Gestión de equipos multiculturales

Cuando un importante desarrollador de software internacional necesitó producir un nuevo producto rápidamente, el director del proyecto reunió un equipo de empleados de la India y los Estados Unidos. Desde el principio, los miembros del equipo no pudieron ponerse de acuerdo en la fecha de entrega del producto. Los estadounidenses pensaban que la obra podría hacerse en dos o tres semanas; los indios predijeron que tardaría de dos a tres meses. Con el paso del tiempo, los miembros del equipo indio se mostraron reacios a denunciar los reveses en el proceso de producción, de los que los miembros del equipo estadounidense solo se enterarían cuando les fuera a pasar el trabajo. Estos conflictos, por supuesto, pueden afectar a cualquier equipo, pero en este caso se debieron a diferencias culturales. A medida que aumentaban las tensiones, los conflictos por las fechas de entrega y los comentarios se hicieron personales, lo que interrumpió la comunicación de los miembros del equipo incluso sobre temas mundanos. El director del proyecto decidió que tenía que intervenir, por lo que tanto los miembros del equipo estadounidense como el indio confiaron en él para recibir instrucciones en relación con los detalles operativos minuciosos que el equipo debería haber podido gestionar por sí solo. El director quedó tan empantanado por los problemas cotidianos que el proyecto se salió irremediablemente incluso del calendario más pesimista, y el equipo nunca aprendió a trabajar en equipo de forma eficaz.

Los equipos multiculturales suelen generar dilemas de gestión frustrantes. Las diferencias culturales pueden crear obstáculos importantes para un trabajo en equipo eficaz, pero pueden ser sutiles y difíciles de reconocer hasta que no se haya causado un daño importante. Como en el caso anterior, del que nos habló el gerente implicado, los gerentes pueden crear más problemas de los que resuelven con la intervención. El desafío de gestionar los equipos multiculturales de forma eficaz consiste en reconocer las causas culturales subyacentes del conflicto e intervenir de manera que el equipo vuelva a la normalidad y permita a sus miembros hacer frente por sí mismos a los desafíos del futuro.

Entrevistamos a directivos y miembros de equipos multiculturales de todo el mundo. Estas entrevistas, combinadas con nuestra profunda investigación sobre la resolución de conflictos y el trabajo en equipo, nos llevaron a la conclusión de que una intervención gerencial equivocada puede dejar de lado a miembros valiosos que deberían participar o, lo que es peor, crear resistencia y provocar un bajo rendimiento del equipo. No estamos hablando de respetar las diferentes normas nacionales para hacer negocios, como las prácticas contables. Nos referimos a los problemas laborales diarios de los miembros del equipo que pueden impedir que los equipos multiculturales se den cuenta de los beneficios para los que se crearon, como el conocimiento de los diferentes mercados de productos, un servicio de atención al cliente sensible a las diferencias culturales y la rotación de trabajo de 24 horas.

La buena noticia es que los desafíos culturales se pueden gestionar si los directivos y los miembros del equipo eligen la estrategia correcta y evitan imponer enfoques basados en una sola cultura en situaciones multiculturales.

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Los desafíos

La gente tiende a asumir que los desafíos de los equipos multiculturales se deben a los diferentes estilos de comunicación. Pero esta es solo una de las cuatro categorías que, según nuestra investigación, pueden crear barreras para el éxito final de un equipo. Estas categorías son la comunicación directa e indirecta; los problemas con los acentos y la fluidez; las diferentes actitudes hacia la jerarquía y la autoridad; y las normas contradictorias para la toma de decisiones.

Comunicación directa o indirecta.

La comunicación en las culturas occidentales suele ser directa y explícita. El significado está en la superficie y el oyente no tiene que saber mucho sobre el contexto o el hablante para interpretarlo. Esto no es cierto en muchas otras culturas, donde el significado está incrustado en la forma en que se presenta el mensaje. Por ejemplo, los negociadores occidentales obtienen información crucial sobre las preferencias y prioridades de la otra parte haciendo preguntas directas, como «¿Prefiere la opción A o la opción B?» En las culturas que utilizan la comunicación indirecta, es posible que los negociadores tengan que deducir las preferencias y prioridades de los cambios —o la falta de ellos— en la propuesta de acuerdo de la otra parte. En las negociaciones transculturales, el no occidental puede entender las comunicaciones directas del occidental, pero el occidental tiene dificultades para entender las comunicaciones indirectas del no occidental.

