que cada jefe lo trate como si no tuviera otras responsabilidades», afirma Grant.
2. Mensajes contradictorios. «Cuantos más jefes tenga, más mensajes contradictorios recibirá», dice Sutton. Señala que a veces esto ocurre por ignorancia —sus jefes no saben lo que dicen los demás— o porque la gente impulsa sus propias agendas. «Los diferentes jefes suelen tener expectativas diferentes y lo que impresiona a uno puede decepcionar a otro», afirma Grant. «Cuando dirigía una agencia de publicidad, tuve la idea de expandir el sello de la agencia a los nuevos medios. Se lo llevé a mis dos jefes. A uno le encantó. El otro lo odiaba», comparte Grant.
3. Lealtad. «Algunos jefes quieren saber que son su primera prioridad. Si tiene más de un jefe que piensa así, es fácil quedar atrapado en el medio», dice Grant. Denunciar a más de una persona a menudo requiere que negocie entre demandas contrapuestas por su lealtad.

No se enfrentará necesariamente a estos tres desafíos, pero conocer los más comunes puede ayudarlo a identificar lo que está atravesando.

Sepa quién es su jefe supremo
Si bien puede que tenga varios directivos de los que siga instrucciones, la mayoría de las personas tienen una persona que es la responsable final de su carrera. Cuando se encuentre en una situación en la que trabaje para más de una persona, asegúrese de hacer muchas preguntas sobre la estructura de presentación de informes. Descubra quién completa sus reseñas y quién contribuye a ellas. Pregúntele quién toma las decisiones sobre su compensación, ascensos, etc. Sutton dice que entender quién tiene más poder le ayudará a tomar decisiones sobre cómo actuar. Si bien esto puede parecer mercenario, es importante saber desde el principio quién puede ayudar o perjudicar su carrera.

Sea proactivo en cuanto a su carga de trabajo
Asegúrese de que sus jefes sepan lo que hay en su plato. Si bien puede que no esté en la descripción de su puesto negociar entre sus jefes, le corresponderá a usted. «Me equivocaría si tomara la iniciativa de coordinar entre ellos. Las investigaciones sugieren que la mayoría de los jefes prefieren los empleados proactivos», afirma Grant. Puede crear un documento compartido que enumere todas sus tareas y proyectos en curso, o puede comunicar estas cosas en una reunión semanal de registro.

Haga que sus jefes se comuniquen
La mayoría de los jefes aprecian cuando les aporta soluciones más que problemas. Pero esto es complicado con más de un gerente. Ya sea que necesite resolver instrucciones contradictorias, reducir su carga de trabajo o resolver demandas inconsistentes, lo mejor es hacer que sus jefes hablen entre sí, en lugar de intentar representar los planes de uno ante el otro. «Empiece por asumir lo mejor. Invítelos a hablar de los conflictos y a ponerlo sobre la mesa», dice Sutton. Reúna a sus jefes en el mismo lugar (en una sala de conferencias o en la misma cadena de correo electrónico) y explique en qué consiste el conflicto. Indíquelos en la resolución de problemas y presione por la transparencia. «Si pide consejos a sus jefes sobre cómo gestionar el desacuerdo, es más probable que adopten su perspectiva y vean los desafíos desde su punto de vista», afirma Grant.

Establecer límites
«La habilidad más importante para mantener la cordura cuando se rinde cuentas a varios jefes es la capacidad de establecer límites», afirma Grant. Señala una investigación realizada por la profesora de la Escuela de Negocios de Harvard, Leslie Perlow, que muestra el valor de poner límites. Perlow descubrió que los gerentes y compañeros de trabajo interrumpían constantemente a los ingenieros de una empresa de Fortune 500. Les ayudó a crear normas para los momentos de tranquilidad: tres días a la semana, no había interrupciones antes del mediodía para que pudieran centrarse en el trabajo. Los ingenieros informaron de que estos límites mejoraban su productividad. Si sus varios jefes acuden con frecuencia a usted con preguntas o para comprobar sus proyectos, establezca horarios protegidos en los que pueda estar concentrado sin interrupciones.

Hágase sigiloso si tiene que hacerlo
El consejo anterior funciona mejor en una organización sana. Pero Sutton se apresura a decir que la mayoría de las organizaciones no funcionan y es posible que la suya no recompense la transparencia y la proactividad. Puede que cuando surjan conflictos entre sus jefes no respondan o no quieran reunirse con usted para resolverlos. Esto requiere un enfoque diferente. «Si se encuentra en un entorno basado en el miedo, tiene que averiguar cómo protegerse. Cuanto peor sea el entorno, más astuto tendrá que ponerse», afirma Sutton. Le sugiere que averigüe cuál de los jefes con los que trabaja tiene más poder y que priorice sus tareas. «El empleado inteligente no pregunta. En vez de eso, haga su propio cálculo de quién es más poderoso y quién le haría menos daño», dice Sutton. Comprenda la política entre sus jefes y luego tome una decisión reflexiva sobre qué solicitud o demanda ignorar.

