Gestionar la integridad organizacional

Muchos directivos piensan en la ética como una cuestión de escrúpulos personales, un asunto confidencial entre las personas y sus conciencias. Estos ejecutivos se apresuran a describir cualquier delito como un incidente aislado, obra de un empleado deshonesto. Nunca se les ocurre la idea de que la empresa pueda asumir la responsabilidad por las fechorías de una persona. La ética, al fin y al cabo, no tiene nada que ver con la dirección.

De hecho, la ética tiene todo que ver con la dirección. Rara vez los defectos de carácter de un actor solitario explican completamente la mala conducta empresarial. Lo más habitual es que las prácticas empresariales poco éticas impliquen la cooperación tácita, si no explícita, de los demás y reflejan los valores, las actitudes, las creencias, el lenguaje y los patrones de comportamiento que definen la cultura operativa de la organización. La ética, entonces, es tanto una cuestión organizacional como personal. Los directivos que no proporcionan el liderazgo adecuado ni instituyen sistemas que faciliten una conducta ética comparten la responsabilidad con quienes conciben, ejecutan y se benefician a sabiendas de las fechorías corporativas.

Los directivos deben reconocer su papel a la hora de dar forma a la ética de la organización y aprovechar esta oportunidad para crear un clima que pueda reforzar las relaciones y la reputación de las que depende el éxito de sus empresas. Los ejecutivos que ignoran la ética corren el riesgo de ser responsables personales y corporativos en el entorno legal cada vez más difícil de hoy en día. Además, privan a sus organizaciones de las prestaciones disponibles según las nuevas directrices federales para sentenciar a las organizaciones declaradas culpables de delitos. Estas directrices de sentencia reconocen por primera vez las raíces organizativas y directivas de la conducta ilegal y basan las multas, en parte, en la medida en que las empresas han tomado medidas para prevenir esa mala conducta.

Impulsadas por la perspectiva de la indulgencia, muchas empresas se apresuran a implementar programas éticos basados en el cumplimiento. Diseñados por un asesor corporativo, el objetivo de estos programas es prevenir, detectar y castigar las infracciones legales. Pero la ética organizacional significa más que evitar las prácticas ilegales; y proporcionar a los empleados un reglamento no servirá de mucho para abordar los problemas subyacentes a la conducta ilegal. Para fomentar un clima que fomente un comportamiento ejemplar, las empresas necesitan un enfoque integral que vaya más allá de la postura, a menudo punitiva, de cumplimiento legal.

Un enfoque de la gestión ética basado en la integridad combina la preocupación por la ley con un énfasis en la responsabilidad de la dirección por el comportamiento ético. Si bien las estrategias de integridad pueden variar en diseño y alcance, todas se esfuerzan por definir los valores rectores, las aspiraciones y los patrones de pensamiento y conducta de las empresas. Cuando se integran en las operaciones diarias de una organización, estas estrategias pueden ayudar a prevenir errores éticos dañinos y, al mismo tiempo, aprovechar los poderosos impulsos humanos de pensamiento y acción morales. Entonces, un marco ético deja de ser una restricción onerosa dentro de la que deben operar las empresas, sino que pasa a ser el espíritu rector de una organización.

Cómo las organizaciones moldean el comportamiento de las personas

La otrora conocida imagen de la ética como individualista, inmutable e impermeable a las influencias organizacionales no ha resistido el escrutinio en los últimos años. Las experiencias de Sears Auto Centers y Beech-Nut Nutrition Corporation ilustran el papel que desempeñan las organizaciones a la hora de moldear el comportamiento de las personas y cómo incluso la sólida fibra moral puede deshilacharse cuando se estira demasiado.

En 1992, Sears, Roebuck & Company se vio inundada de quejas sobre su negocio de servicios de automoción. Los consumidores y los fiscales generales de más de 40 estados habían acusado a la empresa de engañar a los clientes y venderles piezas y servicios innecesarios, desde frenos hasta alineaciones frontales. Sin embargo, sería un error ver esta situación exclusivamente en términos de los defectos morales de una persona. La dirección tampoco se propuso defraudar a los clientes de Sears. En cambio, varios factores organizativos contribuyeron a las prácticas de venta problemáticas.

Ante la disminución de los ingresos, la reducción de la cuota de mercado y un mercado cada vez más competitivo de servicios subterráneos, la dirección de Sears intentó impulsar el rendimiento de sus centros automotrices mediante la introducción de nuevos objetivos e incentivos para los empleados. La empresa aumentó las cuotas mínimas de trabajo e introdujo incentivos a la productividad para los mecánicos. Los asesores del servicio de automoción recibían cuotas de venta específicas por producto (venden tantos muelles, amortiguadores, alineaciones o frenos por turno) y pagaban una comisión en función de las ventas. Según los asesores, el incumplimiento de las cuotas podría provocar un traslado o una reducción de las horas de trabajo. Algunos empleados hablaron de la «presión, presión» para aumentar las ventas.

