Gestión de cuentas globales

Basta con mencionar el término «gestión global de cuentas» a los ejecutivos de los proveedores de empresas multinacionales y, la mayoría de las veces, se quejarán. En la última década, proliferaron los programas de GAM, que tratan las operaciones de un cliente en todo el mundo como una cuenta integrada, con condiciones coherentes en cuanto a los precios, las especificaciones de los productos y el servicio. Nuestras investigaciones sugieren que solo alrededor de un tercio de los cientos de proveedores que han adoptado GAM están contentos de haberlo hecho y que incluso para ellos el éxito fue difícil.1 Los pioneros que introdujeron sus programas desde finales de la década de 1980 hasta mediados de la década de 1990 constituyen la gran mayoría de este grupo satisfecho, y tardaron diez años de prueba y error, de media, en llegar al punto en que sus ganancias (una mayor participación en el negocio del cliente y una combinación de ventas más rica) superaron sus problemas (precios más bajos y mayor coste de servicio).

Sin embargo, contrariamente a la opinión predominante, la gestión global de cuentas puede ser buena para los proveedores. Esa es la conclusión que hemos extraído de un estudio de 165 proveedores importantes que uno de nosotros ayudó a realizar, de nuestro trabajo de consultoría y de artículos de revistas sobre experiencias individuales de empresas. Nuestras conclusiones: Unos años después de su introducción, estos programas pueden mejorar la satisfacción de los clientes en un 20% o más y aumentar los beneficios y los ingresos en un 15% o más. Los programas para adultos (los que tienen al menos cinco años) pueden generar aumentos el doble o más.2

Gran parte del problema asociado con la GAM se debe a la confusión sobre cuándo y cómo los proveedores deben ofrecerlo a los clientes. Esta confusión ha provocado que las empresas ofrezcan GAM a los clientes equivocados (sí, en ocasiones puede y debe decir que no) o que ofrezcan un GAM incorrecto a los clientes correctos. Este artículo proporciona un marco que ayudará a los proveedores a evitar estos errores.

La expansión de la gestión global de cuentas

La gestión global de cuentas es la extensión natural de la gestión de cuentas nacionales. Los que lo adoptaron inicialmente fueron principalmente gigantes de la tecnología como Hewlett-Packard, IBM y Xerox, cuyos clientes —especialmente las grandes multinacionales de los sectores de la automoción, los servicios financieros y la petroquímica— exigían que los productos y servicios de TI proporcionados a todas sus ubicaciones fueran compatibles y compatibles con el mismo estándar. Desde entonces, los proveedores medianos también han adoptado la GAM y ahora se utiliza en casi todos los sectores.

No es sorprendente que los clientes multinacionales hayan sido y sigan siendo la fuerza impulsora de la difusión de la GAM. Estas empresas reconocen que cuando las compras están centralizadas y las unidades lejanas ya no pueden negociar sus propias ofertas, los precios se hacen mucho más transparentes. Además, al consolidar los pedidos, el comprador puede solicitar mayores descuentos por volumen y gestionar las especificaciones y el servicio de los productos de forma más eficaz. Esto a menudo significa una pérdida sustancial en el precio de la energía para los proveedores, y eso no es lo único negativo. Con demasiada frecuencia, las operaciones nacionales de un cliente se resisten a cumplir un contrato global que le exige ceder todos sus negocios a un solo proveedor y, en cambio, tratar de seguir eligiendo sus propios proveedores y dictando sus propias condiciones. Peor aún, la nueva organización y los nuevos procesos necesarios para atender las cuentas globales pueden provocar fácilmente que los costes se disparen, especialmente si los clientes exigen personalización. Hemos descubierto que el coste de GAM por cliente añade de 100 000 a más de 1 millón de dólares a lo que un proveedor había estado gastando en los distintos países en ventas y soporte. Dado que un proveedor puede tener decenas o incluso cientos de cuentas globales, el coste total de GAM puede ser enorme.

Los proveedores esperan, por supuesto, que estos aspectos negativos se vean superados por los aspectos positivos prometidos: una mayor participación en el negocio actual y, en muchos casos, un estatus de socio estratégico que conduzca a nuevos negocios con mayor valor añadido. El problema es que una cuenta puede tardar mucho en convertirse en lucrativa, si es que alguna vez lo hace. Por ejemplo, HP tenía 26 cuentas globales en 1993; en los tres años siguientes, amplió esa cifra a 250 y, luego, la redujo a 95 en 1997, cuando se dio cuenta de que los costes superaban a las devoluciones. En la actualidad, 200 de los casi 20 000 clientes corporativos de HP tienen cuentas globales y son muy rentables, porque HP ha dominado la ciencia de seleccionar y estructurar las cuentas globales.