La comunicación en las culturas occidentales suele ser directa y explícita. En muchas otras culturas, el significado está incorporado en la forma en que se presenta el mensaje. Las diferencias pueden provocar graves daños a las relaciones de equipo.

Una directora estadounidense que dirigía un proyecto para crear una interfaz para un sistema de datos de clientes estadounidense y japonés explicó los problemas que tenía su equipo de esta manera: «En Japón, quieren hablar y hablar. Luego nos tomamos un descanso y ellos hablan dentro de la organización. Quieren asegurarse de que haya armonía en el resto de la organización. Una de las lecciones más difíciles para mí fue cuando pensaba que decían que sí, pero simplemente querían decir: «Lo escucho».

Las diferencias entre la comunicación directa e indirecta pueden provocar graves daños a las relaciones cuando los proyectos de equipo tienen problemas. Cuando la directora estadounidense citada anteriormente descubrió que varios fallos en el sistema podían generar disrupción significativa en las operaciones de la empresa, lo señaló en un correo electrónico a su jefe estadounidense y a los miembros del equipo japonés. Su jefe agradeció las advertencias directas; sus colegas japoneses estaban avergonzados porque había infringido sus normas al descubrir y discutir problemas. Su reacción fue darle menos acceso a las personas y a la información que necesitaba para supervisar el progreso. Probablemente habrían respondido mejor si ella hubiera señalado los problemas de forma indirecta, por ejemplo, preguntándoles qué pasaría si una parte determinada del sistema no funcionara correctamente, a pesar de que sabía muy bien que está funcionando mal y también cuáles son las implicaciones.

Como nuestra investigación indica que es cierto a menudo, los desafíos de comunicación crean barreras para un trabajo en equipo eficaz al reducir el intercambio de información, crear conflictos interpersonales o ambas cosas. En Japón, una respuesta típica a la confrontación directa es aislar al infractor de las normas. Este gerente estadounidense estaba aislado no solo social sino también físicamente. Nos dijo: «Literalmente pusieron mi oficina en un trastero, donde tenía escritorios apilados del suelo al techo y yo era la única persona allí. Así que me aislaron por completo, lo que fue una señal bastante fuerte para mí de que no formaba parte del círculo interior y que solo se comunicarían conmigo cuando fuera necesario».

Su enfoque directo tenía la intención de resolver un problema y, en cierto sentido, lo hizo, porque su proyecto se lanzó sin problemas. Pero sus infracciones a las normas agravaron las dificultades de trabajar con sus colegas japoneses y limitaron su capacidad de descubrir cualquier otro problema que pudiera haber hecho descarrilar el proyecto más adelante.

Problemas con los acentos y la fluidez.

Aunque el idioma de los negocios internacionales es el inglés, pueden producirse malentendidos o una profunda frustración debido al acento de los hablantes no nativos, a la falta de fluidez o a problemas de traducción o uso. También pueden influir en la percepción del estatus o la competencia.

Por ejemplo, un miembro latinoamericano de un equipo de consultoría multicultural lamentó: «Muchas veces sentí que, debido a la diferencia lingüística, no tenía las palabras para decir algunas cosas que estaba pensando. Me di cuenta de que cuando iba a esas entrevistas con el estadounidense, él tendía a dirigir las entrevistas, lo cual era comprensible pero también decepcionante, porque estamos al mismo nivel. Tenía muy buenas preguntas, pero él tomaría la iniciativa».

Cuando entrevistamos a un miembro estadounidense de un equipo estadounidense y japonés que estaba evaluando la posible expansión de una cadena minorista estadounidense en Japón, describió a un compañero de equipo estadounidense de la siguiente manera: «No le interesaban los comentarios de los consultores japoneses y pensaba que, como no hablaban con tanta fluidez como él, no eran lo suficientemente inteligentes y, por lo tanto, no podían añadir ningún valor». El miembro del equipo descrito era el responsable de evaluar un aspecto de la viabilidad de la expansión a Japón. Sin la participación de los expertos japoneses, se arriesgó a sobreestimar las oportunidades y a subestimar los desafíos.