Bajo este nuevo conjunto de presiones e incentivos organizacionales, con pocas opciones para cumplir sus objetivos de ventas de manera legítima, es comprensible que el juicio de algunos empleados se vea afectado. El hecho de que la dirección no aclarara la línea entre el servicio innecesario y el mantenimiento preventivo legítimo, junto con la ignorancia de los consumidores, hicieron que los empleados trazaran su propio rumbo a través de una enorme zona gris, sujetos a una amplia gama de interpretaciones. Sin el apoyo activo de la dirección a las prácticas y los mecanismos éticos que detecten y comprueben los métodos de venta cuestionables y el mal trabajo, no es sorprendente que algunos empleados hayan reaccionado ante las fuerzas del contexto recurriendo a la exageración, el descuido o incluso a la tergiversación.

En Sears Auto Centers, el hecho de que la dirección no aclarara la línea entre el servicio innecesario y el mantenimiento preventivo legítimo le costó a la empresa una estimación$ 60 millones.

Poco después de que se hicieran públicas las acusaciones contra Sears, el CEO Edward Brennan reconoció la responsabilidad de la dirección de establecer sistemas de compensación y establecimiento de objetivos que «crearan un entorno en el que se cometieran errores». Aunque la empresa negó cualquier intención de engañar a los consumidores, los altos ejecutivos eliminaron las comisiones de los asesores de servicio e interrumpieron las cuotas de venta de piezas específicas. También instituyeron un sistema de auditorías de compras sin previo aviso e hicieron planes para ampliar la supervisión interna del servicio. Para resolver las demandas pendientes, Sears ofreció cupones a los clientes que habían comprado ciertos servicios de automóviles entre 1990 y 1992. El coste total de la liquidación, incluidos los posibles reembolsos a los clientes, era de una estimación$ 60 millones.

Las fuerzas contextuales también pueden influir en el comportamiento de la alta dirección, como descubrió un exdirector ejecutivo de Beech-Nut Nutrition Corporation. A principios de la década de 1980, solo dos años después de unirse a la empresa, el CEO encontró pruebas que sugerían que el concentrado de zumo de manzana, suministrado por los vendedores de la empresa para su uso en «100» de Beech-Nut% zumo de manzana puro, no contenía más que azúcar, agua y productos químicos. El CEO podría haber destruido el inventario falso y haber retirado el jugo de las estanterías de las tiendas, pero se vio sometido a una presión extraordinaria para dar un giro a la empresa en crisis. Eliminar el inventario habría acabado con cualquier esperanza de convertirse incluso en lo más exiguo$ Se prometieron 700 000 beneficios a la entonces matriz de Beech-Nut, Nestlé.

Resultó que varias personas de la empresa habían dudado de la pureza del zumo durante varios años antes de la llegada del CEO. Pero los 25% la ventaja de precio ofrecida por el proveedor del concentrado falso permitió al director de operaciones cumplir sus objetivos de control de costes. Además, la empresa carecía de un sistema de control de calidad eficaz y aún no existía una prueba de laboratorio concluyente para comprobar la pureza del zumo. Cuando un miembro del departamento de investigación expresó su preocupación por la carga de la dirección operativa, lo acusaron de no jugar en equipo y de actuar como «Chicken Little». Su juicio, escribió su supervisor en una evaluación anual de desempeño, estaba «coloreado por ideales ingenuos y poco prácticos». Nadie más parecía haber tenido en cuenta las obligaciones de la empresa con sus clientes ni haber pensado en el posible daño de la divulgación. Nadie tuvo en cuenta el hecho de que la venta de zumo adulterado o mal etiquetado es un delito legal, lo que pone a la empresa y a su alta dirección en riesgo de responsabilidad penal.

Una investigación de la FDA enseñó a Beech-Nut por las malas. En 1987, la empresa se declaró culpable de vender zumo adulterado y mal etiquetado. Dos años y dos juicios penales después, el CEO se declaró culpable de diez cargos de etiquetado incorrecto. El coste total para la empresa, incluidas las multas, los gastos legales y la pérdida de ventas, fue estimado$ 25 millones.

Estos errores de juicio rara vez reflejan una cultura organizacional y una filosofía de gestión que pretendan dañar o engañar. Más a menudo, revelan una cultura que es insensible o indiferente a las consideraciones éticas o que carece de sistemas organizativos eficaces. Del mismo modo, una conducta ejemplar suele reflejar una cultura y una filosofía organizacionales impregnadas de sentido de la responsabilidad.