Si las empresas entienden cómo responder a tres preguntas fundamentales (si GAM es apropiado, qué clientes son los candidatos adecuados y qué forma o formas debe adoptar GAM), también pueden llegar a la Tierra Prometida y, más pronto que tarde.

¿Debería siquiera considerar adoptarlo?

Puede determinar si GAM es adecuada para su empresa utilizando cuatro criterios: si sus productos o servicios necesitan una coordinación global y son lo suficientemente rentables como para justificarla, si sus clientes multinacionales quieren GAM, si sus clientes multinacionales son importantes para su negocio y si puede obtener una ventaja competitiva con GAM.

Productos y servicios.

La naturaleza de sus propias ofertas (no el deseo del cliente de descuentos por volumen o contratos globales) debería ser el primer factor que un proveedor tenga en cuenta al contemplar la posibilidad de GAM. Los principales candidatos son productos y servicios complejos, como ordenadores, controles de procesos y contratos globales de abastecimiento de combustible, o productos con valor añadido, como productos químicos especializados, ingredientes alimentarios y banca corporativa. Las ofertas deben tener un margen elevado, deben ser coherentes o compatibles a nivel mundial, deben cumplir especificaciones complejas transfronterizas o deben entregarse a una operación transnacional integrada de una manera cuidadosamente coordinada.

Algunas ilustraciones:

• Honeywell ofrece GAM a clientes multinacionales que desean especificar de forma centralizada los tipos de equipos de control de procesos que se instalan en sus fábricas de todo el mundo para garantizar estándares de calidad comunes y minimizar las variaciones en los procedimientos de operación y formación.

• La mayoría de las 20 principales cadenas de publicidad mundiales han creado algún tipo de GAM para los principales clientes que necesitan gestionar de forma centralizada el posicionamiento de sus marcas internacionales en varios países.

• El servicio de repostaje de la división Castrol de BP ofrece GAM a los principales clientes multinacionales del sector del transporte por razones obvias: dado que las rutas internacionales y su actividad en esas rutas cambian constantemente, la coordinación global es esencial para garantizar que sus aviones y barcos no se queden sin agua.

• DMV International, un proveedor holandés de ingredientes nutricionales, necesita a GAM para atender a los clientes multinacionales que compran productos complejos, como la lactoferrina, una proteína de la leche con propiedades antimicrobianas y antivirales que se utiliza, por ejemplo, en fórmulas infantiles, suplementos dietéticos, cosméticos y piensos para animales. La incorporación de estos ingredientes requiere una amplia asistencia en I+D. El programa GAM del DMV garantiza que las operaciones de producción de un cliente en diferentes países reciban el mismo nivel de apoyo.

No es casualidad que todas estas empresas tengan márgenes de beneficio cómodos. Como un programa de GAM (con su personal) se superpone a las organizaciones de ventas nacionales existentes, siempre implica costes más altos. Por lo tanto, los productos y servicios de un programa de GAM deben tener márgenes suficientes para cubrir esos costes adicionales. Esto significa que los principales clientes de productos y servicios con márgenes bajos deberían ofrecer mayores volúmenes, servicios, pagos o algún otro edulcorante antes de que el proveedor se comprometa a proporcionarles GAM. Si un cliente compra productos con márgenes altos y bajos, es posible que el proveedor quiera incluir todos esos productos en el programa GAM, siempre que la economía sea favorable, para construir una relación global.

Los deseos de los clientes.

Si sus ofertas son adecuadas, el siguiente paso es considerar si sus clientes prefieren GAM. No es ningún secreto que la gran mayoría de las multinacionales ya han instituido programas globales de compras o cadenas de suministro para comprar el tipo de ofertas adecuadas para GAM, especialmente las que podrían generar importantes descuentos por volumen. Muchos de estos clientes esperan que sus proveedores les proporcionen un punto de contacto único; recursos coordinados para atenderlos; precios uniformes o, al menos, consistentes a nivel mundial; condiciones de intercambio uniformes para descuentos por volumen, gastos de transporte, gastos generales, cargos especiales y similares; productos y servicios estandarizados a nivel mundial; calidad y rendimiento de servicio consistentes a nivel mundial; y servicio en cualquier país en el que opere el cliente. Si esos clientes son importantes para su empresa, más le vale que preste atención a sus demandas.