No se lo tome como algo personal
Sutton señala que puede ser fácil desarrollar fantasías paranoicas sobre cómo sus jefes quieren atraparlo, pero lo más probable es que no sea así. Lo más probable es que simplemente estén impulsando sus propias agendas y usted quede atrapado en el medio. Trate de no sentirse perseguido, sino de identificar preventivamente los conflictos y esforzarse por resolverlos. De hecho, tener más de un jefe también puede tener beneficios. Sutton dice que es probable que tenga más autonomía que si trabajara para una persona. Y puede encontrar más fácilmente formas de personalizar su trabajo. «Como un niño que se hace pasar por padres, pregúntele a la persona que conozca le dará la respuesta que quiere», dice Sutton.

Principios a recordar

Haga:

• Esté atento a los desafíos más comunes de tener varios jefes para poder gestionarlos de forma proactiva
• Mantenga una actitud positiva y recuerde que lo más probable es que los conflictos se deban a la situación, no a usted
• Descubra cuál de sus jefes es responsable de tomar las decisiones que afectan a su carrera

No haga:

• Intente hablar en nombre de un jefe a otro; intente que hablen entre sí si es posible
• Mantenga su carga de trabajo y su lista de tareas en secreto para cualquiera de sus jefes
• Impulse la transparencia si su organización no la recompensa

Caso práctico #1: Una lista de tareas pendientes para los lunes por la mañana
Kim Bryant llevaba 15 años en el sector de la contabilidad cuando empezó en una nueva firma como contadora de personal. La empresa tenía tres socios y inicialmente contrataron a Kim para trabajar con uno de ellos. Pero pronto le pidieron que trabajara para ese socio y que ayudara a uno de los otros. «Lo más difícil de trabajar para dos socios era que ambos tenían proyectos que consideraban urgentes y eso me ponía en una situación incómoda», afirma. Kim tendría que intentar decidir primero en qué proyecto trabajar. Cuando le pedía consejo a uno de sus jefes, él le decía que primero quería terminar su proyecto. Tampoco era raro que una pareja le asignara algo urgente cuando estaba trabajando en una fecha límite próxima para la otra. Para ayudar a coordinar entre las dos, creó una lista de tareas todos los lunes por la mañana, priorizada según la fecha límite, y la compartió con los dos socios. «Eso permitió a cada pareja saber lo que me habían asignado hacer», afirma.

También aprendió a ver sus horarios, a menudo con la ayuda de la secretaria. Si le hubieran dicho a Kim que un proyecto es urgente, podría evaluar qué tan pronto tiene que hacerlo basándose en la fecha en que el socio esté de vuelta en la oficina. Sabía que si lo ponía en su escritorio antes de que regresara, estaría bien. «La comunicación y la organización son fundamentales», afirma. También dice que una actitud positiva la ayudó a superar los conflictos.

Caso práctico #2: Un acto de equilibrio
En su último trabajo, Bob Tschetter dependió de dos personas, una era su gerente de línea directa, Susan*, y la otra era un gerente de línea punteada, Ross*. Como director sénior de proyectos digitales, el 100% de su tiempo lo dedicó al proyecto, propiedad de Ross. Sin embargo, Susan completó su reseña, con la opinión de Ross. Susan le daba trabajo extra de vez en cuando, así que tenía que averiguar cómo gestionar las prioridades y hacerlo todo. Bob se hizo responsable ante ambos directivos y se quedó en el trabajo progresivamente más adelante para mantenerse al día con su creciente carga de trabajo. No quería defraudar a ninguno de los dos y pensaba que valía la pena dedicar tiempo extra.

Bob también se esforzó por establecer una relación con ambos directivos y poder acudir a ellos en caso de que surgieran conflictos. Al principio del proyecto, hubo un problema con un vendedor y Bob y Ross tenían puntos de vista diferentes sobre cómo solucionarlo. A Bob se le ocurrió una solución que integraba lo que tanto él como Ross querían e implicaba a otros miembros de la organización a la hora de decidir el camino a seguir. Mientras tanto, Bob mantuvo a Susan informada de la situación. Sabía que, dado que ella era la responsable de su reseña con las opiniones de Ross, tenía que mantenerlos a los dos contentos. Lo elogió por influir en la decisión de Ross y, al mismo tiempo, por apoyar la posición de Ross. «Lo más importante que debe recordar es quién completa la tasación y quién influye en ella. Una vez que lo sepa, sabrá a quién acudir en busca de ayuda y apoyo. El resto es un acto de equilibrio», afirma.

* No son sus nombres reales