Por ejemplo, la gestión de Johnson & Johnson de la crisis del Tylenol se atribuye a veces a la singular personalidad del entonces director ejecutivo James Burke. Sin embargo, la decisión de retirar cápsulas de Tylenol en todo el país para evitar más pérdidas de vidas a causa de la manipulación del producto no fue en realidad una decisión, sino miles de decisiones que tomaron personas de todos los niveles de la organización. La «decisión Tylenol», entonces, se entiende mejor no como un incidente aislado, el logro de una persona solitaria, sino como el reflejo de la cultura de una organización. Sin un conjunto de valores y principios rectores compartidos profundamente arraigados en toda la organización, es dudoso que la respuesta de Johnson & Johnson hubiera sido tan rápida, coherente y éticamente sólida.

Reconocer la importancia del contexto organizacional en la ética no implica perdonar a los infractores individuales.

Muchas personas se resisten a reconocer la influencia de los factores organizacionales en el comportamiento individual, especialmente en la mala conducta, por miedo a diluir el sentido de responsabilidad moral personal de las personas. Pero este miedo se basa en una falsa dicotomía entre hacer que los transgresores individuales rindan cuentas y hacer que «el sistema» rinda cuentas. Reconocer la importancia del contexto organizacional no tiene por qué implicar exculpar a los infractores individuales. Entender todo no es perdonarlo todo.

Los límites de un programa de cumplimiento legal

Las consecuencias de un error ético pueden ser graves y de gran alcance. Las organizaciones pueden quedar enredadas rápidamente en una red de procedimientos legales que lo consume todo. El riesgo de litigios y responsabilidad han aumentado en la última década, a medida que los legisladores han legislado nuevos delitos civiles y penales, han incrementado las penas y han mejorado el apoyo a las fuerzas del orden. Igual —si no más— importante es el daño que un error ético puede causar a la reputación y las relaciones de una organización. Tanto Sears como Beech-Nut, por ejemplo, se esforzaron por recuperar la confianza de los consumidores y la cuota de mercado mucho después de la finalización del proceso legal.

A medida que más directivos se van enterando de la importancia de la ética organizacional, muchos han pedido a sus abogados que desarrollen programas de ética corporativa para detectar y prevenir las infracciones de la ley. Las directrices federales de sentencia de 1991 ofrecen una razón convincente. Las sanciones, como las multas y la libertad condicional, para las organizaciones condenadas por delitos pueden variar drásticamente según el grado de cooperación de la dirección a la hora de denunciar e investigar las fechorías corporativas y de si la empresa ha implementado o no un programa de cumplimiento legal. (Consulte el inserto «Multas corporativas según las pautas federales de sentencia»).

Multas corporativas según las directrices federales de sentencia

¿Qué cantidad de multa puede pagar una empresa si es declarada culpable de un delito? Depende de varios factores, algunos de los cuales escapan al control del CEO, como la

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Estos programas tienden a hacer hincapié en la prevención de la conducta ilegal, principalmente mediante el aumento de la vigilancia y el control y la imposición de sanciones a los infractores. Si bien los planes varían, el marco básico se describe en las directrices de sentencia. Los gerentes deben establecer normas y procedimientos de cumplimiento; designar personal de alto nivel para supervisar el cumplimiento; evitar delegar autoridad discrecional a quienes puedan actuar de forma ilegal; comunicar de manera efectiva las normas y procedimientos de la empresa a través de formación o publicaciones; tomar medidas razonables para lograr el cumplimiento mediante auditorías, procesos de supervisión y un sistema para que los empleados denuncien una mala conducta sin miedo a represalias; hacer cumplir de manera coherente las normas mediante las medidas disciplinarias adecuadas; responder adecuadamente cuando las infracciones son detectado y, por último, tomar medidas razonables para evitar que se cometan delitos similares en el futuro.

No cabe duda de la necesidad de una estrategia sólida y bien articulada para el cumplimiento legal en una organización. Al fin y al cabo, los empleados pueden sentirse frustrados y asustados por la complejidad del entorno legal actual. E incluso los directivos que afirman utilizar la ley como guía de comportamiento ético suelen carecer de algo más que una comprensión rudimentaria de cuestiones legales complejas.

Sin embargo, los directivos se equivocarían si consideraran que el cumplimiento legal es un medio adecuado para abordar toda la gama de cuestiones éticas que se plantean todos los días. «Si es legal, es ético», es un eslogan que se escucha con frecuencia. Pero una conducta legal puede resultar muy problemática desde el punto de vista ético. Considere la venta en algunos países de productos peligrosos sin las advertencias adecuadas o la compra de productos a proveedores que tienen talleres clandestinos inhumanos en los países en desarrollo. Las empresas que realizan negocios internacionales a menudo descubren que la conducta que infringe las normas reconocidas de derechos humanos y decencia está legalmente permitida en algunas jurisdicciones.

