Gestionar en la era de la indignación

Los líderes de todos los sectores se enfrentan ahora a stakeholders indignados. Sea testigo de la crisis a la que se enfrentaron los funcionarios del gobierno en Ottawa a principios de 2022, cuando la ciudad fue bloqueada por un gran número de camioneros del Freedom Convoy que protestaban por los requisitos de vacunación Covid-19. Al mismo tiempo, los clientes y los medios de comunicación presionaban a GoFundMe, TD Bank y otros para que cortaran las donaciones a los manifestantes. Incluso una organización discreta puede encontrarse de repente haciendo frente a la indignación tanto de los empleados como de los stakeholder externos.

Gestionar a los stakeholders enfadados no es nada nuevo. Lo que diferencia los tiempos en que vivimos es una tormenta perfecta de tres fuerzas. En primer lugar, muchas personas se sienten poco esperanzadas respecto al futuro, por razones que van desde el cambio climático a los cambios demográficos o el estancamiento salarial. Sea cual sea la causa, creen que el futuro será peor que el presente. En segundo lugar, a menudo sienten -con razón o sin ella- que el juego está amañado y que han sido tratados injustamente. Consideremos, por ejemplo, los informes que indican que los más ricos suelen pagar impuestos más bajos que la clase media, o las pruebas de un sesgo sistémico en las oportunidades disponibles para las minorías. En tercer lugar, muchas personas se están viendo atraídas, quizá como resultado de las dos primeras fuerzas, por ideologías de “otredad”, es decir, alejándose del liberalismo de la Ilustración y acercándose a un enfoque de nosotros contra ellos. El historiador Samuel Huntington llamó a esto “el choque de civilizaciones”.

En este artículo ofrezco un marco para la gestión de la indignación de las partes interesadas que se basa en percepciones analíticas de disciplinas tan amplias como la ciencia de la agresión, la economía de gestión, el comportamiento organizativo y la filosofía política. Constituye la base de un curso que imparto en Oxford, “La gestión en la era de la indignación”, y se ha construido de forma inductiva mediante estudios de casos en profundidad sobre organizaciones de múltiples sectores, como IKEA, la Policía Metropolitana de Londres, Nestlé y los Hospitales Universitarios de Oxford. El marco consta de cinco pasos: bajar la temperatura, analizar la indignación, dar forma y delimitar sus respuestas, comprender su poder para movilizar a otros y renovar la capacidad de recuperación. Algunos pasos son relativamente complejos, otros bastante sencillos, pero todos implican una buena dosis de sentido común, y nada de lo que sigue debería resultar salvajemente revelador para los gestores avezados. El valor del marco radica en su consolidación de ideas.

[  Step 1  ]

Turning Down the Temperature

Este paso implica dos acciones. La primera es simplemente reconocer las bases clínicas de la indignación. La segunda es observar los procesos de compromiso que los stakeholder han acordado idealmente antes de las situaciones que elevan la temperatura.

Bases clínicas de la indignación.

La ciencia conductual de la agresión es un campo voluminoso. Una idea clave para la gestión es que la interacción de las condiciones ambientales, las emociones y el razonamiento cognitivo da forma a la respuesta de la mente ante las situaciones.

Para empezar, la ciencia demuestra que el entorno físico importa: Es más probable que perdamos los nervios en una habitación calurosa y húmeda que en una bien ventilada. Después, sabemos que cuando nuestros recursos cognitivo-racionales son limitados, es probable que las emociones dirijan nuestras acciones. Un cerebro ocupado o distraído tiende a reaccionar emocionalmente, y por tanto agresivamente (como parte de una respuesta de lucha o huida), en una crisis. De ahí el consejo de “consultar con la almohada” las decisiones cargadas, para dar tiempo a la reflexión. Una respuesta emocional no siempre es mala, pero hay que dar tiempo a nuestras facultades cognitivas para procesar una inicial.

Por último, las investigaciones sugieren que interpretamos los acontecimientos a través de “guiones” mentales, es decir, heurísticos sobre cómo creemos que funciona el mundo. Estos guiones se desarrollan a partir de experiencias previas y se ven reforzados por ellas, e incluso guiones aparentemente irracionales pueden llegar a formar parte de nuestra respuesta cognitiva. Por ejemplo, la exposición repetida a narraciones sesgadas en los medios sociales puede influir en los guiones a lo largo del tiempo, contribuyendo a la indignación.

Procesos compartidos.