Puede que los miembros del equipo que no dominan con fluidez sean los más expertos del equipo, pero su dificultad para comunicar sus conocimientos dificulta que el equipo reconozca y utilice su experiencia. Si los compañeros de equipo se sienten frustrados o impacientes por la falta de fluidez, pueden surgir conflictos interpersonales. Los hablantes no nativos pueden sentirse menos motivados para contribuir o ansiosos por sus evaluaciones de desempeño y sus perspectivas profesionales futuras. La organización en su conjunto paga un precio mayor: su inversión en un equipo multicultural no da sus frutos.

Aprendimos que algunos equipos utilizan las diferencias lingüísticas para resolver (en lugar de crear) las tensiones. Un equipo de compradores estadounidenses y latinoamericanos estaba negociando con un equipo de un proveedor coreano. Las negociaciones tuvieron lugar en Corea, pero las discusiones se llevaron a cabo en inglés. Con frecuencia, los coreanos se unían a la mesa hablando coreano. Los compradores, frustrados, respondían compareciendo a una reunión en español, aunque solo hablaban de temas de actualidad y deportes intrascendentes, en caso de que alguno de los coreanos hablara español. Los miembros del equipo que no hablaban español fingieron participar, para gran diversión de sus compañeros de equipo. Este enfoque demostró ser eficaz: transmitió a los coreanos de una manera apropiadamente indirecta que sus asambleas electorales en coreano eran frustrantes y molestas para la otra parte. Como resultado, ambos equipos redujeron las conversaciones de la barra lateral.

Diferentes actitudes hacia la jerarquía y la autoridad.

Un desafío inherente al trabajo en equipo multicultural es que, por diseño, los equipos tienen una estructura bastante plana. Pero los miembros del equipo de algunas culturas, en las que se trata a las personas de manera diferente según su estatus en la organización, se sienten incómodos en equipos planos. Si ceden a los miembros del equipo con un estatus superior, su comportamiento se considerará apropiado cuando la mayoría del equipo provenga de una cultura jerárquica; pero pueden dañar su estatura y credibilidad, e incluso enfrentarse a la humillación, si la mayoría del equipo proviene de una cultura igualitaria.

Los miembros del equipo que se sienten incómodos en equipos planos pueden, al pasar a compañeros de equipo con un estatus superior, dañar su estatura y credibilidad, e incluso enfrentarse a la humillación, si la mayoría del equipo proviene de una cultura igualitaria.

Un gerente de ascendencia mexicana, que trabajaba en un equipo de crédito y aseguramiento para un banco, nos dijo: «En la cultura mexicana, siempre hay que ser humilde. Ya sea que comprenda algo o no, se supone que debe ponerlo en forma de pregunta. Tiene que mantenerlo abierto, por respeto. Creo que eso en realidad fue en mi contra, porque los estadounidenses pensaban que realmente no sabía de qué hablaba. Así que me hizo sentir que pensaban que estaba dudando en mi respuesta».

Cuando, como resultado de las diferentes normas culturales, los miembros del equipo creen que los han tratado de manera irrespetuosa, todo el proyecto puede fracasar. En otra negociación entre Corea y Estados Unidos, los miembros estadounidenses de un equipo de diligencia debida tenían dificultades para obtener información de sus homólogos coreanos, por lo que se quejaron directamente a la dirección coreana de alto nivel, lo que casi arruinó el acuerdo. Los directivos de nivel superior se sintieron ofendidos porque las organizaciones y la cultura coreanas respetan estrictamente la jerarquía. Deberían haber sido sus propias personas de nivel inferior, no los miembros del equipo estadounidense, quienes acudieron a ellos con un problema. Y los miembros del equipo coreano estaban mortificados de que sus jefes hubieran estado involucrados antes de que ellos mismos pudieran informarles. La crisis solo se resolvió cuando altos directivos estadounidenses hicieron un viaje a Corea para transmitir el debido respeto por sus homólogos coreanos.