La autorización legal tampoco certifica la ausencia de problemas éticos en los Estados Unidos, como ilustra un caso de 1991 en Salomon Brothers. Cuatro altos ejecutivos no tomaron las medidas apropiadas al enterarse de actividades ilegales en la mesa de operaciones del gobierno. Los abogados de la empresa no encontraron ninguna ley que obligara a los ejecutivos a revelar las irregularidades. Sin embargo, el retraso de los ejecutivos en la divulgación y la falta de revelación de sus conocimientos previos provocaron una grave crisis de confianza entre los empleados, los acreedores, los accionistas y los clientes. Los ejecutivos se vieron obligados a dimitir por haber perdido la autoridad moral para liderar. Su error ético agravó los delitos legales de la mesa de negociación y la empresa acabó sufriendo pérdidas (incluidas las costas legales, el aumento de los costes de financiación y la pérdida de negocios) estimadas en casi$ Mil millones.

Un enfoque ético de cumplimiento también hace demasiado hincapié en la amenaza de detección y castigo para canalizar el comportamiento en direcciones legales. El modelo subyacente de este enfoque es la teoría de la disuasión, que concibe a las personas como maximizadores racionales del interés propio, que responden a los costes y beneficios personales de sus elecciones, pero indiferentes a la legitimidad moral de esas decisiones. Sin embargo, un estudio reciente publicado en Por qué la gente obedece la ley de Tom R. Tyler muestra que la obediencia a la ley está fuertemente influenciada por la creencia en su legitimidad y su corrección moral. La gente, en general, siente que tiene la firme obligación de obedecer la ley. La educación sobre las normas legales y un entorno de apoyo puede ser todo lo que se necesite para garantizar su cumplimiento.

La disciplina es, por supuesto, una parte necesaria de cualquier sistema ético. Las sanciones justificadas por la infracción de normas legítimas son justas y apropiadas. Algunas personas sí necesitan la amenaza de sanciones. Sin embargo, hacer demasiado hincapié en las posibles sanciones puede resultar superfluo e incluso contraproducente. Los empleados pueden rebelarse contra los programas que hacen hincapié en las sanciones, especialmente si se diseñan e imponen sin la participación de los empleados o si las normas son vagas o poco realistas. La dirección puede hablar de confianza mutua al dar a conocer un plan de cumplimiento, pero los empleados suelen recibir el mensaje como una advertencia de las alturas. De hecho, los más escépticos pueden ver los programas de cumplimiento como nada más que un seguro de responsabilidad civil para la alta dirección. No es una conclusión descabellada, teniendo en cuenta que los programas de cumplimiento rara vez abordan las causas fundamentales de la mala conducta.

La dirección puede hablar de confianza mutua al dar a conocer un plan de cumplimiento, pero los empleados suelen ver una advertencia desde lo alto.

Incluso en el mejor de los casos, es poco probable que el cumplimiento legal dé rienda suelta a mucha imaginación o compromiso moral. Por lo general, la ley no busca inspirar la excelencia o la distinción humanas. No es una guía para un comportamiento ejemplar, ni siquiera una buena práctica. Los directivos que definen la ética como el cumplimiento legal respaldan implícitamente un código de mediocridad moral para sus organizaciones. Como señaló Richard Breeden, expresidente de la Comisión de Bolsa y Valores: «No es una norma ética adecuada aspirar a pasar el día sin que lo acusen».

La integridad como ética de gobierno

Una estrategia basada en la integridad exige que las organizaciones cumplan con un estándar más sólido. Si bien el cumplimiento se basa en evitar las sanciones legales, la integridad de la organización se basa en el concepto de autogobierno de acuerdo con un conjunto de principios rectores. Desde la perspectiva de la integridad, la tarea de la gestión ética consiste en definir y dar vida a los valores rectores de la organización, crear un entorno que apoye un comportamiento éticamente sólido e inculcar un sentido de responsabilidad compartida entre los empleados. La necesidad de obedecer la ley se considera un aspecto positivo de la vida de la organización, más que como una restricción no deseada impuesta por autoridades externas.

Una estrategia de integridad se caracteriza por una concepción de la ética como fuerza impulsora de una empresa. Los valores éticos dan forma a la búsqueda de oportunidades, al diseño de los sistemas organizativos y al proceso de toma de decisiones que utilizan las personas y los grupos. Proporcionan un marco de referencia común y sirven como una fuerza unificadora en las diferentes funciones, líneas de negocio y grupos de empleados. La ética organizacional ayuda a definir qué es una empresa y qué representa.