Hemos descubierto que los proveedores suelen resistirse a las solicitudes de GAM por miedo a que el único resultado sea una reducción de los precios. Esos temores son exagerados. En un estudio que uno de nosotros realizó, se descubrió que un rendimiento del servicio coherente a nivel mundial era más importante que reducir los precios para los clientes que buscaban un estado de cuenta global, y que muchas otras funciones del programa eran casi tan importantes como reducir los precios. Así, los que adopten GAM pueden establecer relaciones con los clientes que van mucho más allá de los descuentos. Y, obviamente, si un proveedor de ofertas adecuadas para GAM no cumple con la demanda legítima de un cliente de un programa, otro lo hará.

Importancia de los clientes multinacionales.

¿Cómo puede decidir si sus clientes son lo suficientemente importantes como para merecer GAM? Hay varias medidas burdas: si, por ejemplo, un cliente global representa el 5% o más de su negocio; si más del 10% de sus ingresos provienen de clientes multinacionales que coordinan sus compras a nivel mundial o regional; si más del 25% de sus ingresos provienen de clientes multinacionales, independientemente de la forma en que realicen sus compras; si los grandes clientes multinacionales son sus cuentas más rentables. En todos estos casos, debería considerar seriamente la posibilidad de ofrecer GAM para proteger su franquicia.

Ventajas competitivas.

Puede que pueda hacer negocios en licitaciones globales o regionales con más facilidad que en las nacionales. Esto se debe a que casi siempre hay muchos más competidores que pueden hacer ofertas nacionales que globales o regionales. Por el contrario, si algunos de sus principales competidores ofrecen GAM a los mismos clientes que usted atiende o busca, tiene que ponerse al día. Las características de un programa de GAM son criterios cada vez más importantes para los clientes de todo el mundo a la hora de seleccionar proveedores.

¿Qué clientes son candidatos?

No todos los clientes del mundo que compren ofertas adecuadas para GAM y que sean importantes para su empresa deberían tener una cuenta global. En lo que respecta a las cuentas globales, más no siempre es mejor, y no existe un número ideal. Unilever, por ejemplo, solo tiene cuatro o cinco cuentas globales, mientras que IBM y Xerox tienen más de 100 cada una. En lugar de esforzarse por conseguir un número determinado, los gerentes deberían centrarse en identificar las cuentas que acumularán un valor significativo con una relación con GAM, en términos de potencial de crecimiento, aumento de la participación en el negocio del cliente, mejora de los márgenes y oportunidades de conocer los negocios de los demás. Estos son seis criterios para seleccionar las cuentas globales:

Tamaño y potencial de ingresos.

El tamaño de una cuenta existente es fundamental para evaluar si se debe ofrecer GAM al cliente. Dicho esto, el mayor error que puede cometer una empresa es seleccionar cuentas globales únicamente en función de sus ventas actuales a esos clientes. Es posible que algunos grandes clientes solo deseen un descuento global en lugar de una relación global que beneficie tanto al proveedor como a ellos mismos. Marriott International anuló una vez el estado de la cuenta global de su principal cliente (con un valor de 100 millones de dólares en ingresos) por ese motivo.

El mayor error que puede cometer una empresa es seleccionar cuentas globales únicamente en función de sus ventas actuales a esos clientes.

En general, las nuevas oportunidades de venta son más importantes que los ingresos actuales en determinadas cuentas globales. Los beneficios inmediatos provendrán de las operaciones nacionales, que utilizábamos otros proveedores y ahora tenemos que utilizarlos a usted. Las ganancias de ventas a largo plazo provendrán de los programas desarrollados conjuntamente que puede generar una relación global estrecha.

Dispersión geográfica.

Si un cliente tiene grandes empresas en varios países, puede que sea candidato a GAM. Sin embargo, si su negocio se concentra en un mercado (por ejemplo, solo tiene unas pocas operaciones menores fuera de su país de origen), sería mejor atender a ese cliente con algún tipo de gestión de cuentas nacionales.

Capacidades de integración.

