Sí, gestionar la TI es su trabajo

Para ver el futuro con más claridad, casi siempre es útil mirar hacia atrás y, sin duda, esto se aplica a la TI y su impacto cada vez mayor en las operaciones y, en última instancia, en la ventaja competitiva.

«La tecnología de la información cambia la forma de competir» fue un artículo pionero de HBR de Warren McFarlan a principios de la década de 1980. Contaba cómo American Airlines y otros habían introducido sistemas para ayudar a sus clientes a elegir sus productos y servicios. Estos sistemas de «canales» ayudaron a dirigir el negocio a American Airlines. Su uso estratégico de la tecnología de la información (TI) presagió el auge de los puntos en la década de 1990, cuando Internet hizo que este tipo de pedidos en línea fuera algo habitual. La TI pasó de ser una fuente potencial de ventaja competitiva a ser una necesidad para la paridad competitiva.

Oleadas similares de aplicaciones tecnológicas innovadoras (por ejemplo, sistemas ERP, RFID, gestión del conocimiento, inteligencia empresarial) se han apoderado de las organizaciones. Al igual que con American Airlines, cada ventaja competitiva de la TI es temporal. La competencia copia o los proveedores comercializan estas ventajas. La única ventaja competitiva es la agilidad, mantenerse por delante de la competencia y pasar a la siguiente ola tecnológica.

Sin embargo, con cada ola, la importancia de la TI para las operaciones básicas y la prestación de servicios a los clientes sigue aumentando. Y las nuevas oleadas de tecnología siguen llegando: las redes sociales, los dispositivos móviles, la nube y el Big Data prometen aumentar aún más las capacidades competitivas de las organizaciones y su dependencia de la TI. Todas las organizaciones de todos los sectores son pasar a ser digital, y la gestión de TI es fundamental para la prestación de servicios de estas organizaciones: lanzar nuevas funciones y servicios al mercado más rápido; aprovechar la información y aumentar la transparencia; reducir los costes y aumentar la coherencia y la fiabilidad al hacer que los procesos sean más rápidos, baratos o menos propensos a errores mediante la automatización; y aumentar la colaboración dentro de la organización y con toda la cadena de valor de los socios, tanto a los clientes como a los proveedores.

Esta tendencia hacia una dependencia cada vez más crítica de la TI no solo está transformando la idea y la práctica de la TI corporativa, sino que tiene implicaciones operativas disruptivas para todos los gerentes. En un publicación anterior, describí el cambio de funciones a medida que ING, el banco holandés, pasa de un método tradicional de desarrollo de nuevos sistemas en etapas importantes (con documentos de diseño y especificaciones funcionales arrojados por la pared) a realizar cambios rápidos y pequeños en los sistemas (mediante el «Scrum ágil»). Los gerentes ya no pueden tardar meses en desarrollar los requisitos, esperar a que la TI y luego decirle a TI que eso no era lo que querían. Ahora, en cambio, en ING dicen: «Este es su equipo. Tiene que participar en todos los ciclos de Scrum diarios o semanales o correr para decidir si la obra satisface sus necesidades». El cambio de ING no es un cambio de paradigma en el desarrollo (muchas empresas han probado enfoques similares, como la creación de prototipos en la década de 1980 y el desarrollo rápido de aplicaciones en la década de 1990), sino más bien un cambio en la responsabilidad de la TI, de la organización de TI a la actividad principal.

Por supuesto, la tendencia a confiar en la TI de manera crítica está cambiando el papel real de la organización de TI. En los viejos tiempos (las décadas de 1980 y 1990), la organización de TI se dedicaba a gestionar la tecnología en sí misma: elegir el producto del proveedor comprar y, luego, juntar los productos. En este modo anterior, la organización de TI era opaca, dentro de su silo, aceptaba pedidos y controlaba los costes y los riesgos. Pero la realidad de la mayoría de las organizaciones hoy en día es muy diferente: utilizan la TI para ofrecer un valor diferenciado al cliente, por lo que la organización de TI debe ser transparente, colaborativa y responsable de los resultados y el servicio empresarial, con una mayor tolerancia al riesgo. Y en la mayoría de las organizaciones, los servicios básicos de TI se han colocado fuera de la empresa, por lo que la organización de TI ha pasado de ser propietaria de los recursos de TI a adquirir servicios de TI y gestionar los proveedores de TI.

Entonces, ¿hacia dónde va la gestión de la TI para obtener una ventaja competitiva?

Creo que la TI pasará a ser un componente operativo más integrado a la hora de ofrecer resultados empresariales, como en ING. En lugar de pensar en generar valor desde la perspectiva de la TI, los recursos humanos, las finanzas, las ventas u operaciones, los equipos de liderazgo piensan en un problema que quieren resolver o en un proceso que quieren cambiar y, a continuación, alinean toda la gama de servicios (TI, recursos humanos, operaciones) necesarios para lograrlo. Paul Dachsteiner, vicepresidente de Estado Islámico del fabricante de equipos de hockey sobre hielo Bauer Performance Sports, me dijo: «En lugar de que me llamen TI, prefiero que me agrupen en un grupo de recursos llamado Soporte Empresarial u Operaciones y no diferenciar entre departamentos. Simplemente consuma recursos que le ayuden a alcanzar el valor empresarial deseado». La función de la organización de TI consistirá en gestionar los procesos de entrega y servicio y garantizar que las piezas del rompecabezas que desarrollen los feudos empresariales locales puedan encajar.

Esto significará que los ejecutivos de empresa tendrán que seguir aumentando su comodidad con la gestión de la TI de forma más directa, en lugar de relegarla a una «caja negra» o a un silo organizativo independiente y tirar los requisitos por encima de la pared. Mi amigo Craig Bickel, director de la consultora de estrategia de TI WGroup, me dijo que: «Si bien las responsabilidades funcionales seguirán siendo especializadas, la empresa y la TI deben compartir la innovación, la implementación y la creación de valor». Y TI tendrá que reducir continuamente sus gastos en «mantener las luces encendidas» para liberar recursos y compartir ideas para la innovación y la resolución de problemas.

En resumen, cómo «La TI cambia la forma en que se compite» es igual en muchos sentidos hoy en día que hace 30 años, a medida que las nuevas oleadas de tecnología innovadora se apoderan de las organizaciones. Lo que es diferente hoy en día es que estas sucesivas oleadas de aplicaciones tecnológicas han dejado a todas las organizaciones con un núcleo fundamental de capacidades digitales. Ahora que la TI es esencial para la ejecución de casi todos los trabajos, a medida que avanzamos hacia el futuro, la gestión de la TI será una parte aún más importante de su trabajo.

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