Muchas iniciativas de integridad tienen características estructurales comunes a las iniciativas basadas en el cumplimiento: un código de conducta, formación en las áreas legales pertinentes, mecanismos para denunciar e investigar posibles faltas de conducta y auditorías y controles para garantizar que se cumplen las leyes y las normas empresariales. Además, si se diseña adecuadamente, una iniciativa basada en la integridad puede sentar las bases para solicitar las prestaciones legales disponibles en virtud de las directrices de sentencia en caso de que se cometa un delito penal. (Consulte el prospecto «Las características de una estrategia de integridad eficaz»).

Las características de una estrategia de integridad eficaz

No existe una estrategia de integridad correcta. Al configurar un conjunto de valores adecuado y diseñar un programa de implementación, se deben tener en cuenta factores como la

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Sin embargo, una estrategia de integridad es más amplia, profunda y exigente que una iniciativa de cumplimiento legal. Más amplio en el sentido de que busca permitir una conducta responsable. Más profundamente, afecta a la ética y los sistemas operativos de la organización y sus miembros, sus valores rectores y patrones de pensamiento y acción. Y más exigente, ya que requiere un esfuerzo activo para definir las responsabilidades y aspiraciones que constituyen la brújula ética de una organización. Por encima de todo, la ética organizacional se considera obra de la dirección. El asesor corporativo puede desempeñar un papel en el diseño y la implementación de las estrategias de integridad, pero los gerentes de todos los niveles y funciones participan en el proceso. (Consulte el gráfico «Estrategias para la gestión ética».)

Estrategias para la gestión ética

Durante la última década, varias empresas han emprendido iniciativas de integridad. Varían según los valores éticos en los que se centre y los enfoques de implementación utilizados. Algunas empresas se centran en los valores fundamentales de la integridad, que reflejan las obligaciones sociales básicas, como el respeto de los derechos de los demás, la honestidad, el trato justo y la obediencia a la ley. Otras empresas hacen hincapié en las aspiraciones (valores que son deseables desde el punto de vista ético, pero no necesariamente obligatorios desde el punto de vista moral), como un buen servicio a los clientes, el compromiso con la diversidad y la participación en la comunidad.

En lo que respecta a la implementación, algunas empresas comienzan con el comportamiento. Siguiendo la opinión de Aristóteles de que uno se hace valiente actuando como una persona valiente, estas empresas desarrollan códigos de conducta que especifican el comportamiento adecuado, junto con un sistema de incentivos, auditorías y controles. Otras empresas se centran menos en acciones específicas y más en desarrollar actitudes, procesos de toma de decisiones y formas de pensar que reflejen sus valores. Se supone que el compromiso personal y los procesos de decisión adecuados llevarán a la acción correcta.

Martin Marietta, NovaCare y Wetherill Associates han implementado y aplicado estrategias de integridad muy diferentes. En cada caso, la dirección ha descubierto que la iniciativa ha hecho contribuciones importantes y, a menudo, inesperadas a la competitividad, el entorno laboral y las relaciones clave de las que depende la empresa.

Martin Marietta: Hacer hincapié en los valores fundamentales

Martin Marietta Corporation, el contratista aeroespacial y de defensa estadounidense, optó por un programa de ética basado en la integridad en 1985. En ese momento, la industria de la defensa estaba siendo atacada por fraude y mala administración, y Martin Marietta estaba siendo investigado por facturación de viajes indebida. Los directivos sabían que necesitaban una forma mejor de autogobierno, pero se mostraron escépticos de que un programa de ética pudiera influir en el comportamiento. «En aquel entonces, la gente se preguntaba: ‘¿De verdad necesita un programa de ética para ser ético?’» recuerda al actual presidente Thomas Young. «La ética era algo personal. O la tenía o no».

El consejero general corporativo desempeñó un papel fundamental en la promoción del programa y el cumplimiento legal era un objetivo fundamental. Pero se concibió e implementó desde el principio como una iniciativa de gestión para toda la empresa destinada a crear y mantener un clima de «hacer las cosas bien». En su concepción original, el programa hacía hincapié en valores fundamentales, como la honestidad y el juego limpio. Con el tiempo, se amplió para abarcar también la responsabilidad medioambiental y de calidad.

En la actualidad, la iniciativa consiste en un código de conducta, un programa de formación ética y procedimientos para denunciar e investigar los problemas éticos de la empresa. También incluye un sistema para denunciar al gobierno las infracciones de la ley federal de aprovisionamiento. Una oficina de ética corporativa gestiona el programa y hay representantes de ética en los principales centros. Un comité directivo de ética, compuesto por el presidente de Martin Marietta, altos ejecutivos y dos miembros rotativos seleccionados de las operaciones de campo, supervisa la oficina de ética. El comité de auditoría y ética del consejo de administración supervisa el comité de dirección.