No se le debería ofrecer a un cliente el estado de cuenta global a menos que tenga la estructura, los procesos y los sistemas de información que necesita para integrar o coordinar centralmente las compras globales. Un contrato global no significará mucho si no existe esa organización: el proveedor seguirá vendiendo país por país, negociando la cantidad, el precio y otras condiciones con cada operación. Y a pesar de este esfuerzo adicional, el cliente seguirá esperando un descuento por volumen global.

Las capacidades de integración de una empresa son bajo si sus estrategias (modelo de negocio, productos, marcas, cadena de valor) se desarrollan principalmente a nivel nacional; cada unidad nacional tiene sus propias pérdidas y ganancias; los jefes de país son responsables de casi todas las actividades del país; la mayoría de los procesos son variaciones nacionales del enfoque corporativo; la información crítica (ventas, beneficios y cuota de mercado por unidad de negocio, línea de productos y cliente) se recopila únicamente a nivel nacional; los equipos globales gestionan o coordinan como máximo uno o dos principales actividades (I+D, diseño de productos, producción, marketing, ventas, servicio); únicamente La información operativa basada en datos (ingresos, beneficios, utilización de la capacidad) se comparte fuera del país y no existe una cultura corporativa común.

Las capacidades de integración de una empresa son moderado si sus estrategias se desarrollan a nivel nacional, regional y global; algunas empresas tienen pérdidas y ganancias globales; los jefes de país son totalmente responsables de las actividades menos estratégicas (servicio de campo, instalaciones), pero comparten la autoridad con los ejecutivos globales en áreas clave (producción, marketing); existen algunos procesos globales (planificación estratégica, planificación de la producción); parte, pero no toda la información crítica, se recopila a nivel mundial; los equipos globales gestionan o coordinan aproximadamente la mitad de las actividades principales, junto con datos operativos, la información más importante ( sobre las innovaciones, los principales clientes y la competencia, por ejemplo) se comparte ampliamente en todo el mundo; y los altos ejecutivos de todo el mundo tienen una cultura común, mientras que los empleados de nivel inferior mantienen culturas nacionales diferentes.

Las capacidades de integración de una empresa son alto si sus estrategias se desarrollan principalmente a nivel global; la mayoría de las empresas tienen pérdidas y ganancias globales; las responsabilidades de los jefes de país se limitan en gran medida a atender las actividades de las líneas de negocio, funciones y clientes globales; la mayoría de los procesos abarcan países y regiones; casi toda la información crítica se recopila a nivel mundial, regional y nacional; los equipos globales gestionan o coordinan la mayoría de las actividades principales; la información vital de cualquier parte de la empresa se captura y comparte sistemáticamente a nivel mundial en tiempo real; y la cultura impregna el organización.

Importancia estratégica.

Un proveedor no puede darse el lujo de perder a un cliente que compra el 10% de su producción total o el 60% de la producción de una línea de productos crucial. Además, los proveedores deben prestar más atención a los clientes, lo que puede ser fundamental para sus objetivos estratégicos. Por ejemplo, Xerox se preocupa menos por los clientes que simplemente compran sus fotocopiadoras que por los que compran sus complejas soluciones de oficina (máquinas y servicios de consultoría, como evaluaciones de las necesidades de procesamiento de documentos de un cliente o consejos sobre cómo mejorar la productividad y la satisfacción de los trabajadores de oficina) o sus servicios de gestión de documentos (producción, almacenamiento y transmisión). Por último, se puede considerar que un cliente es estratégicamente importante si su alto perfil influye en que otros compren al proveedor.

Ajuste estratégico, cultural y geográfico.

Ayuda si las estrategias del cliente se ajustan a las del proveedor. Por ejemplo, estrategias similares para aumentar las ventas en la India llevaron a Royal Dutch Shell y Wärtsilä, un productor finlandés de motores marinos, a crear acuerdos de marketing conjuntos para vender los aceites y lubricantes de Shell y los motores de Wärtsilä como un paquete (o al menos para promocionar los productos de los demás entre los clientes). Dado el alcance de las interacciones que implica una relación de cuentas global, también es importante el ajuste cultural o, al menos, la empatía cultural. (La probabilidad de que un proveedor con valores orientados al rendimiento y procesos metódicos pueda forjar una relación de trabajo de confianza con un cliente que tiene valores creativos y formas de operar flexibles es remota.) Por último, un proveedor debe poder atender a los clientes de todo el mundo en la mayoría de sus ubicaciones clave, ya sea mediante operaciones de servicio en esos países o mediante la contratación de socios locales de confianza para prestar el servicio.