Normas contradictorias para la toma de decisiones.

Las culturas difieren enormemente en lo que respecta a la toma de decisiones, sobre todo en lo que respecta a la rapidez con la que se deben tomar las decisiones y el análisis previo. No es sorprendente que a los directivos estadounidenses les guste tomar decisiones muy rápido y con relativamente pocos análisis en comparación con los directivos de otros países.

Un gerente brasileño de una empresa estadounidense que estaba negociando la compra de productos coreanos con destino a Latinoamérica nos dijo: «El primer día estuvimos de acuerdo en tres puntos y el segundo día, la parte estadounidense y española quería empezar por el punto cuatro. Pero la parte coreana quería volver y volver a discutir los puntos del uno al tres. Mi jefe estuvo a punto de sufrir un ataque».

Lo que los miembros del equipo estadounidense aprenden de una experiencia como esta es que el estilo estadounidense simplemente no puede imponerse a otras culturas. Los directores de otras culturas pueden, por ejemplo, negarse a compartir información hasta que entiendan todo el alcance de un proyecto. Pero han aprendido que no pueden simplemente ignorar el deseo de sus homólogos estadounidenses de tomar decisiones rápidamente. ¿Qué hacer? La mejor solución parece ser hacer pequeñas concesiones en el proceso, aprender a adaptarse e incluso a respetar otro enfoque de la toma de decisiones. Por ejemplo, los directivos estadounidenses han aprendido a mantener a sus impacientes jefes alejados de las reuniones de equipo y a darles actualizaciones frecuentes, aunque breves. Una lección similar para los directivos de otras culturas es ser explícitos en cuanto a lo que necesitan, diciendo, por ejemplo: «Tenemos que ver el panorama general antes de hablar de los detalles».

Cuatro estrategias

Los equipos y directivos más exitosos que entrevistamos utilizaron cuatro estrategias para hacer frente a estos desafíos: la adaptación (reconocer abiertamente las brechas culturales y solucionarlas), la intervención estructural (cambiar la forma del equipo), la intervención gerencial (establecer normas desde el principio o contratar a un directivo de nivel superior) y la salida (destituir a un miembro del equipo cuando otras opciones no han funcionado). No hay una forma correcta de abordar un tipo particular de problema multicultural; identificar el tipo de desafío es solo el primer paso. El paso más importante es evaluar las circunstancias (o «condiciones situacionales propicias») en las que trabaja el equipo. Por ejemplo, ¿el proyecto permite algún tipo de flexibilidad para cambiar o los plazos lo imposibilitan? ¿Hay recursos adicionales disponibles que puedan aprovecharse? ¿El equipo es permanente o temporal? ¿Tiene el director del equipo la autonomía necesaria para tomar la decisión de cambiar el equipo de alguna manera? Una vez analizadas las condiciones de la situación, el líder del equipo puede identificar la respuesta adecuada (consulte la exposición «Identificar la estrategia correcta»).

Identificar la estrategia correcta

Los equipos y directivos más exitosos que entrevistamos utilizan cuatro estrategias para abordar los problemas: la adaptación (reconocer abiertamente las brechas culturales y

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Adaptación.

Algunos equipos encuentran formas de trabajar con los desafíos a los que se enfrentan o en torno a ellos, adaptando las prácticas o actitudes sin hacer cambios en la composición o las tareas del grupo. La adaptación funciona cuando los miembros del equipo están dispuestos a reconocer y poner nombre a sus diferencias culturales y a asumir la responsabilidad de averiguar cómo vivir con ellas. Suele ser el mejor enfoque posible para un problema, ya que normalmente implica menos tiempo de gestión que otras estrategias y, dado que los miembros del equipo participan en la resolución del problema por sí mismos, aprenden del proceso. Cuando los miembros del equipo tienen esta mentalidad, pueden ser creativos a la hora de proteger sus propias diferencias sustantivas y, al mismo tiempo, acceder a los procesos de los demás.

