Gestionar el hipercrecimiento

El prospecto de la OPI de VimpelCom en la Bolsa de Valores de Nueva York en 1996 preveía que más de uno de cada 10 rusos tendría un teléfono móvil en 2006, en términos de marketing, una tasa de penetración del 14%. Hoy en día, esa tasa supera el 120%, lo que significa que, de media, los rusos tienen 1,2 teléfonos móviles, una cifra que explica por qué nuestra capitalización bursátil pasó de 607 millones de dólares a 16 000 millones de dólares durante los mismos 10 años y, a finales de 2007, superó los 40 000 millones de dólares.

Eso es lo que yo llamo hipercrecimiento: la parte pronunciada de la curva en S por la que atraviesan la mayoría de los mercados e industrias jóvenes en algún momento, en la que se separa a los ganadores de los perdedores. Lo que hace que la experiencia de VimpelCom sea inusual, creo, es que entramos en la fase de hipercrecimiento de nuestro sector como una empresa relativamente grande, no como una empresa emergente; al fin y al cabo, ya habíamos cotizado en la Bolsa de Valores de Nueva York.

De hecho, nuestro mercado no entró en hipercrecimiento hasta alrededor de 2003, cuando la tasa de penetración en el mercado ruso alcanzó el 20%. Después de eso, solo se necesitaron 10 trimestres para llegar al 80%. Imagínese: en dos años y medio, el país pasó de que uno de cada cinco rusos tuviera un teléfono móvil a que cuatro de cada cinco fueran propietarios de uno. Parece que esto tiene un patrón. A medida que nos hemos expandido fuera del mercado ruso a otras exrepúblicas soviéticas, hemos descubierto que los mercados de telefonía móvil crecen de forma constante, pasando del 20 por ciento de penetración al 80% en menos de tres años. Esa es la primera lección que aprendimos sobre el hipercrecimiento: se acabó casi antes de que se diera cuenta.

La segunda lección es que es una experiencia que o bien mata a su empresa o la hace mucho más fuerte. Cuando me uní a VimpelCom como CEO, en 2003, cada reunión era una reunión de crisis y cada decisión se tomaba en estado de pánico. Teníamos poco personal, capacidad de red, capacidad de TI; las campañas de publicidad se rodaron solo tres días, menos de una semana antes del lanzamiento. Las empresas emprendedoras suelen salir ilesas de esta fase, porque sus organizaciones siguen siendo relativamente flexibles y pueden cambiarse rápidamente con la intervención del fundador. Una empresa establecida, por el contrario, puede estar en desventaja no solo por sus decisiones tecnológicas y de fabricación anteriores, sino también por un legado organizacional inapropiado que tarda mucho tiempo en arreglarse —si es que se puede arreglar— debido a la política interna y a la competencia de los grupos de interés. Cuando se detiene para solucionar sus problemas, los acontecimientos lo dejan atrás rápidamente. Así que si quiere sobrevivir al hipercrecimiento como empresa mediana o grande, más vale que tenga la previsión —o la buena suerte— de establecer las estructuras y prácticas organizativas adecuadas.

Cinco reglas para la gestión del hipercrecimiento

1. Céntrese primero en las ventas 2. Innove con cautela 3. Estandarizar las estructuras y los procesos 4. Delegue las decisiones en los directores de campo 5. Recompense la acción

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Sobrevivimos gracias a una combinación de suerte y al estricto cumplimiento de algunos principios básicos de gestión. Mi objetivo al escribir este artículo es ayudar a otras empresas que se acercan al umbral del hipercrecimiento en sus mercados e industrias a posicionarse mejor para el viaje. En retrospectiva, gracias a nuestra experiencia en Rusia y los mercados adyacentes, hemos podido identificar la organización, las prácticas y los procesos que estas empresas deben adoptar si quieren convertirse en líderes en lo más alto de la curva S.