Proporcionar unas condiciones ambientales cómodas para el debate y tiempo para la reflexión sobre los impulsos emocionales iniciales es relativamente sencillo. Pero, ¿qué puede hacer con los guiones divergentes? Dado que no tiene control sobre las experiencias que han conformado el guión profundamente arraigado de un individuo, lo mejor es evitar desafiarlo directamente. Puede que no lo considere legítimo, pero es poco probable que lo cambie, y menos de una sola vez. Sin embargo, puede crear un espacio no amenazador en el que sus stakeholder puedan exponer explícitamente sus guiones. Hacerlo puede ser catártico y un primer paso hacia la construcción de un entendimiento sobre el que descansen las soluciones sostenibles.

Una de mis responsabilidades en la Escuela de Gobierno Blavatnik de Oxford es convocar a líderes públicos de más de 60 jurisdicciones (incluyendo China y Estados Unidos, India y Pakistán, Israel y Palestina, Rusia y Ucrania) para crear coaliciones en temas divisivos como el cambio climático, la migración y la desigualdad. Los guiones divergentes son endémicos en nuestro entorno.

Para que nuestra comunidad siga funcionando e incluso prosperando, hemos desarrollado y acordado de antemano nuestras reglas de compromiso. Esto es crucial, porque no se puede buscar legitimidad para un proceso que ya se está utilizando para abordar una cuestión polémica. Como gestor, debe tomarse el tiempo necesario para identificar a sus principales stakeholder y buscar su compromiso antes de ponerse en modo apagafuegos.

Las reglas de nuestra comunidad son sencillas: Nadie puede alegar que un guión es demasiado ofensivo para ser escuchado, pero todos deben ser responsables de cómo caen sus palabras sobre los demás. Ese segundo punto hace que los miembros de la comunidad aspiren a ser líderes y no simples polemizadores. Incita a todos los stakeholder a moderar sus comunicaciones, no por autocensura sino con la esperanza de ayudar gradualmente a los demás a comprender (aunque no estén de acuerdo) su visión del mundo. Y al animar a los miembros de la comunidad a compartir sus guiones en el contexto de sus propios prejuicios, es más probable que generemos decisiones colectivas que resistan el paso del tiempo.

[  Step 2  ]

Analyzing the Outrage

Compartir y reflexionar sobre los guiones entre su comunidad de stakeholders le lleva al segundo paso, que también consta de dos partes.

El análisis causal.

En junio de 2020, cuando Londres salía de un bloqueo de tres meses, Cressida Dick, la comisaria de la Policía Metropolitana de Londres, se enfrentó a la reacción de los londinenses negros que, según se reveló, habían sido objeto del uso intensivo de identificaciones y registros por parte de la Met en una proporción cuatro veces superior a la de otros grupos. Dick, gran parte de su propio cuerpo y las víctimas de la delincuencia (en aumento) consideraban que la parada y registro era un elemento disuasorio útil, pero muchos residentes negros de la ciudad querían que se pusiera fin a esta política. Los manifestantes señalaron que este grupo tenía más probabilidades de participar en operaciones de servicios esenciales y, por tanto, de estar en la calle durante el bloqueo. Dado que las tasas de detenciones reales eran similares en todos los grupos demográficos, parecía haber pocas razones para “apuntar” a los negros. Por ello, los activistas exigieron a Dick que reconociera que la Met era “institucionalmente racista”.

Para responder a una situación así, hay que identificar cuál de los tres motores de la indignación está en juego: la desesperación ante el futuro, la sensación de que el juego ha sido amañado o una ideología de la alteridad. Los directivos tienen cierto margen para comprometerse con los dos primeros: Pueden ofrecer razones para tener más esperanza en el futuro y pueden ser capaces de abordar por qué los stakeholder se sienten engañados. Por ejemplo, el enfado por el uso de la detención y registro por parte de la Met podría examinarse en el contexto de la larga historia de los londinenses de experimentar la actuación policial como sesgada contra las minorías. Los informes oficiales ya criticaban estas prácticas en 1981 y 1999. Esa historia proporcionó a Dick un punto de partida: Para ganarse la confianza de los ciudadanos desencantados, sus acciones tendrían que mejorar al menos las respuestas de la Met de 20 años antes.

