La gestión en la era de los gurús

Los brujos: dar sentido a los gurús de la gestión, John Micklethwait y Adrian Wooldridge (Nueva York: Times Books, 1996).

En una reunión en Suiza, Economista Los editores John Micklethwait y Adrian Wooldridge vieron a un grupo de directivos alemanes esforzarse por dar sentido a las declaraciones de un famoso gurú de la gestión estadounidense. Pero sus esfuerzos se vieron frustrados por el orador, que combinó diagramas incomprensibles con un comentario continuo que destacaba por su grado de ofuscación y jerga. De esa experiencia surgió la idea de un libro sobre el estado de la teoría de la gestión.

Como la economía de hace un siglo, Micklethwait y Wooldridge discuten en Los brujos, La teoría de la gestión actual es una disciplina inmadura, que carece de «textos canónicos y metodologías definitorias» y está «plagada de contradicciones que no estarían permitidas en disciplinas más rigurosas». Como resultado, dicen los autores, la teoría de la gestión está llevando a las instituciones y a las personas en direcciones contradictorias.

Tengo una premisa alternativa, que es la siguiente: las teorías no llevan a las empresas en direcciones contradictorias; los gerentes sí.

Esto no quiere decir que no haya profundas contradicciones entre las distintas teorías; obviamente las hay. Tampoco quiere decir que muchas empresas no implementen programas simultáneamente con instalaciones operativas diametralmente opuestas, exactamente como sostienen Micklethwait y Wooldridge. Por ejemplo, la reingeniería, tal como se implementa a menudo, puede erosionar los lazos de confianza que los empleados tienen hacia sus empleadores. Sin embargo, muchas empresas se rediseñan al mismo tiempo que publican declaraciones de misión en las que se proclama: «Nuestros empleados son nuestro activo más importante» o lanzan nuevas iniciativas para aumentar la «participación de los empleados». Como murmuró recientemente un alto ejecutivo, un veterano de la reingeniería, mientras escuchaba a su jefe dar un discurso entusiasta sobre las condiciones laborales en su organización: «Ojalá hubiera trabajado para la empresa que describe».

Pero quiere decir que, aunque las teorías contradictorias son una realidad de la vida directiva, es responsabilidad del gerente hacer un diagnóstico y, luego, con información incompleta, actuar. Para eso se les paga a los directivos: para tomar decisiones difíciles de forma inteligente en entornos de incertidumbres cambiantes. Tienen la autoridad para tomar esas decisiones y, en última instancia, son las personas a las que hay que hacer responsables de los resultados.

Una avalancha de teorías contradictorias

Tampoco es probable que esas incertidumbres, contradicciones y conflictos disminuyan significativamente pronto. Al fin y al cabo, todas las disciplinas en las que se basa la teoría de la gestión (la psicología, la sociología, la economía y la economía política) tienen su parte de contradicciones internas (aunque algunas personas de esas profesiones las ignoran y se dicen a sí mismas, en efecto: Los buenos economistas creen en eso y los malos economistas creen en otras cosas). Los que han leído la obra de Thomas Kuhn Estructura de las revoluciones científicas no se sorprenderá: Kuhn usa la palabra paradigma para describir las suposiciones compartidas y no contradictorias que permiten que la investigación progrese en las ciencias duras, y se pregunta si alguna de las ciencias sociales ha adquirido esos paradigmas «o no».

Además, como demuestran Micklethwait y Wooldridge, incluso cuando los académicos con formación en economía centran su atención en la gestión, no hay garantía de que los resultados reduzcan las contradicciones de la teoría de la gestión. Pensemos en el trabajo de Michael Porter, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, y John Kay, director designado de la Escuela de Estudios de Administración de la Universidad de Oxford, quienes son líderes en la aplicación de la disciplina y los principios de la economía al pensamiento gerencial. Ni siquiera la experiencia de esos pensadores impide que Micklethwait y Wooldridge presten poca atención a sus contribuciones a la literatura empresarial, lo que me lleva a la conclusión de que la carne de un economista puede ser el veneno para otro, especialmente si se aplica al área de la gestión.

Hay otra razón por la que los directivos tienen que enfrentarse a la realidad de que ellos, y no las teorías, llevan a las organizaciones en direcciones contradictorias. Casi independientemente de lo que suceda en el mundo académico, se seguirán lanzando y comercializando nuevas ideas y técnicas (o antiguas que se hayan reempaquetado) con una sofisticación cada vez mayor. Muchos de ellos entrarán en conflicto con la sabiduría predominante en la disciplina, aunque solo sea para que sus autores puedan diferenciarse; sea testigo de la proliferación de libros de dieta y otros libros de autoayuda en el campo de la salud. La motivación de esta continua y probablemente creciente avalancha de ideas y técnicas es simple, como han señalado Micklethwait y Wooldridge y muchos otros: hay dinero en ellas que son modas pasajeras.