Regla #1 Vender primero y preguntar después

En la mayoría de los casos, la cuota de mercado se determina durante la fase de hipercrecimiento de la industria. Una vez que el crecimiento se ha desacelerado y los líderes han emergido, las acciones no cambian drásticamente. Cualquier informe de investigación sobre cualquier mercado europeo de telefonía móvil que quiera analizar (el Reino Unido, Alemania, Francia) le dirá que todas las acciones se estabilizaron una vez que la tasa de penetración alcanzó el 70 u 80%, que es cuando el mercado comienza a salir de su fase de hipercrecimiento.

Esto significa que para las empresas que entran en un hipercrecimiento, la estrategia comienza con las ventas. Debe centrarse en captar la mayor parte del mercado posible. Para ello, no necesita un modelo de negocio ideal; simplemente necesita uno que sea lo suficientemente bueno como para atraer a los clientes de pago y que funcione con unos cuantos indicadores fáciles de entender. No tiene mucho sentido dedicar tiempo a crear una combinación perfecta de productos y servicios y un modelo de negocio ajustado con precisión repleto de criterios de rendimiento si, mientras tanto, su competidor se queda con todos los clientes. En cualquier caso, no tendrá muchos datos sobre los costes de inmediato, así que no puede hacer mucho para arreglar su modelo de negocio en el primer año de hipercrecimiento, aunque quiera.

No tiene mucho sentido crear un modelo de negocio ajustado con precisión y repleto de criterios de rendimiento si, mientras tanto, su competidor se queda con todos los clientes.

De acuerdo con este enfoque, solo elegimos una métrica sencilla para fijar objetivos y medir el rendimiento: el número de suscriptores. Son fáciles de entender, de alinear la compensación y de celebrar cuando se logran. Esperábamos que los directivos respetaran los costes y les pedimos que limitaran el crecimiento de los gastos generales y administrativos entre el 50 y el 75% de los ingresos, pero no hicimos cumplir las directrices con firmeza. La atención tenía que centrarse en la adquisición de clientes.

El gran desafío de esta estrategia es garantizar que realmente puede ofrecer productos y servicios a sus nuevos clientes. Rápidamente descubrimos, por ejemplo, que intentar gestionar de forma centralizada los proyectos de construcción retrasaba el progreso, algo que simplemente no podíamos permitirnos, por lo que trasladamos la responsabilidad a nuestros socios locales. Eso significaba que teníamos poco control sobre los proyectos e, inevitablemente, nuestro inventario y construcción alcanzaron niveles astronómicos. Pero pensamos que en ese momento de la curva en S no teníamos más remedio que gastar dinero en el problema y confiar en que nuestros socios no aprovecharían la situación. La mayoría no lo hacían. Era un riesgo, por supuesto, pero si no se arriesga, nunca hará ningún negocio.

Una vez que sus directivos obtengan buenas cifras de ventas y usted esté en camino de ser dueño de una mayor parte del mercado para cuando termine el hipercrecimiento (nuestro negocio tarda unos siete u ocho trimestres en determinar su posición), puede empezar a prepararse para la competencia posterior al hipercrecimiento haciendo que la gente piense en la eficiencia y en el modelo de negocio. Una vez más, creo en mantener los objetivos simples; por eso, en 2004 hicimos hincapié en otra métrica, el EBITDA, para complementar el número de suscriptores. Para entonces, también estábamos empezando a hacernos una idea de nuestros costes, de modo que los directivos podían empezar a basar las decisiones sobre ellos en algunos datos, y se hizo razonable hacer que esos directivos rindieran cuentas por sus decisiones. El EBITDA demostró ser bastante eficaz para que la gente prestara más atención a los costes a medida que todos los nuevos clientes empezaron a entrar en Internet.

A finales de 2005, introdujimos una corrección más y cambiamos nuestra definición de crecimiento del número de suscriptores a los ingresos. Esto se debe a que en el futuro nuestra supervivencia dependerá menos de lo buenos que seamos para conseguir que la gente nos compre su primer teléfono móvil y más de lo buenos que seamos a la hora de retener a los clientes, sacarles más provecho y atraerlos de otras compañías de telefonía móvil. Por lo tanto, nos centramos en cómo estimular el uso sin reducir los precios y en cómo retener a los clientes con programas de fidelización.