Un ingeniero de software estadounidense afincado en Irlanda que trabajaba con un equipo de gestión de cuentas israelí de su propia empresa nos contó lo sorprendido que le sorprendió el estilo directo de los israelíes: «No cabe duda de que había diferentes formas de abordar los problemas y discutirlos. Hay algo bastante común en la cultura israelí: les gusta discutir. Suelo colaborar más y se hizo muy estresante para mí hasta que descubrí cómo fusionar las culturas».

El ingeniero de software se adaptó. Impuso una estructura a los israelíes que le ayudó a mantener su propio estilo de preparación minuciosa; ese alojamiento le permitió aceptar el estilo israelí. También se dio cuenta de que los miembros del equipo no solo se enfrentaban a él, sino que se enfrentaban entre sí, sino que, sin embargo, eran capaces de trabajar juntos de forma eficaz. Se dio cuenta de que el enfrentamiento no era personal sino cultural.

En otro ejemplo, un miembro estadounidense de un equipo de consultoría posterior a la fusión se sintió frustrado por la jerarquía de la empresa francesa con la que trabajaba su equipo. Pensó que una reunión con ciertos directivos franceses que no participaron directamente en la fusión «no me aportaría ningún valor ni a los fines del proyecto», pero dijo que había llegado a entender que «era muy importante implicar realmente a todas las personas allí presentes» para que la integración, en última instancia, funcionara.

Un equipo multicultural de EE. UU. y el Reino Unido intentó utilizar sus diferentes enfoques de toma de decisiones para tomar una decisión de mayor calidad. Este enfoque, llamado fusión, está recibiendo mucha atención por parte de los politólogos y de los funcionarios del gobierno que se ocupan de las poblaciones multiculturales que quieren proteger sus culturas en lugar de integrarlas o asimilarlas. Si el equipo se hubiera basado exclusivamente en el enfoque de los estadounidenses de «seguir adelante», podría no haber reconocido las dificultades que se avecinaban y más tarde habría tenido que dar marcha atrás y empezar de nuevo. Mientras tanto, los miembros del Reino Unido habrían estado apretando los dientes y diciendo: «Le dijimos que las cosas avanzaban demasiado rápido». Si el equipo hubiera utilizado el enfoque británico de «Pensemos en esto», habría perdido mucho tiempo intentando identificar todos los escollos, incluidos los más improbables, mientras los miembros estadounidenses mordían la parte y murmuraban sobre la parálisis del análisis. El punto fuerte de este equipo era que algunos de sus miembros estaban dispuestos a seguir adelante y otros estaban dispuestos a superar las dificultades. Para darles cabida a todos, el equipo hizo ambas cosas: no actuó tan rápido como lo habrían hecho los miembros estadounidenses por sí solos ni tan a fondo como lo habrían hecho los miembros del Reino Unido.

Intervención estructural.

Una intervención estructural es una reorganización o reasignación deliberada diseñada para reducir la fricción interpersonal o eliminar una fuente de conflicto para uno o más grupos. Este enfoque puede resultar extremadamente eficaz cuando subgrupos obvios demarcan el equipo (por ejemplo, la sede frente a las filiales nacionales) o si los miembros del equipo se muestran orgullosos, a la defensiva, amenazados o se aferran a estereotipos negativos unos de otros.

Un miembro de un equipo de investigación de inversiones repartido por Europa continental, el Reino Unido y los EE. UU. nos describió cómo su gerente resolvía los conflictos derivados de las diferencias de estatus y las tensiones lingüísticas entre las tres «tribus» del equipo. El entrenador empezó por hacer que el equipo se reuniera cara a cara dos veces al año, no para hablar de problemas mundanos del día a día (de los que había muchos), sino para identificar un conjunto de valores que el equipo utilizaría para dirigir y evaluar su progreso. En la primera reunión, se dio cuenta de que cuando empezó a hablar, todos los demás «se callaron» esperando escuchar lo que tenía que decir. Así que contrató a un consultor para que organizara futuras reuniones. El consultor no representaba una amenaza jerárquica y, por lo tanto, pudo conseguir una gran participación de los miembros del equipo.