La oficina de ética es responsable de responder a las preguntas e inquietudes de los empleados de la empresa. Su red de representantes sirve de caja de resonancia, fuente de orientación y canal para plantear una serie de cuestiones, desde denuncias de irregularidades hasta quejas por mala gestión, supervisión injusta y políticas y prácticas de la empresa. La red de ética de Martin Marietta, que acepta denuncias anónimas, registró más de 9 000 llamadas en 1991, cuando la empresa tenía unos 60 000 empleados. En 1992, investigó 684 casos. La oficina de ética también trabaja en estrecha colaboración con las funciones de recursos humanos, legales, de auditoría, comunicaciones y seguridad para responder a las inquietudes de los empleados.

Poco después de establecer el programa, la empresa comenzó su primera ronda de formación ética para toda la fuerza laboral, empezando por el CEO y los altos ejecutivos. Ahora en su tercera ronda, la formación para altos ejecutivos se centra en la toma de decisiones, los desafíos de equilibrar las múltiples responsabilidades y el cumplimiento de las leyes y reglamentos fundamentales para la empresa. El plan de incentivos y compensación para los ejecutivos establece la responsabilidad de promover una conducta ética como requisito explícito para poder optar a las recompensas y exige que se alcancen los objetivos empresariales y personales de acuerdo con la política ética de la empresa. La conducta ética y el apoyo al programa de ética también son criterios en las evaluaciones de desempeño periódicas.

El programa de formación ética de Martin Marietta enseña a los altos ejecutivos cómo equilibrar las responsabilidades.

Hoy en día, los altos directivos afirman que el programa de ética ha ayudado a la empresa a evitar problemas graves y a responder mejor a sus más de 90 000 empleados. La red de ética, que hace un seguimiento del número y los tipos de casos y quejas, ha servido como sistema de alerta temprana para la mala gestión, los defectos de calidad y seguridad, la discriminación racial y de género, los problemas ambientales, los registros inexactos o falsos y las quejas del personal en relación con los salarios, los ascensos y los despidos. Al ofrecer un canal alternativo para plantear esas inquietudes, Martin Marietta puede tomar medidas correctivas más rápidamente y con mucho menos esfuerzo. En muchos casos, se han identificado y abordado problemas potencialmente embarazosos antes de convertirse en una crisis de gestión, una demanda o una investigación penal. Entre los empleados que presentaron quejas en 1993, 75% quedó satisfecho con los resultados.

Los ejecutivos de la empresa también están convencidos de que el programa ha ayudado a reducir la incidencia de la mala conducta. Cuando salen a la luz acusaciones de mala conducta, la empresa dice que las trata de manera más abierta. En varias ocasiones, por ejemplo, Martin Marietta ha revelado voluntariamente y ha hecho una restitución al gobierno por una mala conducta que implicaba posibles infracciones de las leyes federales de aprovisionamiento. Además, cuando un empleado alegó que la empresa había tomado represalias en su contra por haber expresado su preocupación por la seguridad de su planta en CBS News, la alta dirección encargó una investigación a un bufete de abogados externo. Aunque no respaldó las acusaciones, la investigación descubrió que los empleados de la planta temían represalias cuando presentaban quejas de salud, seguridad o medio ambiente. La empresa redobló sus esfuerzos para identificar y sancionar a los empleados que tomaban represalias y destacó la conveniencia de un entorno de trabajo abierto en su formación sobre ética y en las comunicaciones de la empresa.

Aunque el programa de ética ayuda a Martin Marietta a evitar ciertos tipos de litigios, en ocasiones ha dado lugar a otros tipos de acciones legales. En algunos casos, los empleados despedidos por infringir el código de ética demandaron a Martin Marietta, con el argumento de que la empresa había infringido su propio código al imponer una disciplina injusta y excesiva.

Aun así, la empresa cree que su atención a la ética ha merecido la pena. El programa de ética ha permitido mejorar las relaciones con el gobierno y ha creado nuevas oportunidades de negocio. Además de los precios y la tecnología, el historial de integridad, calidad y fiabilidad de las estimaciones de Martin Marietta desempeña un papel en la adjudicación de contratos de defensa, que representan unos 75% de los ingresos de la empresa. Los ejecutivos creen que la reputación que se han ganado a través de su programa de ética también les ha ayudado a generar confianza entre los auditores del gobierno. Al abrir las comunicaciones, la empresa ha reducido el tiempo dedicado a las auditorías redundantes.