Pero si la indignación puede atribuirse a ideologías de la alteridad, evite el compromiso directo. Corre el riesgo de echar leña al fuego, disminuyendo la perspectiva de una resolución. Ese fue el error que cometieron los funcionarios del gobierno durante el bloqueo del Convoy de la Libertad en Ottawa. Se dieron cuenta de que, aunque algunos camioneros tenían reivindicaciones políticas defendibles, otros veían las protestas como un medio para conseguir fines sociales excluyentes. Al asumir esas ideologías y tachar a los camioneros de “racistas”, los funcionarios no hicieron más que enardecer a los manifestantes (invitando a más racistas al cuerpo a cuerpo) y reducir las posibilidades de negociar el fin del bloqueo (porque no podían ser vistos haciendo negocios con racistas).

Mi punto aquí no es negar a los directivos sus ideologías personales (y su derecho a sentirse ofendidos), sino advertir que el compromiso directo con los stakeholder por diferencias ideológicas tiene pocas probabilidades de ser eficaz. Evitar este tipo de batallas impide que una situación polarizante se agrave y puede ganar tiempo para que surja una resolución de abajo arriba.

Análisis catalizador.

El objetivo aquí es identificar las fuerzas que contribuyen a la intensidad de la indignación de los stakeholders. Pueden ser personas o acontecimientos, y pueden proporcionar una vía para la mitigación. En el caso de la Met del verano de 2020, las fuerzas catalizadoras incluyeron el asesinato de George Floyd en Estados Unidos y los comentarios desfavorables de algunos agentes negros de la Met sobre la parada y registro. Esos agentes proporcionaron a Dick una contraparte creíble con la que trabajar en la búsqueda de soluciones a largo plazo para la indignación.

En colaboración con el director artístico Gem Fletcher, Ken Hermann fotografió a practicantes de Bökh, una forma tradicional de lucha mongola que se remonta al reinado de Gengis Kan. Desarrollado originalmente para mantener a los soldados preparados para la batalla, el Bökh recuerda a menudo a una danza.

Los medios sociales canalizan a menudo fuerzas catalizadoras. Pueden proporcionar anonimato, permitiendo a individuos de otro modo circunspectos expresar opiniones extremas. Ver tales opiniones anima a otros a adoptarlas, reforzarlas e incluso agudizarlas, un fenómeno conocido como contagio emocional. Los algoritmos de las redes sociales también arrastran a los usuarios a la indignación al protegerlos de las perspectivas críticas. Por lo tanto, es una buena idea animar a las contrapartes a que bajen el tono de su participación en los medios sociales durante los debates. (Una vez más, lo ideal sería establecer normas de compromiso antes de aplicarlas).

[  Step 3  ]

Shaping and Bounding Your Responses

Con cierta comprensión de los factores que provocan la indignación, los directivos pueden plantearse cómo responder. Aquí deben encontrar un equilibrio entre no hacer lo suficiente y hacer demasiado. Considerar los dos conceptos siguientes puede ayudar.

Capacidades asimétricas.

En 2015, el gigante alimentario Nestlé se enfrentó a una amenaza a su presencia de más de 100 años en la India cuando una prueba rutinaria en un laboratorio gubernamental de seguridad alimentaria encontró trazas de glutamato monosódico (GMS) en su producto de fideos instantáneos Maggi, a pesar de que en el envase se afirmaba que los fideos no contenían GMS añadido. Al principio Nestlé ignoró el asunto, convencida de que sus prácticas eran correctas. Dado que alrededor del 75% de los proveedores de alimentos procesados de la India son pequeños productores nacionales que habitualmente falsean sus etiquetas y tienen normas de seguridad menos estrictas que las de Nestlé, la empresa no se sintió expuesta a riesgos reglamentarios.

Pero pruebas posteriores de otros laboratorios gubernamentales indicaron altos niveles de plomo en los fideos Maggi. El producto, comercializado como alimento saludable y dirigido a los niños, fue objeto de un nuevo escrutinio. Nestlé explicó entonces que, aunque “sin glutamato monosódico añadido” era técnicamente cierto , el producto contenía glutamatos naturales. En cuanto al contenido de plomo, Nestlé afirmó que sus propias pruebas en India, Singapur y Suiza habían confirmado la seguridad del producto, y conjeturó que los hallazgos posteriores eran el resultado de procedimientos deficientes en los laboratorios gubernamentales. Sus respuestas no sentaron bien a los funcionarios, algunos de los cuales emitieron retiradas regionales de fideos Maggi. La prensa se amontonó y la cuota de mercado de casi el 80% de Nestlé en fideos instantáneos en la India se redujo a la mitad casi de la noche a la mañana, lo que contribuyó a una caída del 15% en el precio de las acciones. Finalmente, y a un gran coste, Nestlé retiró y luego relanzó el producto sin la etiqueta “sin glutamato monosódico añadido”. (Resultó que las preocupaciones sobre el plomo eran, en efecto, infundadas).