Una relación estrecha y de confianza.

Cuando un proveedor y un cliente confían y valoran realmente el uno en el otro, la relación puede despegar. Por ejemplo, cuando la empresa francesa Schneider Electric, líder mundial en equipos y servicios de energía eléctrica y control, invirtió en equipos especiales para diseñar y fabricar una línea de productos para un cliente mundial favorito, el cliente recompensó a Schneider convirtiéndolo en el único proveedor de esa línea. Al decidir si convierte a un cliente en una cuenta global, el proveedor debe tener en cuenta si podría forjar una relación de confianza con el cliente si aún no la tiene.

Tres de estos criterios (el tamaño y el potencial de ingresos, la geografía y las capacidades de integración) son cuantificables hasta cierto punto. Las otras tres (la importancia estratégica, el ajuste estratégico, cultural y geográfico y la relación) son más suaves y su evaluación depende hasta cierto punto de las intuiciones. La exposición «Un cuadro de mando para la selección de cuentas globales» puede ayudar a los proveedores a pensar qué clientes podrían ser candidatos serios para la gestión de cuentas globales.

Un cuadro de mando para seleccionar cuentas globales

Cuando una empresa determine que su negocio podría beneficiarse de la gestión global de cuentas, el siguiente paso es seleccionar clientes multinacionales específicos para el

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¿Qué formulario es el mejor?

Tras elegir a los mejores clientes candidatos para el estado de cuenta global, los proveedores tienen que decidir qué tipo o formas de GAM ofrecer. Las empresas han descubierto que ambas son tareas desafiantes. Hemos descubierto que al diseñar sus programas, a menudo se equivocan en dos cuestiones principales: (1) cuánta responsabilidad y poder asignar al grupo central de GAM y cuánto dar a las organizaciones de ventas nacionales, y (2) la compensación entre adaptar los programas de GAM para los clientes individuales y minimizar los recursos que consume cada programa. Los proveedores también tienen que tomar decisiones sobre la función de los directores de cuentas globales, la composición y el tamaño de sus equipos de apoyo, cómo involucrar a los gerentes de ventas nacionales, cómo utilizar a los ejecutivos de alto nivel como soporte de cuentas y qué tipo de sistema global de información de clientes configurar.

Aunque la GAM puede adoptar multitud de formas, todas son variaciones de tres enfoques básicos, cada uno de los cuales logra un equilibrio diferente entre la integración global y la autonomía local (o nacional). Los llamamos GAM de coordinación, GAM de control, y GAM independiente.

Coordinación GAM.

Según este enfoque, la unidad de GAM es débil y las organizaciones de ventas nacionales conservan una gran cantidad de poder. Los directores de cuentas globales se añaden a la estructura actual de la empresa; su tarea principal es coordinar las actividades de ventas y soporte de las operaciones nacionales que atienden a un cliente que ha negociado las condiciones globales. Las operaciones nacionales siguen liderando las ventas, pero cualquier oferta que se cierre debe cumplir con las condiciones globales de descuentos, especificaciones de los productos y similares. Aunque los directores de cuentas globales tienen poca o ninguna autoridad sobre las operaciones locales y deben obtener su consentimiento para cualquier nueva actividad global en materia de acuerdos, iniciativas o condiciones, se espera que tomen la iniciativa de ampliar las cuentas a nuevas líneas de productos o regiones en las que el proveedor no tiene actividad. La coordinación GAM es más adecuada cuando las relaciones locales son extremadamente importantes y la necesidad de estandarizar los servicios transfronterizos es relativamente escasa, lo que explica por qué muchos bancos utilizan este enfoque. También es la mejor opción para los proveedores que carecen de las capacidades de integración necesarias para gestionar de forma centralizada a los clientes multinacionales.