Otra intervención estructural podría consistir en crear grupos de trabajo más pequeños con culturas o identidades corporativas mixtas para obtener información que no proviene del equipo en su conjunto. El director del equipo que evaluaba las oportunidades de venta minorista en Japón utilizó este enfoque. Cuando se dio cuenta de que las consultoras japonesas no participarían si el grupo aumentaba o si su superior masculino estaba presente, dividió el equipo en grupos más pequeños para tratar de resolver los problemas. Utilizó esta técnica varias veces y se esforzó por cambiar la composición de los subgrupos cada vez para que los miembros del equipo conocieran y respetaran a todos los demás miembros del equipo.

Sin embargo, la técnica de subagrupamiento implica riesgos. Amortigua a las personas que no trabajan bien juntas o que no participan en el grupo más grande por una razón u otra. Tarde o temprano, el equipo tendrá que reunir las piezas que han creado los subgrupos, por lo que este enfoque se basa en otra intervención estructural: alguien debe convertirse en mediador para asegurarse de que las distintas piezas encajan.

Intervención gerencial.

Cuando un entrenador se comporta como un árbitro o un juez y toma una decisión final sin la participación del equipo, ni el entrenador ni el equipo obtienen mucha información de por qué el equipo ha llegado a un punto muerto. Sin embargo, es posible que los miembros del equipo utilicen la intervención de la dirección de forma eficaz para resolver los problemas.

Cuando una experta estadounidense en seguridad en refinerías con amplia experiencia en el este de Asia se vio obstaculizada durante un proyecto en China, llamó a los directivos superiores de su empresa en Pekín para hablar con los directivos de nivel superior a los que dependían los directores de la refinería china. A diferencia de los miembros del equipo occidental que infringieron la etiqueta al acercarse a los superiores de sus homólogos coreanos, el experto en seguridad se aseguró de respetar las jerarquías de ambas organizaciones.

«Al tratar de resolver los problemas», nos dijo, «la dirección local de la refinería china acabaría teniendo conferencias con nuestra oficina de Beijing y también con la alta dirección de la refinería. Con el tiempo, comprendieron que no estábamos intentando insultarlos a ellos ni a su cultura ni decirles que eran malos de ninguna manera. Estábamos intentando ayudar. Al final se dieron cuenta de que había importantes problemas de seguridad e incendios. Pero en realidad tuvimos que subir algunos niveles de administración para resolverlos».

Un director de equipo abordó directamente el desafío lingüístico y dijo a los miembros que los habían elegido por su experiencia en las tareas, no por su fluidez en el inglés, y que el equipo tendría que solucionar los problemas.

La intervención de la dirección para establecer normas en una etapa temprana de la vida de un equipo puede ayudar realmente al equipo a empezar con procesos eficaces. En un caso que se nos informó, la lengua franca de un equipo de desarrollo de software multicultural era el inglés, pero algunos miembros, aunque hablaban un inglés gramaticalmente correcto, tenían un acento muy pronunciado. Al establecer las reglas básicas del equipo, el director abordó el desafío directamente y dijo a los miembros que los habían elegido por su experiencia en las tareas, no por su fluidez en el inglés, y que el equipo tendría que solucionar los problemas lingüísticos. Cuando el proyecto pasó a la fase de formación sobre el servicio de atención al cliente, el director aconsejó a los miembros del equipo que reconocieran sus acentos desde el principio. Ella dijo que deberían decir a los clientes: «Me doy cuenta de que tengo acento. Si no entiende lo que digo, simplemente deténgame y haga preguntas».

Salida.

Posiblemente porque muchos de los equipos que estudiamos estaban basados en proyectos, descubrimos que dejar el equipo era una estrategia poco frecuente para gestionar los desafíos. En situaciones a corto plazo, los miembros del equipo descontentos suelen esperar a que acabe el proyecto. Cuando los equipos eran permanentes y producían productos o servicios, la salida de uno o más miembros era una estrategia de último recurso, pero se utilizaba, de forma voluntaria o tras una solicitud formal de la dirección. La salida era probable cuando las emociones estaban a raudales y se había perdido demasiada cara por ambas partes como para salvar la situación.