Se esperaba que el gigante suizo asumiera la responsabilidad de los problemas que no eran de su propia creación, incluso mientras los infractores más culpables escapaban, en gran parte porque tenía mejores capacidades que otros para remediar el problema. En situaciones similares, por tanto, los directivos deben plantearse cuatro preguntas: (1) ¿Somos directamente responsables del atropello? (2) ¿Nuestra inacción lo exacerbará? (3) ¿Actuar para paliar la indignación forma parte de nuestro contrato (implícito) con los stakeholders? (4) ¿Queremos que lo sea?

La investigación sugiere que interpretamos los acontecimientos a través de “guiones” mentales, que se desarrollan a partir de experiencias anteriores y se refuerzan con ellas.

Sólo si la respuesta a las cuatro preguntas es no, no se debe actuar. Para Nestlé la respuesta fue no a la primera, porque consideraba que el problema tenía su origen en incoherencias normativas. Pero sus respuestas a las otras tres preguntas revelaron que la empresa tenía buenas razones para actuar.

Tomemos la segunda pregunta. El envenenamiento por plomo es muy peligroso para los niños, y la respuesta de Nestlé dejó el asunto sin resolver. Pero ignorar un daño grave inminente para los demás invita a la indignación. La regla del rescate de los bioéticos ayuda en este caso: Nuestros instintos éticos nos animan a ayudar a quienes se encuentran en grave peligro inminente (independientemente de la culpabilidad), aunque se nos aplique una norma menos estricta cuando el peligro es menos próximo. Nos sentimos más impelidos a ayudar a alguien que se ahoga en un estanque que a alguien que pierde su medio de vida a causa de una inundación gradual.

En cuanto a la tercera pregunta, incluso en los casos en los que el daño puede ser moderado y distante (como con la cuestión del glutamato monosódico), las declaraciones previas (describir los fideos Maggi como un producto “saludable”) pueden haber puesto a una organización ante preocupaciones de los stakeholder que ella no ha creado.

Para la cuarta pregunta, considere el consejo ofrecido por el profesor de Harvard Fritz Roethlisberger: Cuando nos enfrentamos a una crisis, a menudo nos lamentamos de que altere injustamente nuestros planes de futuro, por lo demás bien trazados. Pero, ¿y si esa crisis es una oportunidad para hacer realidad esas ambiciones? En lugar de quejarse de que una crisis le está descarrilando, trátela como una oportunidad y apóyese en sus aspiraciones para dar forma a su respuesta. Para Nestlé eso podría haber significado utilizar la crisis de Maggi para afirmar un compromiso inviolable con la seguridad.

Una vez determinado el imperativo de actuar, el siguiente reto de una empresa es asegurarse de que no va más allá de lo necesario. De lo contrario, puede crear expectativas incumplibles que pueden desviar a la organización de su misión principal o incluso llevarla a la quiebra. Eso nos lleva al segundo concepto.

El cambio de expectativas.

En 2012, el gigante sueco del mueble IKEA fue atacado en sus propios medios de comunicación nacionales por un artículo que revelaba que había eliminado con aerógrafo imágenes de mujeres de los catálogos de venta directa a domicilio que circulaban en Arabia Saudí. La empresa alegó que cumplía las leyes saudíes y que la práctica venía de antiguo.

La reacción en Suecia y en los principales mercados de IKEA en Europa Occidental, que representaban el 70% de las ventas, no se hizo esperar. Un ministro sueco comentó: “Que IKEA elimine una parte importante de la imagen de Suecia y una parte importante de sus valores en un país que más que ningún otro necesita conocer los principios y valores de IKEA… eso está completamente mal”. El comentario dio en el clavo de una verdad importante: durante años la empresa se había calificado a sí misma como una extensión de la cultura sueca. Una visita al IKEA local, impregnado del kitsch de inspiración escandinava, era como un viaje a Suecia.

A lo largo de los años, IKEA había obtenido pingües beneficios de esa estrategia, y en su mayor parte había honrado los valores suecos: A principios de la década de 2000, antes de que la ESG se pusiera de moda, la empresa se comprometió a aplicar prácticas laborales justas y medioambientales responsables en su cadena de suministro. Ya en la década de 1990 había emitido anuncios en los que aparecían parejas del mismo sexo. Para una empresa que durante mucho tiempo se había posicionado como un ejemplo del progresismo escandinavo, eliminar imágenes de mujeres de sus catálogos saudíes fue chocante.