Un magnífico ejemplo de una empresa que utiliza la GAM de coordinación por todas las razones correctas es Unilever. Durante la mayor parte de su larga historia, la empresa de productos de consumo ha operado como un conjunto de unidades nacionales mayoritariamente autónomas. Aunque durante la última década ha centralizado de manera significativa la gestión de las actividades de back-end, como la I+D, el desarrollo de productos y la fabricación, con el fin de reducir costes y aprovechar la experiencia, Unilever ha visto pocos motivos para seguir su ejemplo con sus funciones orientadas al cliente. La mayoría de sus clientes multinacionales (incluidos gigantes como Wal-Mart, Carrefour y Tesco) siguen permitiendo que sus unidades locales tomen decisiones sobre los precios, la presentación de nuevos productos y el tamaño de los pedidos. Como estos megaculientes quieren un punto de contacto central solo para tratar un puñado de temas, como descuentos globales y acuerdos de marcas privadas, la coordinación con GAM ha bastado.

Un magnífico ejemplo de una empresa que utiliza la GAM de coordinación por todas las razones correctas es Unilever. Sus megacustarios quieren un punto de contacto central solo para tratar un puñado de problemas.

Una ventaja de la coordinación de la GAM con respecto a las otras dos formas es que es relativamente fácil de implementar, ya que no altera ninguna estructura organizativa existente. Otra es que es mucho menos costoso, ya que requiere menos personas adicionales: a menudo, un solo administrador de cuentas global gestiona una o más cuentas sin equipo de soporte. El inconveniente es que este enfoque deja mucho espacio para el desacuerdo (entre el director de cuentas global y las operaciones nacionales, y también entre las operaciones nacionales), lo que puede dificultar la negociación e implementación de un contrato global.

Controle GAM.

Este enfoque, la forma más común de GAM, divide la responsabilidad de los clientes globales entre el grupo GAM y las operaciones nacionales, pero da la ventaja a las primeras. El grupo GAM es el principal responsable de la cuenta; los administradores de cuentas globales tienen la autoridad de hacer cumplir las acciones en todo el mundo y la última palabra cuando surjan disputas con los gerentes nacionales.

Control GAM se estructura como una organización matricial: los empleados que administran una cuenta global a nivel local dependen tanto de su gerente en la organización nacional o regional como del gerente de cuentas global. El director de cuentas global depende del alto ejecutivo corporativo responsable de todo el programa GAM y, si el cliente es un actor importante en un país o región estratégicos, también de un gerente regional. En los primeros días de un programa de GAM, los directores de cuentas locales solían tener una relación sólida con el gerente nacional o regional y una relación puntual con el gerente de cuentas global. A medida que el programa se va consolidando, la autoridad del gestor de cuentas global sobre los gestores de cuentas locales suele aumentar; en muchos casos, en última instancia, pasan a ser subordinados directos.

Control GAM normalmente incluye un equipo de soporte que identifica las oportunidades, planifica la cuenta global, gestiona la información y la comunicación y refuerza la red de relaciones. Algunos directores de cuentas locales, junto con los representantes de funciones clave, como la I+D y el servicio, suelen ser miembros del equipo de soporte.

Debido a su personal dedicado, el GAM de control cuesta notablemente más que el GAM de coordinación. Otras desventajas son la necesidad de cambiar la estructura organizativa de la empresa y las fricciones que pueden surgir entre el grupo GAM y las operaciones nacionales como resultado de la inevitable ambigüedad sobre la autoridad en las organizaciones matriciales. Sin embargo, controlar las numerosas ventajas de GAM: alinear la organización en torno a un punto focal con el cliente (el equipo de GAM), lograr un mejor equilibrio entre la integración global y la autonomía local que la coordinación que proporciona GAM e involucrar a muchas partes de la empresa en varios niveles y en todos los países para atender al cliente, superan las desventajas.

Control GAM es más adecuado cuando los atributos del producto y del cliente apuntan a una fuerte necesidad de GAM, pero existen razones de peso para anclar la cuenta en las operaciones nacionales. Por ejemplo, puede que una cuenta no sea lo suficientemente grande (un margen bruto de 10 millones de dólares suele ser el mínimo) como para justificar los considerables gastos de un equipo global de ventas y soporte dedicado. Además, el proveedor debe ser, como mínimo, moderadamente capaz de integrar sus ventas, entregas y servicios globales. Ayuda que el cliente también tenga algunas funciones de integración.