Un miembro estadounidense de un equipo de consultores multicultural describió el conflicto entre dos consultores sénior, una griega y el otro un polaco, sobre la forma de abordar los problemas: «La mujer de Grecia decía: ‘Así es como creo que debemos hacerlo’. Sería algo que ella tuviera el control. El tipo de Polonia decía: «Creo que deberíamos hacerlo así en su lugar». La mujer se ponía roja, molesta, y decía: «No creo que esa sea la forma correcta de hacerlo». No cabe duda de que pasaría de ser solo diferencias profesionales a diferencias personales.

«La mujer de Grecia acabó dejando la empresa. Eso fue el resultado directo probablemente de todos los diferentes problemas que estaban sucediendo entre estas personas. La verdad es que no encajaba bien. He descubierto que muchas veces cuando se dedica a la consultoría, tiene que adaptarse a la cultura, obviamente, pero tiene que adaptarse igual al estilo de quien dirija el proyecto».• • •

Si bien los equipos multiculturales se enfrentan a desafíos que no se pueden atribuir directamente a las diferencias culturales, esas diferencias son la base de cualquier problema que haya que abordar en muchos de los equipos que estudiamos. Además, si bien son graves por derecho propio cuando tienen un efecto negativo en el funcionamiento del equipo, los desafíos culturales también pueden desenmascarar problemas fundamentales de gestión. Los gerentes que intervienen pronto y establecen normas; los equipos y gerentes que estructuran la interacción social y trabajan para involucrar a todos los miembros del equipo; y los equipos que pueden ver los problemas como derivados de la cultura, no de la personalidad, abordan los desafíos con buen humor y creatividad. Los directivos que tienen que intervenir cuando el equipo ha llegado a un punto muerto pueden hacer que el equipo vuelva a moverse, pero rara vez lo empoderan para que se ayude a sí mismo la próxima vez que se produzca un punto muerto.

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Cuando los miembros frustrados del equipo se toman un tiempo para pensar por sí mismos en los desafíos y las posibles soluciones, puede marcar una enorme diferencia. Tomemos, por ejemplo, esta historia sobre un centro de llamadas de servicios financieros. Todos los miembros del equipo del centro de llamadas hablaban español con fluidez, pero algunos eran norteamericanos y otros latinoamericanos. El rendimiento del equipo, medido en función de las llamadas atendidas por hora, estaba rezagado. Una latinoamericana tardaba el doble de tiempo en hacer sus llamadas que el resto del equipo. Respondía a las preguntas de las personas que llamaban de manera adecuada, pero también participaba en una charla. Cuando sus compañeras de equipo se enfrentaron a ella por ser una viajera libre (les molestaba tener que compensar su baja tarifa de llamadas), inmediatamente reconoció el problema y admitió que no sabía cómo terminar la llamada cortésmente, ya que las charlas son normales en su cultura. Se unieron para ayudarla: con su tecnología, irrumpían en cualquiera de sus llamadas que duraban horas extras, se disculpaban ante el cliente, se ofrecían a atender la llamada y decían que la empleada necesitaba ayuda urgente en otra llamada. La solución del equipo funcionó a corto plazo y la empleada mejoró a la hora de terminar sus llamadas a largo plazo.

En otro caso, el director indio de un equipo multicultural que coordinaba un proyecto de TI para toda la empresa se sintió frustrado cuando él y un compañero de equipo de Singapur se reunieron con dos miembros japoneses del equipo de coordinación para intentar que la sección de Japón ejecutara su parte del proyecto. Los miembros japoneses parecían decir que sí, pero en opinión del entrenador indio, su seguimiento era insuficiente. Pensó y rechazó la idea de ascender en la jerarquía hasta ser el jefe de los miembros del equipo japonés y, en cambio, decidió tratar de crear un consenso con todo el equipo de TI japonés, no solo con los dos miembros del equipo de coordinación. Su compañero de equipo en Singapur organizó una gira sobre comercio electrónico, la llevaron a Japón, invitaron a todo el equipo de TI a verla en una reunión para comer y explicaron casos de éxito sobre otras partes de la organización que se habían alineado con las principales prioridades empresariales de la empresa. Era bastante sutil, nos dijo, pero funcionó. El equipo de TI japonés quería ser el centro de atención en las futuras giras de eBusiness. Al final, todo el equipo trabajó bien en conjunto y ningún gerente de nivel superior tuvo que participar.