Ken Hermann

IKEA entró en Arabia Saudí a principios de la década de 1980, poco después de que la familia gobernante del país hubiera frustrado un desafío a su poder por parte de los islamistas radicales. Habiendo visto cómo la familia imperial de Irán era derrocada por ser demasiado occidental, los gobernantes saudíes optaron por mostrarse más duros. Pero 30 años después, Arabia Saudí era un lugar diferente; de hecho, incluso los medios de comunicación saudíes estaban perplejos ante la política de IKEA. Mientras tanto, la cultura escandinava se había vuelto aún más progresista. Las expectativas habían cambiado.

Para evitar las consecuencias adversas de estos cambios, una organización que adquiere un compromiso moral, explícito o implícito, con sus stakeholders debe plantearse repetidamente tres preguntas, que sirven para comprobar la realidad de las entidades bajo presión: (1) ¿Cuál es nuestra estrategia para cumplir con autenticidad este compromiso? (2) ¿Cuáles son los límites de este compromiso y cómo se han comunicado a las partes interesadas? (3) ¿Cuál es nuestra estrategia para hacer frente a las expectativas cambiantes en torno a este compromiso?

A través de sucesivas decisiones relacionadas con su identidad de marca, IKEA se había comprometido moralmente con sus stakeholders, en Suecia y en el resto de Occidente, a ser un paladín de los valores suecos. La empresa había pensado que su compromiso estaría limitado por las leyes de los países en los que operaba, pero no lo había comunicado eficazmente a sus stakeholders. E IKEA no estaba preparada para el hecho de que, a medida que los valores suecos se volvieran cada vez más liberales, se esperaría más de ella.

En el Met de Londres se plantearon cuestiones similares. Algunos stakeholder habían argumentado que el hecho de que Dick calificara a la Met de “institucionalmente racista” señalaría poderosamente su compromiso de formar parte de la solución a la injusticia racial en la sociedad. La Met no tenía toda la responsabilidad del atropello, pero disponía de capacidades asimétricas para remediarlo. No obstante, Dick se mostró reticente. Que la propia comisaria de la Met aceptara la etiqueta sería políticamente sísmico, y trasladaría las expectativas de algunos stakeholders más allá de su capacidad para cumplirlas. Además, muchos dentro de la Met consideraban la etiqueta desmoralizadora y ofensiva, y la comisaria no podía permitirse salidas en masa ni protestas internas en un momento de aumento de la delincuencia.

Como demuestra ese caso, el sentimiento de los empleados es una buena forma de evaluar las posibles respuestas a esos dilemas. Si los empleados de confianza consideran que no está haciendo lo suficiente para hacer frente a la indignación de los stakeholders (externos) -o, por el contrario, temen que haga demasiado-, es una buena idea replantearse su enfoque. Esto, por supuesto, subraya el valor de dar a sus empleados -que idealmente son representativos de otros stakeholders- espacio para expresar sus puntos de vista.

Aunque la proporción de agentes no blancos en la Met se había quintuplicado en los 20 años anteriores a 2020, seguía siendo sólo del 15%, considerablemente inferior al 40% global de Londres. Hasta que la Met no fuera más representativa de la comunidad que pretendía vigilar, no podría quitarse de encima la etiqueta de “institucionalmente racista”. Así que Dick se marcó como prioridad replantearse el modo en que la Met reclutaba y retenía el talento de las comunidades que menos confiaban en ella.

[  Step 4  ]

Understanding Your Power to Mobilize Others

Después de determinar lo que va a hacer en respuesta a la indignación, debe decidir cómo llevarlo a cabo. Se trata de un proceso en dos etapas. Primero identifique las fuentes -internas y externas a la organización- de su capacidad para movilizar a los demás: un mapa espacial de su poder. A continuación, pregúntese cómo evolucionará su poder a medida que lo ejerza: un mapeo temporal.

Cartografía espacial: de dónde procede el poder.

Resulta útil dividir el poder en cuatro categorías.

El_poder coercitivo_ es la capacidad de controlar las acciones de los demás mediante el mando. Puede derivarse de su autoridad jerárquica y de su capacidad para controlar recursos escasos, como la contratación, la promoción y el despido de personas. Es la fuente más básica de poder directivo, pero varía según los tipos de organizaciones: Los directivos de los organismos no militares del sector público suelen tener menos poder coercitivo que los directivos de las empresas privadas.