Por todas estas razones, tiene sentido que Royal Dutch Shell utilice el control GAM. La empresa solo es moderadamente capaz de atender a los clientes de forma integrada. Una de las razones, sin duda, es su práctica arraigada de conceder a las operaciones de exploración una libertad considerable para hacer frente a las diferentes, a menudo difíciles, condiciones locales a las que se enfrentan en todo el mundo. Otra es la naturaleza de sus cuentas globales, principalmente multinacionales muy grandes que compran combustible y lubricantes a Shell: la mayoría se encuentran en industrias en las que los intereses regionales y corporativos deben equilibrarse, como la fabricación de automóviles, los componentes de automóviles, las empresas de gas y energía, los alimentos y la minería. Como resultado, estos clientes tienden a centralizar la gestión de las funciones que se pueden compartir a nivel mundial (I+D, por ejemplo) y a delegar en las regiones el poder sobre cuestiones o funciones que varían a nivel local (producción, ventas y servicio, por ejemplo). En consecuencia, la GAM de Shell emplea equipos de cuentas regionales y globales; los primeros se ocupan de cuestiones como los precios, los márgenes y las cantidades vendidas, mientras que los segundos se encargan de la propuesta de valor general (cómo Shell ajusta su oferta para ayudar a un cliente en particular), los acuerdos de nivel de servicio globales y las condiciones de descuento globales.

GAM independiente.

Con este enfoque, el proveedor crea una unidad de negocio independiente con la responsabilidad total de las cuentas globales. Todos los empleados de primera línea que trabajan en una cuenta global pertenecen a la organización GAM, que también cuenta con sus propios servicios de asistencia técnica y ventas. Sin embargo, la GAM independiente no es totalmente autónoma, ya que no contiene ni controla las funciones de fondo, como la I+D y la fabricación. Pero sí que cuenta con especialistas funcionales con la experiencia y la autoridad para recurrir a los recursos de la empresa necesarios para atender la cuenta global.

Las principales ventajas de una GAM independiente son las que se derivan de tener un control unificado, en lugar de compartido, de la relación con el cliente: no existe ningún problema entre las operaciones globales y locales; la información de las cuentas es más fácil de gestionar y los clientes suelen recibir un mejor servicio, ya que los empleados que les asigna el proveedor no atienden también cuentas locales.

Sin embargo, solo una pequeña minoría de empresas han adoptado este enfoque por tres razones: crear un grupo autónomo de este tipo equivale a una reorganización importante. La autonomía del grupo se traduce en un menor intercambio de las mejores prácticas con otras partes de la empresa. Y esta solución es muy cara.

La GAM separada es la más adecuada cuando todos los impulsores de GAM son sólidos y el proveedor tiene clientes cuyo negocio es lo suficientemente grande y rentable como para cubrir los costes adicionales. El proveedor y sus clientes también deben, obviamente, tener las capacidades avanzadas necesarias para coordinar de forma centralizada sus transacciones y otras actividades.

IBM pertenece a los pocos proveedores para los que una GAM separada es una opción. La empresa y aproximadamente 100 de sus clientes globales tienen líderes mundiales para cada función principal con la autoridad de establecer o, al menos, coordinar la estrategia y la asignación de recursos en sus áreas en toda la empresa; equipos globales que coordinan las actividades principales, como la I+D, el diseño de productos, la producción, el marketing, las ventas y el servicio; y sistemas de información que facilitan la notificación de las compras y las ventas a nivel mundial. En conjunto, estos clientes generan negocios por valor de más de 10 000 millones de dólares, suficientes para cubrir los altos costes de operar una GAM independiente.

Personalización y evolución

Como las relaciones con los clientes individuales son diferentes, al igual que las necesidades y capacidades de esos clientes, lo ideal sería que un proveedor ofreciera diferentes formas de GAM a diferentes clientes. Pero eso es a la vez difícil y caro, y solo unas pocas empresas muy grandes pueden hacerlo. (Por ejemplo, IBM utiliza la GAM de control o coordinación para las cuentas que no sean las aproximadamente 100 más grandes). La mejor solución para la gran mayoría de los proveedores es personalizar una forma de GAM. Esto se puede hacer de varias formas: el acuerdo global puede cubrir más o menos artículos; por ejemplo, todos los artículos vendidos por el proveedor en algunos casos, pero solo algunos artículos clave en otros. El acuerdo puede ser más estricto o más flexible en cuanto a los términos y condiciones que se aplican a las operaciones nacionales individuales de un cliente determinado. El nivel de servicio puede variar según los clientes, especialmente en términos del número de empleados asignados al soporte de una cuenta determinada. La participación de las operaciones nacionales del proveedor puede variar según el deseo o la necesidad de interacción local de cada cliente.