En consecuencia, aunque Micklethwait y Wooldridge tienen razón en cuanto a la conveniencia de un cuerpo de teoría de la gestión más coherente, los aspirantes a gurús de la gestión seguirán promulgando lo que algunos consultores denominan «nuevas propiedades intelectuales», incluso cuando entren en conflicto con las teorías a las que se adhieren los académicos. Los directivos que se sientan abrumados o discapacitados por el miedo, o que sean perezosos y hayan dejado de intentar pensar, constituirán la mayor parte del mercado y mantendrán en marcha la parte caprichosa de la industria. Los directivos que tengan el coraje y la confianza necesarios para asumir las tareas principales de la dirección seguirán haciendo lo que siempre lo han hecho: utilizarán su inteligencia e intuición para elaborar sus propios enfoques, adaptando las teorías de otras personas a medida que avancen. Esta no es una situación nueva para los directivos. Como dijo Henry Ford hace más de medio siglo: «Pensar es el trabajo más duro que existe, y probablemente por eso tan pocos lo hacen».

Lo de la visión

Afortunadamente, las formas en que los buenos directivos elaboran sus propios enfoques para dirigir sus organizaciones mitigan algunos de los conflictos que más preocupan a Micklethwait y Wooldridge. Los autores dedican su capítulo sobre la estrategia, por ejemplo, a las contradicciones que ven entre la planificación y la visión, un conjunto de contradicciones mucho menos preocupantes en la práctica de lo que cabría suponer al leer los libros de teoría.

En opinión de Micklethwait y Wooldridge, planificar es una idea «generalmente mala». Según los autores, los marcos para entender la rentabilidad de la industria y la empresa que Porter propuso en sus dos primeros libros, Estrategia competitiva (1980) y Ventaja competitiva (1985), pasó a ser prácticamente irrelevante cuando los fabricantes de automóviles japoneses superaron a los fabricantes de automóviles estadounidenses tanto en coste como en calidad, lo que «demolió» las ideas de Porter. «El resultado», afirman los autores, «fue que la planificación pasó de moda rápidamente». ¿Y su candidato para qué ha (o debería) reemplazar el análisis y la planificación? Visión, especialmente tal como la alentaron Gary Hamel y C.K. Prahalad, es decir, un conjunto de ideas sobre cómo reinventar todo el sector de una empresa.

Sin embargo, en la práctica, muchos directivos no ven un conflicto entre la visión y los objetivos, por un lado, y el análisis y la planificación, por otro. Crean una visión o establecen objetivos ambiciosos para sus organizaciones y, al mismo tiempo, siguen una forma de planificación estratégica simplificada pero rigurosa (ahora denominada planificación empresarial). Considere la experiencia de General Electric, el caso que utilizan Micklethwait y Wooldridge para ilustrar su punto de vista. Según los autores, cuando Jack Welch se convirtió en CEO de la Compañía General Electric en 1981, «prescindió de todo el aparato de planificación estratégica de GE» y ordenó que todas las empresas de GE «fueran una o dos en una industria, o si no, se marcharan». Los autores describen ese mandato como «una visión fácil de entender, pero no es una visión inspiradora».

Eso no es exactamente lo que pasó. Aunque Welch disolvió la mayor parte (pero no toda) de la infraestructura de planificación estratégica de GE a nivel corporativo, no prescindió ni de la planificación a largo plazo a nivel de unidad de negocio ni de la necesidad de que los directores de las unidades de negocio realizaran análisis para justificar sus planes. Todo lo contrario. Esto es lo que me contó un exejecutivo de GE sobre el proceso de planificación empresarial a largo plazo después de que Welch redujera el personal de planificación estratégica corporativa:

Jack y su galería de cacahuetes [otros funcionarios y personal de la empresa] hacían cola a un lado de la sala. Vendríamos con nuestro equipo para hacer un resumen sucinto de nuestra estrategia y de cualquier cambio que propusiéramos. Entonces Jack and the Peanut Gallery entablaría un debate cara a cara y barriga con nosotros sobre los méritos de la empresa y lo que se necesitaría para ganar. ¿Hicimos análisis y planificación antes de entrar? ¡Oh, tío! ¡Le darían una paliza en la cabeza si no lo hubiera hecho! Si no pudiera defender su estrategia y no conociera los hechos y las cifras, sería carne muerta.