El programa también ha ayudado a cambiar las percepciones y prioridades de los empleados. Algunos directivos comparan sus nuevas formas de pensar sobre la ética con su forma de entender la calidad. Consideran más detenidamente la forma en que los demás percibirán las situaciones, las posibles consecuencias a largo plazo de la reflexión a corto plazo y la necesidad de una mejora continua. El CEO Norman Augustine señala: «Hace diez años, la gente habría dicho que no había cuestiones éticas en los negocios. Hoy en día, los empleados piensan que su objetivo principal es que se les considere personas decentes que realizan un trabajo de calidad».

NovaCare: Construir aspiraciones compartidas

NovaCare Inc., uno de los mayores proveedores de servicios de rehabilitación para hogares de ancianos y hospitales de los Estados Unidos, ha orientado su esfuerzo ético hacia la creación de un núcleo común de aspiraciones compartidas. Pero en 1988, cuando la empresa se llamaba InSpeech, el único sentimiento que se compartía era la desconfianza mutua.

Los altos ejecutivos crearon la empresa a partir de una serie de adquisiciones agresivas en un breve período de tiempo para aprovechar la expansión del mercado de servicios terapéuticos. Sin embargo, en 1988, la viabilidad de la empresa estaba en duda. La rotación de sus empleados de primera línea (los médicos y terapeutas que atienden a los pacientes en hogares de ancianos y hospitales) se elevó al 57%% por año. La incapacidad de la empresa para contratar a los terapeutas provocó que los clientes desertaran y que el precio de las acciones languideciera en una caída prolongada.

Tras meses de introspección, los ejecutivos de InSpeech se dieron cuenta de que la tasa de rotación era un síntoma de un problema más básico: la falta de un conjunto común de valores y aspiraciones. Había, como dijo un ejecutivo, una «enorme desconexión» entre los valores de los terapeutas y los médicos y los de los directores que dirigían la empresa. Los terapeutas y los médicos evaluaron el éxito de la empresa en términos de prestación de atención médica de alta calidad. La dirección de InSpeech, dirigida por ejecutivos con experiencia en servicios financieros y capital riesgo, midió el valor de la empresa exclusivamente en términos de éxito financiero. El firme énfasis de la dirección en aumentar las horas de atención reembolsable desanimó a los médicos. Tomaron la orientación de la dirección por el desempeño por indiferencia ante la atención de los pacientes y dejaron la empresa en masa.

En NovaCare, los médicos adoptaron la orientación de la dirección hacia el desempeño por indiferencia ante la atención de los pacientes y dejaron la empresa en masa.

El CEO John Foster reconoció la necesidad de un marco de referencia y un idioma comunes para unificar los diversos grupos. Así que contrató a consultores para que realizaran entrevistas y grupos focales con los profesionales de la salud, los gerentes y los clientes de la empresa. Basándose en los resultados, un grupo de trabajo de empleados redactó una propuesta de declaración de visión para la empresa y otros 250 empleados sugirieron revisiones. Luego, Foster y varios altos directivos elaboraron una declaración sucinta sobre el propósito rector y las creencias fundamentales de la empresa que podría utilizarse como marco para tomar decisiones y establecer objetivos, políticas y prácticas.

A diferencia de un código de conducta, que articula normas de comportamiento específicas, la declaración de visión, propósitos y creencias expone en términos muy simples el propósito central y los valores fundamentales de la empresa. El propósito —satisfacer las necesidades de rehabilitación de los pacientes mediante el liderazgo clínico— se basa en cuatro creencias clave: el respeto por la persona, el servicio al cliente, la búsqueda de la excelencia y el compromiso con la integridad personal. Cada valor se analiza con ejemplos de cómo se manifiesta en las actividades y políticas diarias de la empresa, por ejemplo, la forma de medir la calidad de la atención.

Para apoyar los valores recién definidos, la empresa cambió su nombre por el de NovaCare e introdujo una serie de cambios estructurales y operativos. Los directores de campo y los médicos tenían una mayor autoridad para tomar decisiones; los médicos disponían de recursos adicionales para ayudar a administrar un tratamiento eficaz; y una nueva estructura de gestión integraba las distintas terapias que ofrecía la empresa. La contratación de nuevo personal corporativo con experiencia en el cuidado de la salud reforzó el nuevo enfoque clínico de la empresa.

En NovaCare, los ejecutivos definieron los valores organizacionales e introdujeron cambios estructurales para respaldarlos.