Más recientemente, a medida que el mercado ha ido madurando, hemos añadido una métrica más: la rentabilidad de los activos. Ahora que hacemos hincapié estratégico en maximizar nuestros activos, estamos intentando reducir nuestras necesidades de capital de trabajo, principalmente siendo más disciplinados a la hora de elegir a los contratistas, gestionar los procesos de pedido y hacer cumplir los plazos de entrega. Tras haber ganado el negocio, estamos haciendo un seguimiento mejorando el modelo.

No hemos abandonado la búsqueda del crecimiento; simplemente no esperamos que el mercado ruso siempre genere ese crecimiento y estamos adaptando nuestra estrategia en consecuencia. Así que en los mercados en los que la penetración aún no ha alcanzado el 20%, como Tayikistán, Uzbekistán y Vietnam, volveremos a apuntar primero a las ventas.

Regla #2 No se esfuerce demasiado por innovar

Las empresas establecidas, especialmente en sectores como las telecomunicaciones y la informática, caen en la trampa de mirar demasiado hacia el futuro en términos tecnológicos. En nuestra línea de negocio, siempre aparece alguna nueva aplicación increíble. Ayer todo el mundo hablaba de Wimax (interoperabilidad mundial para el acceso por microondas). El día anterior, todo lo que se habló en las conferencias sobre telecomunicaciones fue sobre la «triple jugada» de ofrecer servicios combinados de voz, datos y vídeo. Antes de eso, era la «convergencia» de las tecnologías y los servicios fijos y móviles.

Por supuesto, es importante que las empresas entiendan las tendencias tecnológicas de sus negocios, pero las que surgen del hipercrecimiento como líderes no suelen dedicar mucho tiempo a centrarse en las implicaciones estratégicas de la tecnología del futuro. Tienen que lidiar con la aplicación asesina actual y con el apetito del mercado por ella. De todos modos, las aplicaciones del futuro suelen tardar cinco años, y las determinadas oportunidades que se perdería hoy superan con creces las que pueda crear para mañana, al desviar recursos a proyectos de cielo azul. En VimpelCom decidimos deliberadamente no estar a la vanguardia de la tecnología de nuestro sector, lo que nos ha permitido centrarnos en los sistemas y las soluciones más importantes para nuestra creciente base de clientes.

Nos ha beneficiado operar en mercados que están tecnológicamente un poco por detrás de Europa occidental, los Estados Unidos y los mercados aún más sofisticados de Japón y Corea. Es como tener una bola de cristal: puede observar una tecnología y cómo la utiliza la gente y, luego, decidir si la aplica en su propio mercado y cómo, en lugar de ir a ciegas, que es más o menos lo que tienen que hacer las compañías de telefonía móvil estadounidenses y europeas. Pulsar para hablar es un buen ejemplo. En 2002, era la función más popular de los EE. UU. Básicamente, permitía al usuario de un teléfono móvil conectarse inmediatamente con una o varias personas simultáneamente con solo pulsar un botón del teléfono. Funciona como un walkie-talkie o una radio portátil, pero sin restricciones geográficas.

En Rusia no pudimos implementar este nuevo servicio de inmediato, y eso nos dio el lujo de pensar un poco en ello. Llegamos a la conclusión de que probablemente no funcionaría en Rusia, porque los rusos no habían crecido jugando con los walkie-talkies como lo hacían los estadounidenses. Se necesitaría mucho para persuadirlos de que empezaran a usar pulsar para hablar. Cambiar el comportamiento de las personas es mucho más difícil que entender las nuevas tecnologías e incorporarlas a sus dispositivos y redes. Así que probamos pulsar para hablar solo en una región pequeña, y nuestra experiencia allí justificó nuestra decisión de no apresurarnos con esta supuesta aplicación excelente, que fácilmente podría habernos distraído del evento principal: el auge de las ventas de teléfonos móviles simples.

Regla #3 Organícese como McDonald’s

Hay que atribuir gran parte del éxito a mi predecesora como CEO, Jo Lunder, quien tomó la decisión muy inteligente de estandarizar las tecnologías, las estructuras organizativas y los procesos empresariales en todas las operaciones de la empresa. Su decisión fue en respuesta al entorno competitivo al que se enfrentaba, y esa situación ilustra cómo a menudo puede resultar una bendición no ser el líder del sector.