Los autores afirman que Welch no tuvo una visión inspiradora hasta 1988, cuando lanzó Work-Out, que describen como un programa de empoderamiento. Pero la prueba del pudín está en la actuación. Cuando Welch se hizo cargo, General Electric vendía$ 27 200 millones y beneficios netos de$ 1.7 mil millones. A finales de 1988, a pesar de que todos los negocios se vendieron, cerraron o reestructuraron, las ventas aumentaron un 43%% y las ganancias se habían duplicado. Y, como le gusta señalar a GE, si hubiera invertido$ 100 en la empresa y$ 100 en la Standard & Poor’s 500 a finales de 1980, justo antes de que Welch se hiciera cargo, a finales de 1988 habría cosechado casi el doble de su inversión en GE que de su inversión en la Standard & Poor’s 500. A mi modo de ver, la visión original de Welch era inspirador: dio a los empleados de GE un marco de acción claro y agresivo. Y era factible porque ofrecía una amplia motivación para el cumplimiento: arreglar su negocio y compartir las recompensas; hacer negocios a la antigua usanza y encontrar otro lugar de trabajo.

La lección que aprendo de la historia de GE es que los buenos directivos encuentran formas de utilizar tanto la visión como los objetivos y análisis y planificación. El corolario es que no todas las empresas necesitan el tipo de visión que Micklethwait y Wooldridge admiran para lograr un buen desempeño, especialmente si pueden lograr vincular la planificación y el análisis específicos con objetivos claros y ambiciosos. La mejora del rendimiento comienza con los directivos, que consideran que es su responsabilidad adaptar lo que se argumenta en teoría a lo que se sabe o se puede idear en la práctica.

En lugar de ver a los gurús como teóricos sistemáticos en ciernes, deberíamos verlos como promotores de ideas.

En lugar de ver a los gurús como teóricos sistemáticos en ciernes, sería mejor verlos como promotores de ideas con una amplia gama de sugerencias para los gerentes. Algunas de sus ideas serán útiles, especialmente cuando los directivos hagan sus propios diagnósticos, elijan técnicas que se adapten a su comprensión de lo que necesitan y por qué, y adapten los programas a las circunstancias particulares de sus propias empresas. Otros serán estúpidos, herramientas que, en el mejor de los casos, desperdician tiempo y dinero y, en el peor, permiten a los directivos evitar centrarse en los temas más importantes. Y la mayoría de sus ideas serán, como lo son hoy en día, muy parecidas a cualquier medicamento del botiquín del médico: útiles cuando se usan de forma inteligente y capaces de causar daño —desde lo trivial hasta lo irreparable— si se aplican de manera inapropiada, indiscriminada o incompetente.

¿Qué médicos?

Los brujos forma parte de una literatura más amplia destinada a revisar y evaluar las técnicas que ahora se promocionan entre los directivos como respuestas reales o nuevos avances importantes. Como parte de este género, hace una contribución digna: tiene una amplia gama de información y puntos de vista. Sin embargo, no es tan útil como podría haber sido.

El propósito de su libro, dicen Micklethwait y Wooldridge, es «juzgar a los gurús en los mismos términos en los que los más destacados —como Peter Drucker y Michael Porter— han insistido en que desean que sus teorías sean juzgadas: como una disciplina «intelectual» seria». Y los autores muestran inequívocamente su desdén por la redacción elegante y opaca que suelen acompañar a las ideas descuidadas en los libros de gestión. Sin embargo, una de las ironías de Los brujos es que llegar al meollo conceptual —es decir, las evaluaciones de los autores sobre lo que funciona y lo que fracasa, y los criterios subyacentes que utilizaron al hacer esas evaluaciones— es difícil incluso para el lector dedicado.

Para empezar, los propios gurús reciben poca atención sostenida, excepto Neoyorquino perfiles al estilo de Drucker y Tom Peters. La mayor parte del resto del libro es una serie de encuestas prácticamente desconectadas sobre las ideas de los gurús. Estos capítulos están estructurados como un conjunto de debates virtuales en los que los autores eligen un tema clave de la teoría de la gestión y enfrentan las ideas de varios gurús unas contra otras de forma puntual, contrapuntual. Quizás Micklethwait y Wooldridge eligieron esta estructura para ilustrar su afirmación de que la teoría de la gestión está «plagada de contradicciones». Desafortunadamente, a medida que se ejecuta la estructura, es fácil perderse en las discusiones a mano (por un lado, pero por otro lado, pero por otro lado, y así sucesivamente), lo que me recuerda el quejumbroso llamado de Harry Truman a favor de un «economista con un solo brazo». Me pareció útil resumir muchos de los capítulos para poder seguir el flujo de la lógica de los autores.