El_poder recíproco_ se deriva de los intercambios. Puede ser puramente transaccional, como ocurre con el poder de un directivo sobre un contratista independiente a cambio de dinero en efectivo, pero no tiene por qué ser así. Por ejemplo, no se espera necesariamente un quid pro quo en una red social, donde el poder se acumula a partir de la percepción de reciprocidad. Cuanto mayor sea su compromiso con el entorno del intercambio, mayor será su poder, porque los lazos profundos -forjados a lo largo de muchos años e interacciones- tienen más probabilidades de movilizar a la gente.

El_poder emotivo_ emana del carisma personal. Al igual que el poder recíproco, se basa en las relaciones, pero rara vez se espera un intercambio. Los padres y los hijos tienen poder emotivo unos sobre otros, al igual que las personas que comparten una fe profundamente arraigada.

El_poder racional_ es la capacidad de ofrecer una explicación razonada (lógica y probatoria) de sus objetivos y métodos. Los directivos suelen utilizarlo para atraer a bordo a compañeros bien informados.

Para ilustrar cómo puede ser útil el poder racional, considere el reto al que se enfrentó Meghana Pandit, la directora médica de los Hospitales Universitarios de Oxford (OUH), en 2020, a principios de la pandemia de Covid, cuando los científicos no tenían certeza sobre el virus y cómo gestionarlo.

El gobierno británico había anunciado que las cirugías electivas debían continuar en el OUH y en otros hospitales públicos. El objetivo era evitar un enorme retraso cuando la pandemia remitiera. Temiendo la escasez de equipos de protección personal, algunos cirujanos del OUH se negaron a cumplir la orden, argumentando que ponía en peligro sus vidas. Pandit tuvo que decidir si hacerla cumplir y arriesgarse a exacerbar una situación ya emocionalmente tensa.

Aunque se encuentra entre los mejores hospitales del mundo, el OUH tenía un historial reciente accidentado. En 2018 había informado de ocho “nunca ocurridos”, fallos de seguridad críticos, como una intervención quirúrgica en un lugar equivocado, que nunca deberían producirse. Y las encuestas al personal habían demostrado que, aunque muchas personas se sentían muy orgullosas de su propio rendimiento, faltaba trabajo en equipo, se consideraba que la dirección no apoyaba a los empleados cuando se cometían errores y la organización tenía tendencia tanto a la aversión al riesgo como a desatender los procesos de gestión de riesgos. La Comisión de Calidad Asistencial del Reino Unido había evaluado al OUH como “que requiere mejoras”.

A principios de 2019, la junta directiva del OUH nombró a Pandit, que entonces era director médico de otro hospital británico, para dirigirlo. Su objetivo durante ese año había sido reorientar la cultura del OUH hacia la seguridad y la satisfacción de los pacientes, el aprendizaje a partir de los errores y la confianza en la gestión. Los resultados iniciales fueron prometedores, pero el trabajo estaba lejos de estar hecho cuando llegó la pandemia y tuvo que enfrentarse a la resistencia de los cirujanos.

En esa situación, Pandit tenía un poder coercitivo considerable. Ella tenía la última palabra sobre las licencias para ejercer en la OUH, así que sin duda podía hacer cumplir la orden del gobierno de continuar con las cirugías electivas. También gozaba de cierto poder racional: Como homóloga médica de los cirujanos, podía hablar con autoridad sobre los méritos de la orden, así como sobre el ideal hipocrático que se esperaba que alcanzara el hospital.

Pero Pandit carecía de poder emotivo. Como mujer y miembro de una minoría étnica, estaba fuera de la vieja red de médicos de Oxford. Era poco probable que se dejaran convencer por su carisma. También carecía de poder recíproco del tipo transaccional: Como entidad pública, la OUH no podía fijar salarios ni primas; éstos estaban determinados en gran medida por las escalas salariales nacionales. Y aunque Pandit estaba cultivando el poder recíproco del tipo relacional a través de la iniciativa de cambio cultural, sus esfuerzos apenas estaban empezando a cuajar.

A pesar de sus limitadas opciones, Pandit optó por no hacer cumplir la orden, postergando a los cirujanos en su momento de ansiedad. La siguiente etapa del cuarto paso explica por qué.

Mapeo temporal: cómo evoluciona el poder.