Un error común es empezar con una forma de GAM demasiado ambiciosa para que la aborde la organización del proveedor o del cliente. En esos casos, las perspectivas del programa se ven arruinadas por los altos costes, la resistencia política y la incapacidad de ofrecer los beneficios deseados. Debido a los gastos y la resistencia que conlleva cualquier cambio de poder como resultado de un cambio organizativo, los proveedores deberían empezar por la forma menos difícil de gestión de cuentas globales: la coordinación GAM. A medida que un proveedor gane experiencia, aumenten sus capacidades y la relación global se profundice y adquiera más importancia, podría decidir adoptar una GAM independiente. Pero repito, hay que tener en cuenta las capacidades de integración del cliente antes de dar este salto.

La gestión global de cuentas debe abordarse en el contexto de la estrategia y la estructura generales de la empresa; si una de ellas cambia, puede que también tenga que cambiar el enfoque de GAM.

Hewlett-Packard —aparte de sus problemas iniciales al ofrecer GAM a demasiados clientes— es un modelo en términos de la forma en que eligió un enfoque de GAM y de la evolución de su programa. En 1991, la empresa inició un programa piloto en su división más grande, la organización de sistemas informáticos, que consistía en crear seis cuentas con la coordinación de GAM. Durante los años siguientes, HP añadió más elementos al programa (como directores de soporte en la sede corporativa para ayudar a los directores de cuentas globales sobre el terreno a acceder a los recursos corporativos) y aumentó de manera constante el poder de los administradores de cuentas globales. A medida que HP y sus clientes adquirieron experiencia en las relaciones entre sí en todo el mundo, el programa pasó a ser el GAM de control para las cuentas más grandes con sólidas capacidades de integración global, pero HP conservó una forma de GAM de coordinación para las demás cuentas. A finales de la década de 1990, HP pasó a separar GAM: sus 100 cuentas principales se retiraron de las operaciones nacionales y se pusieron en un programa de gestión centralizada. Separe GAM funcionó bien en términos de crecimiento de los ingresos, aumento de beneficios y satisfacción de los clientes. Sin embargo, HP volvió a trasladar esas cuentas a un programa de control GAM en 2001, cuando decidió reestructurar radicalmente toda la empresa en un intento por satisfacer mucho mejor las necesidades totales de los clientes de forma integrada. Sustituyó sus divisiones de productos verticales por unidades centradas en los segmentos de clientes y una organización de I+D y producción independiente. Las operaciones nacionales de HP pasaron a formar parte integral de las unidades centradas en el cliente, por lo que ya no era necesario utilizar una GAM independiente. Esto plantea un punto crítico: la gestión global de cuentas debe abordarse en el contexto de la estrategia y la estructura generales de la empresa; si una de ellas cambia, puede que también tenga que cambiar el enfoque de GAM.• • •

Los proveedores que tienen dificultades con la gestión global de cuentas o que hacen todo lo posible para evitarla deben entender que GAM no es intrínsecamente malo para ellos. Puede resultar muy gratificante tanto para los clientes como para los proveedores multinacionales si se diseña de acuerdo con las directrices que hemos descrito. Los proveedores que no estén satisfechos con su GAM actual deberían revisar tanto el formulario que han adoptado como los clientes a los que se lo proporcionan para ver qué ajustes pueden ser necesarios. Los proveedores que siguen resistiéndose a la presión de los clientes para que implementen la GAM deberían darse cuenta de que, aunque existen peligros, se pueden obtener beneficios sustanciales. Un proveedor que se resista puede perder oportunidades de maximizar sus negocios con clientes importantes y, lo que es peor, correr el riesgo de perder esos clientes a manos de la competencia que ha visto la luz.

Si las condiciones son adecuadas para la gestión global de cuentas, instituir un programa de este tipo no es una opción para los proveedores, es una necesidad.

1. Véase George S. Yip, G. Tomas M. Hult y Audrey J.M. Bink, «La simulación triangular estática como metodología para la investigación de la gestión estratégica internacional», en Metodología de la investigación en estrategia y gestión internacionales, vol. 4, ed. David J. Ketchen y Donald D. Bergh (Elsevier JAI, próximamente en 2007).

2. David B. Montgomery y George S. Yip, «El desafío de la gestión global de clientes», Gestión de marketing 9, n.º 4 (invierno de 2000): 22—29.