Incluso con los esquemas en la mano, no podría decir fácilmente qué teorías de la gestión cumplen con los criterios de los autores para una disciplina intelectual seria o qué criterios utilizaron los autores para hacer sus evaluaciones. A menudo, las conclusiones están enterradas a la mitad de los capítulos. A veces se expone la conclusión, pero no parece coherente con la idea principal del capítulo. En «El futuro del trabajo», por ejemplo, los autores, que al parecer han defendido un cambio en el contrato implícito entre los empleados y los empleadores, dan un giro de 180 grados aparentemente abrupto y llegan a la conclusión de que «lo más horroroso del ‘futuro del trabajo’ puede ser lo familiar que le resultará». En otros lugares, es difícil sacar a la luz la conclusión que se ofrece porque los autores no han dado definiciones claras de los términos clave o han cubierto sus ideas con frases como «se podría argumentar eso» o «a primera vista».

El capítulo «Repensar la empresa» es un buen ejemplo de esos caprichos. Micklethwait y Wooldridge sostienen que Alfred Sloan creó un conjunto de principios organizativos en General Motors que se aplicaron ampliamente en la industria. Esos preceptos, según los autores, ya están anticuados. Sostienen que los componentes de la forma organizativa del futuro incluyen las «competencias básicas», la «renovación», la «creación de redes» y el «espíritu empresarial», algunas de las cuales definen adecuadamente y otras no. Pero luego los autores hacen este comentario:

Un cínico podría decir que esto suena como una lista bastante vaga en torno a la cual crear una empresa. Y el cínico tendría razón. De hecho, en lugar de intentar construir una empresa horizontal a partir de estos componentes básicos, podría parecer más honesto desde el punto de vista intelectual argumentar que la empresa possloanista perfecta casi no tiene estructuras. Lo único que lo mantiene unido es su cultura.

¿Significa esta declaración que los autores no creen que los cuatro componentes sean válidos, al fin y al cabo? ¿Cómo se marca la dirección y cómo se asignan los recursos en una empresa «casi sin estructuras»? ¿Puede tener los cuatro componentes y operar de una manera «casi sin estructuras» mientras tenga el pegamento de la cultura? Y si la cultura es realmente el pegamento, ¿cómo se aseguran las empresas de que la cultura a la que se dirigen —comunicada, por ejemplo, a través de los credos corporativos— se convierta en la forma en que realmente hacen negocios? Aunque los autores comentan que las empresas tendrán que imponer cierto control y, al mismo tiempo, mantener su informalidad, la mayoría de estas preguntas siguen sin hacerse ni responder.

Tomado en su conjunto, Los brujos se ve mejor como una interesante encuesta periodística sobre pensadores e ideas. Será más útil para los lectores que buscan una visión general de la teoría de la gestión que para los que buscan una guía práctica de ideas y teorías que puedan aplicar a sus organizaciones. E incluso los lectores de la primera categoría deben saber que la encuesta tiene algunos vacíos problemáticos. Una omisión sorprendente es Más allá del bombo publicitario: redescubriendo la esencia de la gestión. Este excelente libro de 1992 de los profesores de la Escuela de Negocios de Harvard Robert Eccles y Nitin Nohria es uno de los primeros en examinar las ideas de los gurús en el contexto de una teoría explícita de la naturaleza de la gestión.

«Al analizar el destino de los directivos y su lamentable predilección por las curas mágicas», dicen Micklethwait y Wooldridge al final del libro, «recordamos la perspicacia de David Hume: «A medida que el curso de la vida de cualquier hombre se rige por accidente, siempre descubrimos que su superstición aumenta». Esa es una forma de ver a los gerentes y el estado de la dirección actual.

Me parece que una visión mejor es cambiar el enfoque de las «lamentables predilecciones» de los gerentes a su capacidad de dar forma a lo que ocurre en sus organizaciones y en sus organizaciones. Después de todo, son los directivos los que ponen a prueba las teorías y, a menudo, las crean ellos mismos en virtud de las ideas que inventan, toman prestadas, roban y transforman, en función de lo que leen, piensan, escuchan y simplemente sueñan. Y gracias a Dios por eso. Sin lugar a dudas, esforzarse por que la teoría de la gestión alcance el estatus de una disciplina intelectual seria, libre de contradicciones internas, es un objetivo honorable. Pero aspirar a una economía en la que los directivos estén dispuestos a tomar decisiones sin el beneficio de una información completa o de una teoría coherente, y puedan aprender de los resultados, es mucho más importante.