Cuando Jo fue nombrado CEO, en abril de 2001, el actual líder del mercado tenía un flujo de caja saludable y estaba adquiriendo operaciones regionales fuera de Moscú para aumentar su cuota de mercado en lo que incluso entonces era un mercado en rápido crecimiento. El flujo de caja de VimpelCom era menor, lo que significaba que nunca podríamos sobrepujar a nuestro principal competidor. No teníamos más remedio que crecer de forma orgánica y, si la empresa quería hacer frente a las tasas de crecimiento de la época, Jo se dio cuenta, tendría que crear una organización muy predecible y escalable; en otras palabras, convertirse en el McDonald’s de telecomunicaciones. Hoy, si va a una oficina en, por ejemplo, Sajalín, tendrá exactamente el mismo aspecto que nuestras demás oficinas. Todos los procesos serán iguales. Para muchos lectores esto puede parecer poco llamativo, pero debe recordar el contexto: era Rusia a principios de 2001 y nadie en nuestro supuesto negocio de alta tecnología había probado la fórmula de McDonald’s antes.

Un buen ejemplo de proceso estandarizado es la revisión empresarial mensual, que se lleva a cabo en la sede y en todas las unidades regionales. Aprovechamos esta reunión para analizar nuestros principales indicadores de rendimiento y nuestros impulsores; los participantes no solo analizan el mismo tipo de datos, sino que también siguen un formato coherente. Eso acelera el debate y proporciona un pegamento común. Si un gerente es trasladado de una unidad a otra, tendrá la misma reunión mensual en su nuevo trabajo. Tener sistemas y procesos comunes permite a las personas empezar de inmediato. Para respaldar todas estas revisiones, acabamos de implementar un sistema centralizado de contabilidad y control, basado en el ERP de Oracle, que nos permite cumplir con las normas rusas y de los PCGA en nuestros informes de contabilidad y gestión fiscales. Ya está marcando la diferencia. En un negocio como el nuestro hay muchos datos en tiempo real. Para competir de forma eficaz, tiene que ser capaz de analizar esos datos rápidamente para que pueda actuar en función de lo que aprenda.

Cuando el hipercrecimiento despegó en 2003, las ventajas de la fórmula organizativa de VimpelCom se hicieron evidentes. El líder del mercado móvil había agrupado un montón de empresas con redes, procesos, sistemas de facturación, etc. separados, consolidados solo a nivel financiero. En efecto, la empresa estaba formada por numerosas empresas diferentes, cada una con su propia dirección que protegía celosamente los derechos de decisión y los sistemas de propiedad. VimpelCom, por el contrario, tenía un conjunto estándar de tecnologías, sin mencionar los sistemas compartidos y los procesos de decisión que se entendían con claridad. Así que, aunque nominalmente éramos más pequeños que nuestro principal competidor, desde el punto de vista organizativo éramos mucho más grandes, porque el competidor no era un todo unificado.

Si lo piensa bien, nuestra estrategia de «ser el McDonald’s de las telecomunicaciones» es la única sensata en el hipercrecimiento. Crecer mediante la adquisición de empresas puede ser una forma inteligente de añadir cuota de mercado en un entorno estable. Pero con el hipercrecimiento, el mercado cambia tan rápido que para cuando firme su operación, y mucho menos la integre, es probable que los acontecimientos lo hayan dejado muy atrás, y es casi seguro que alguien más ha estado recogiendo a todos los nuevos clientes que se fueron a mendigar mientras usted discutía sobre las cifras y discutía con banqueros y abogados. Mientras nuestro competidor se esforzaba por poner orden en sus 400 casas, en VimpelCom estábamos adquiriendo nuevos suscriptores y ofreciéndoles un servicio mejor que el que podían encontrar en cualquier otro lugar, con una cobertura amplia y relativamente fluida.