Si Pandit hubiera hecho cumplir la orden, habría corrido el riesgo de erosionar las pequeñas ganancias de poder recíproco que había obtenido recientemente y lo más probable es que hubiera hecho imposible cualquier otra acumulación. Su transformación cultural dependía de fomentar la confianza de los miembros del personal en la dirección; reprimir sus preocupaciones en un momento de gran incertidumbre médica difícilmente ayudaría. En efecto, Pandit estaba intercambiando riesgos a corto plazo (invocar la ira del gobierno y envalentonar a los empleados recalcitrantes) por una posible victoria a largo plazo (un hospital con cero “eventos nunca ocurridos”).

También quería preservar su poder coercitivo para cuando realmente necesitara utilizarlo. En marzo de 2020 nadie tenía idea de cuánto duraría la pandemia, de su gravedad y del tipo de decisiones de mando que requeriría. Gastar ese poder tan pronto podría resultar muy costoso.

Al trazar la evolución de su poder, considere las tres formas básicas en las que puede ejercerse: implícitamente, a través de la cultura organizativa; indirectamente, mediante el control de la agenda; y explícitamente, a través del compromiso directo (por usted mismo o por otros que actúen en su nombre). En general, el primer enfoque es preferible a los otros dos, porque conseguir resultados a través de creencias compartidas puede reforzar el poder, mientras que las otras opciones pueden erosionarlo. Pero considerar la viabilidad de cada vía puede orientarle hacia una decisión.

La capacidad de recuperación de una organización depende de lo bien que sus dirigentes gestionen la tensión entre hacer frente a los problemas de hoy y planificar una mejor gestión de los de mañana.

Si Pandit hubiera avanzado más en su transformación cultural, es posible que los cirujanos ni siquiera hubieran amenazado con rebelarse, porque habrían confiado en que la dirección haría lo correcto por ellos. Pero no podemos elegir cuándo nos golpearán las crisis, y Pandit tuvo que buscar otros enfoques. El siguiente obvio era controlar la agenda. En marzo de 2020 Pandit tenía muchos problemas en su plato más allá de las preocupaciones de los cirujanos. Incluían establecer salas de Covid en cuarentena, formar a los médicos para que clasificaran a los pacientes entrantes para acceder a los escasos respiradores y camas de UCI, determinar qué departamentos del hospital tendrían acceso a los escasos equipos de protección y pruebas de Covid, elaborar políticas relativas a las bajas del personal para garantizar un equipo continuamente renovado in situ para hacer frente al previsible aumento del volumen de pacientes, etcétera. Al dar prioridad a esas cuestiones sobre la ansiedad de los cirujanos, podría haberles transmitido implícitamente una decisión. Pero temía que jugar así con la agenda socavaría la confianza.

En su lugar, se decidió por el compromiso directo. Pero como quería preservar su poder coercitivo y tenía un poder recíproco limitado, pidió a los cirujanos orientación sobre cómo manejar su situación. En efecto, les cedió su poder coercitivo, convirtiéndolos en sus agentes. Su apuesta dio resultado: Al darse cuenta, desde la perspectiva del poder, de que sus preocupaciones no eran más que una onda en un mar que crecía rápidamente, los cirujanos se echaron atrás. El consejo de Roethlisberger cobra vida en la decisión de Pandit: Se adentró en una versión futura de la OUH -una con una cultura más confiada- para generar una solución a la crisis presente.

[  Step 5  ]

Renewing Resilience

Hay que reconocer que navegar por el marco que he presentado es exigente. Así pues, renovar la resiliencia, organizativa e individualmente, forma parte en sí misma del marco. Por “resiliencia” entiendo la capacidad de recuperarse de los choques negativos. Incluye, de forma crítica, la capacidad de ser inteligente ante los riesgos y los fallos asociados.

Resiliencia organizativa.

Proviene de la distribución de las responsabilidades de toma de decisiones entre delegados de confianza y competentes situados cerca de las realidades sobre el terreno. Requiere lo que los economistas llaman “contratos relacionales”: entendimientos implícitos entre directivos y empleados sobre los valores que guiarán las decisiones de cada parte y las reacciones a las decisiones de los demás. Toyota ofrece un buen ejemplo, concretamente con su cordón de andon. Se anima a los trabajadores de la cadena de montaje a que tiren de la cuerda si detectan un posible defecto de fabricación sistémico, deteniendo todo el proceso con un gran coste.