Hemos tenido mucho cuidado de mantener nuestra sencillez y escalabilidad a medida que nos hemos mudado a nuevos mercados en hipercrecimiento fuera de Rusia. Debo añadir que no siempre ha sido la solución barata. En 2003 y 2004 tuvimos un debate fundamental sobre nuestro enfoque de la TI y la facturación en los nuevos países. Algunas personas de mi equipo dijeron que, al mudarnos a estos mercados más pequeños, deberíamos utilizar los sistemas locales existentes en lugar de desplegar el sistema de gran capacidad pero relativamente caro que utilizamos en Rusia. La solución barata sería perfectamente adecuada para los pocos cientos de miles de suscriptores con los que nos enfrentaríamos al principio, y siempre podríamos cambiarnos una vez nos vayamos. Pero decidimos implementar el sistema común de todos modos, aunque al principio eso implicara costes más altos, porque así no tendríamos que gestionar las interfaces entre varios sistemas y, por lo tanto, estaríamos preparados para ofrecer a los clientes una solución superior durante el hipercrecimiento y estar en mejores condiciones para captar la mayor parte de esos nuevos clientes. Nos hemos apegado a eso y ha dado sus frutos. En nuestro primer mercado de la Comunidad de Estados Independientes, Kazajistán, multiplicamos por nueve nuestra base de suscriptores en tres años, lo que elevó nuestra cuota de mercado de aproximadamente un 30% a aproximadamente un 50%.

Ahora somos muy disciplinados con respecto al hipercrecimiento. Cuando entramos en un nuevo mercado que está a punto de experimentarlo, enviamos un equipo que establece todos los componentes y procesos estándar de nuestra organización. Sin embargo, una vez que tengamos los sistemas básicos, dejamos el trabajo en manos de las personas que estén sobre el terreno, lo que me lleva a mi siguiente regla.

Regla #4 Llevar las decisiones a primera línea

Para las empresas de fabricación en pleno crecimiento, el desafío organizativo suele simplificarse con el hecho de que muchas de sus funciones se controlan de forma centralizada. La fabricación se lleva a cabo en unas cuantas plantas y, aunque hay una cadena de suministro que gestionar, la mayoría de las personas de campo provienen de una sola función: las ventas. Por el contrario, empresas como la nuestra, cuyas operaciones regionales son independientes, también necesitan una infraestructura física y personas para gestionarla. Tenemos nuestra operación en Moscú, que también sirve como sede corporativa, y ocho negocios regionales distintos, que a su vez controlan un total de 76 sucursales fuera de Moscú.

En este tipo de organización, existe un gran riesgo de parálisis en las decisiones. Cuando llegué aquí, la queja más común que escuché fue que tenía que ir a Moscú para tomar una decisión sobre el color del papel higiénico. Lo que pasaba era que los ejecutivos bastante jóvenes de la oficina central mantenían el derecho de tomar decisiones sobre algunas actividades definidas de forma bastante limitada que, sin embargo, eran comunes a todas las unidades de la organización. A veces también funcionaba al revés. La gente de las unidades regionales tendía a remitir todos los desacuerdos a Moscú para que los resolvieran en lugar de resolverlos por sí mismos. Hasta cierto punto, estos comportamientos fueron resacas de la época soviética, pero cualquiera que haya trabajado en una organización grande y muy dispersa que carece de una visión compartida de cómo se hacen las cosas.

La parálisis de las decisiones simplemente no es algo que se pueda permitir en un hipercrecimiento. Así que cuando me incorporé, inmediatamente nos pusimos manos a la obra para aclarar quién decidía qué y a qué nivel. La tarea más importante consistía en definir la función de la sede central.

Mi modelo aquí era Mars, la empresa familiar de confitería estadounidense, en la que trabajaba antes de unirme a VimpelCom. Si alguna vez va a la sede de la empresa, en McLean (Virginia), encontrará un edificio del tamaño aproximado de una de nuestras plantas con solo 50 escritorios, 20 de los cuales están vacíos la mayor parte del tiempo. Así es como Mars dirige un negocio con 21 000 millones de dólares en ingresos y ventas en más de 100 países. Su sede central se centra principalmente en tres funciones: fijar objetivos estratégicos mensurables y asegurarse de que las personas los entiendan, aprobar y supervisar los presupuestos y los gastos de capital y concertar los nombramientos clave. Casi todas las decisiones operativas se dejan a la discreción de las personas que tienen que ofrecer la actuación. Si una directora regional quiere contratar gente nueva, es su elección, siempre que cumpla sus objetivos. El cuartel general solo interviene si empieza a tomar este tipo de decisiones pero no alcanza sus objetivos.

Para que este enfoque funcione, tiene que asegurarse de que los directivos no traten de manipular el sistema, algo en lo que los rusos se nos daba muy bien durante la era soviética. En VimpelCom intentamos convencer a nuestra gente de que realmente teníamos estándares y valores empresariales altos y que esperábamos que todos los siguieran. Lo hicimos en parte dando ejemplo en la cúpula y denunciando y castigando cualquier deshonestidad que descubriéramos. Sin embargo, al final no tuvimos más remedio que confiar en que nuestros empleados harían lo correcto; en una situación de hipercrecimiento, no querrá dedicar mucho tiempo a hacer de policía. ¿Y sabe qué? Funcionó. En general, nuestra gente ha mantenido los altos estándares que les dijimos que esperábamos. Creo que la mayoría de los rusos quieren dejar atrás la corrupción del pasado y no morderán la mano que les ofrece esa oportunidad.

Llevar el derecho a la toma de decisiones a primera línea no solo ha ahorrado el tiempo que antes se dedicaba a remitir las decisiones, sino que también las ha puesto en manos de personas más decisivas. Según mi experiencia, la mayoría de los directores de campo buscan oportunidades para demostrar su valía. Son sus informes los que vacilan. Por supuesto, todavía no somos tan rápidos en la ejecución como me gustaría (todavía tenemos que reducir los tiempos de comercialización), pero esta delegación de la toma de decisiones fue un gran primer paso. Los miembros de la empresa creen mucho más en sí mismos, lo que desencadena un comportamiento más empresarial. Está empezando a reflejarse en la calidad de los candidatos que vienen a nosotros para puestos de trabajo. Quieren trabajar aquí porque saben que pueden hacer las cosas.

Regla #5 Fomentar una cultura de lo que se puede hacer

A medida que lleva el derecho a la toma de decisiones a primera línea, también tiene que trabajar en la creación de una cultura de lo que se puede hacer. En este sentido, Mars fue una escuela excelente para mí, porque es una empresa muy orientada a la acción. Usted decide y lo hace. Si lo que decide no funciona, lo abandona e intenta otra cosa. El fracaso no se castiga en Marte mientras demuestre que puede seguir adelante y hacerlo bien la segunda o tercera vez. Ese es justo el tipo de cultura que se busca en el hipercrecimiento.

Sin embargo, para que se afiance, tiene que asegurarse de que las personas se comunican. Cuando llegué aquí, descubrí que los empleados estaban atrapados en gran medida en sus silos organizacionales. Por ejemplo, nuestros centros de llamadas de atención al cliente no tenían información sobre los lanzamientos y, por lo tanto, no podían ofrecer soporte para nuevos productos; los ingenieros podían empezar a implementar las actualizaciones sin coordinar las operaciones, lo que haría que toda la red quedara fuera de servicio durante horas, etc. Además, con el deterioro del servicio, la gente perdía mucho tiempo señalando con el dedo.

Durante los últimos cuatro años, más o menos, hemos estado trabajando para eliminar estas barreras organizativas y funcionales. Empezamos por introducir una práctica de reuniones generales de dirección semestrales (entre 200 y 300 participantes) centradas en destacar los problemas existentes (incluidos los del ámbito de la comunicación), encontrar posibles soluciones y elaborar planes de acción. Luego, para mejorar el proceso de intercambio de información y hacer que la información fuera coherente en todas las unidades, empezamos a difundir los resultados de las reseñas mensuales en toda la empresa. Más recientemente, lanzamos un servicio de intranet que proporciona a los empleados información completa sobre el negocio, la estrategia, los objetivos y los proyectos clave de la empresa. Nos hemos esforzado conscientemente por incluir proyectos multifuncionales en nuestros procesos empresariales en todos los niveles de gestión y por animar a nuestros empleados a participar activamente en los equipos de proyectos y grupos de trabajo. El último paso para crear un entorno propicio para la comunicación ha sido la transformación de nuestro espacio de trabajo en un diseño de planta abierta, un objetivo que tenía en mente desde el primer día.