No hay reglas explícitas sobre cuándo tirar de la cuerda. Si fuera posible especificar alguna, el cordón sería innecesario y la fiabilidad a bajo coste no sería tan esquiva como es. En su lugar, los trabajadores de línea y la dirección tienen un entendimiento implícito de que los primeros no tirarán frívolamente del cordón y los segundos no castigarán a los primeros si se tira (o no se tira) del cordón por error. Otras empresas automovilísticas han intentado durante años copiar el sistema de Toyota, pero han fracasado por incapacidad de crear el contrato relacional necesario.

La capacidad de recuperación de una organización también se ve afectada por lo bien que sus dirigentes gestionen la tensión entre ocuparse de los problemas de hoy y planificar una mejor gestión de los de mañana. De la larga lista de tareas pendientes que Pandit tuvo que considerar junto a la posible revuelta de los cirujanos, eligió el cambio cultural como su principal prioridad. Pero, ¿por qué centrarse en un intangible cuando tantos tangibles necesitaban atención?

El experto en liderazgo Stephen Covey ofrece una respuesta: Los directivos suelen confundir lo urgente con lo importante. Siempre hay asuntos “urgentes” en el plato de un directivo, especialmente en una crisis, y responder a ellos puede convertirse rápidamente en algo que lo consuma todo. Pero cuanto más se centran los dirigentes en la extinción de incendios, menos se centran en su prevención, y más incendios tendrán que apagar en el futuro.

Si Pandit no hubiera dado prioridad al cambio cultural en marzo de 2020, nunca habría tenido la capacidad de abordar el torrente de decisiones urgentes que se le presentaron durante una pandemia de duración indeterminada. Así que decidió seguir construyendo una cultura de seguridad de los pacientes, confianza en la dirección y gestión inteligente de los riesgos, sin excluir la gestión de las emergencias, pero con vistas a garantizar que un mayor número de ellas pudieran ser gestionadas por delegados competentes y de confianza.

Resiliencia personal.

Este es quizá el elemento más escurridizo del marco. Los directivos son reacios a hablar de ello porque temen que hacerlo sea señal de que carecen de ella. Aquí he resumido las ideas de varias literaturas en tres conclusiones.

No confunda optimismo con resiliencia. Una mentalidad positiva es un elemento de la resiliencia individual, pero cuando se gestiona en la era de la indignación, debe equilibrarse con una reevaluación continua de la situación para permitir una recalibración de la estrategia y las tácticas. El autor y consultor Jim Collins captó la diferencia cuando sugirió que los líderes deben tener tanto una creencia infalible en la victoria final como la disciplina diaria para reconocer y abordar las duras realidades.

Cuidado con la indefensión aprendida. A menudo creamos falsas narrativas sobre la adversidad. Ser despedido del trabajo es una experiencia traumática que afecta negativamente a la autoestima. Así que alguien que posteriormente experimente otro entorno laboral difícil puede atribuirlo a fallos personales y luchar para afrontar los retos. Superar esta indefensión aprendida implica reconocer la falsa lógica de nuestros guiones, lo que suele requerir apoyo externo a través de lo que los expertos denominan relaciones activo-constructivas. Cressida Dick, por ejemplo, considera indispensable una comunidad de amigos de confianza.

Cultive el desapego. Según el antiguo filósofo estoico Epicteto, “La principal tarea en la vida es simplemente ésta: identificar y separar los asuntos de modo que pueda decirme claramente a mí mismo cuáles son externos que no están bajo mi control y cuáles tienen que ver con las elecciones que realmente controlo”. Me sentí atraído por esta filosofía por algunos de los protagonistas de mis estudios de casos, tras haber observado que los directivos que tienen éxito en la era de la indignación manifiestan a menudo estoicismo. A menudo se malinterpreta este método como una defensa de la ausencia de emociones ante el placer y el dolor. Para los estoicos, sin embargo, el objetivo no es negar las emociones sino, más bien, evitar las patológicas.

. . .

Karl Popper, uno de los filósofos más influyentes del siglo XX, sostenía que la ciencia progresa falsificando nuestras teorías sobre el mundo, un proceso de crítica continua. Irónicamente, también era conocido por su “incapacidad para aceptar críticas de cualquier tipo”, en palabras de Adam Gopnik. Al observar esta desconexión, Gopnik concluyó: “No se trata simplemente de que no estemos a la altura de nuestros ideales, sino de que no podemos, ya que nuestros ideales son exactamente la parte de nosotros que no identificamos al instante como parte justa de la vida.”

Aspiro cada día al marco ofrecido aquí pero no siempre estoy a la altura. Espero que esta admisión reconforte y anime a los colegas directivos que puedan estar embarrándose en un mundo polarizado e incierto.