El otro requisito de una cultura de lo que se puede hacer es que la gente no tenga miedo al fracaso. Eso fue y sigue siendo un gran problema. A los trabajadores rusos no les gusta que los vean fracasar. De hecho, es una de las razones por las que tienden a remitir las decisiones importantes a otras personas. Les preocupa lo que les pase si toman una decisión equivocada. Por supuesto, las personas a las que remiten la decisión tienen las mismas preocupaciones.

No existe una fórmula mágica para cambiar este tipo de cultura. Solo tiene que seguir haciendo hincapié en todas sus comunicaciones en lo mucho que valora las habilidades y la capacidad de toma de decisiones de su gente. La clave es desviar su atención del fracaso, que temen, y dirigirla hacia el éxito y las oportunidades, que naturalmente anhelan. En otras palabras, no dedique tiempo a asegurarles que no los castigarán; eso podría enviar una señal equivocada. En su lugar, presénteles modelos de lo que le gustaría que hicieran. La mejor manera de hacerlo es celebrar y recompensar públicamente a los empleados por el tipo de acciones y éxitos que considera que ejemplifican la cultura por la que se esfuerza.

Asegurar a la gente que no será castigada por el fracaso podría enviar una señal equivocada. En su lugar, presénteles modelos de lo que le gustaría que hicieran.

En 2004 lanzamos un programa que denominamos «Ideas innovadoras en la práctica». El objetivo era motivar a las personas a ir más allá de su funcionalidad, a que se sintieran parte de la empresa y a que se esforzaran por mejorarla mediante la implementación de nuevas ideas. En este programa, todos los años otorgamos insignias de honor («líder», «triunfador del año», «estrella del equipo») a los mejores empleados. Este año introdujimos un programa similar centrado en acelerar todos los procesos de la empresa, desde la aprobación y la firma de los documentos hasta el aprovisionamiento y el despliegue de la red. Personas de diferentes funciones, ubicaciones geográficas y puestos participan en el desarrollo de proyectos interfuncionales en el marco del programa. Los ganadores son aquellos que han tomado decisiones que han tenido un gran impacto a la hora de acelerar un proyecto o ofrecer más valor a un cliente. En nuestras fiestas anuales en la oficina les entregamos certificados de éxito. Lo más importante es que tenemos en cuenta estos éxitos de forma explícita en las decisiones de ascenso, para que la gente vea que ganar certificados ayuda a sus carreras.• • •

Siempre me han gustado los deportes de velocidad: las carreras de Fórmula Uno, el esquí alpino, el surf, etc. Y creo que dirigir una empresa en pleno crecimiento es muy parecido a practicar uno de esos deportes. Cuando aprende a conducir un coche de carreras o a surfear una ola, le enseñan no a luchar contra el impulso sino a pedalear con él. Mentalmente, eso significa estar concentrado y relajado, concentrado en la medida en que solo presta atención a la conducción, pero relajado en cuanto al rumbo de la conducción. Lo mismo ocurrió en VimpelCom durante ese viaje de hipercrecimiento. En lugar de intentar predecir y controlar nuestro crecimiento, traté de dejar que la gente de la empresa se dejara llevar por el crecimiento de la mejor manera posible. Al final del día, creo que mi mayor contribución fue no hacer demasiado, demostrar a las personas en las que confiaba que tomarían las decisiones correctas y dejar que las tomaran. Por supuesto, ejercí un poco de juicio y control sobre los objetivos que nos marcamos, pero me resistí al instinto del entrenador de microcontrol en situaciones de mucho en juego. Al fin y al cabo, no había manera de que pudiera llevar a toda la organización sobre mis hombros. Al final del día, funcionó. Claro, todos cometimos algunos errores, pero VimpelCom salió ganador del hipercrecimiento.