La introducción de la visión, el propósito y las creencias provocó reacciones variadas por parte de los empleados, que iban desde un escepticismo frío hasta un entusiasmo abierto. Un empleado recordó haber pensado que lo que se decía sobre los valores era «mucho ruido y nada». Otro recordó: «Ha sido realmente maravilloso. Nos dio una meta a la que todos aspiraban, sin importar el puesto que ocuparan en la empresa». Al principio, algunos estaban desconcertados acerca de cómo se iban a utilizar la visión, el propósito y las creencias. Pero, con el tiempo, los directivos se hicieron más expertos en explicarlas y utilizarlas como guía. Cuando un cliente intentó contratar a un empleado valioso, por ejemplo, los directivos se plantearon la posibilidad de asaltar la empresa del cliente en busca de empleados. Tras revisar las creencias, los directivos abandonaron la idea.

Los gerentes de NovaCare reconocen que hay mucho margen de mejora y las encuestas empresariales indican que hay mucho margen de mejora. Si bien los valores se utilizan como punto de referencia firme para la toma de decisiones y la evaluación en algunas áreas de la empresa, en otras se siguen viendo con reservas. Algunos directivos no «dan el ejemplo», se quejan los empleados. Y las empresas adquiridas recientemente aún no se han integrado plenamente en el programa. Sin embargo, muchos empleados de NovaCare afirman que la iniciativa de valores desempeñó un papel fundamental en el cambio de rumbo de la empresa en 1990.

La reorientación de los valores también ayudó a la empresa a resolver su problema más grave: la rotación de los proveedores de atención médica. En 1990, la tasa de rotación se situó en el 32%%, sigue por encima del objetivo, pero representa una mejora significativa con respecto a la tasa del 57 de 1988%. En 1993, la rotación había bajado a 27% . Además, la contratación de nuevos médicos se hizo más fácil. Apenas pudo contratar a 25 nuevos médicos cada mes en 1988, la empresa añadió 776 en 1990 y 2.546 en 1993. De hecho, una empleada que se fue durante la crisis de 1988 dijo que su decisión de regresar en 1990 dependía de que la empresa adoptara la visión, el propósito y las creencias.

Wetherill Associates: Definición de la acción correcta

Wetherill Associates, Inc., un pequeño proveedor privado de piezas eléctricas para el mercado de la automoción, no tiene un código de conducta convencional ni una declaración de valores. En cambio, WAI tiene un Manual de control de calidad—una combinación de texto filosófico, guía de conducta, manual técnico y perfil de la empresa, que describe el compromiso de la empresa con la honestidad y su principio rector de actuar correctamente.

La WAI no tiene un oficial de ética corporativa que dependa de la alta dirección, porque en WAI, el oficial de ética corporativa de la empresa es alta dirección. Marie Bothe, directora ejecutiva de la WAI, considera que su función principal es mantener a la empresa de 350 empleados en el camino de la acción correcta y buscar oportunidades para ayudar a la comunidad. Delega los aspectos «técnicos» de la empresa (marketing, finanzas, personal, operaciones) en otros miembros de la organización.

La acción correcta, la base de todas las decisiones de la WAI, es un enfoque bien desarrollado que desafía la mayoría de las ideas gerenciales convencionales. La empresa rechaza explícitamente los límites conceptuales habituales que separan la moralidad del interés propio. En cambio, definen el comportamiento correcto como correcto desde el punto de vista lógico, conveniente y moral. Los gerentes enseñan a los empleados a tener en cuenta las necesidades de los clientes, los proveedores y la comunidad, además de las de la empresa y sus empleados, a la hora de tomar decisiones.

La WAI también tiene un enfoque único de la competencia. Un empleado explica: «No estamos ‘compitiendo’ con nadie. Hacemos lo que tenemos que hacer para atender al cliente». De hecho, cuando en ocasiones no pueden tramitar los pedidos, los vendedores de la WAI remiten a los clientes a la competencia. Los incentivos artificiales, como los concursos de rebajas, nunca se utilizan para estimular el desempeño individual. Los resultados de ventas tampoco se utilizan para determinar la compensación. En cambio, la atención se centra en el trabajo en equipo y el servicio al cliente. Los gerentes dicen a todos los nuevos reclutas que la honestidad absoluta, la cortesía mutua y el respeto son procedimientos operativos estándar.

Los recién llegados generalmente reaccionan positivamente ante la filosofía de la empresa, pero no todos están preparados para un cambio tan radical de las prácticas que han conocido en otros lugares. Recordando su entrevista inicial, una recluta describió su respuesta cuando le dijeron que no estaba permitido mentir: «¿Qué quiere decir? ¿No miente? Soy comprador. ¡Miento para ganarme la vida!» Hoy está convencida de que la política tiene mucho sentido desde el punto de vista empresarial. La WAI es conocida por informar a los proveedores de los sobreenvíos y subenvíos y por su escrupulosa honestidad en la venta de piezas, incluso cuando no se puede detectar fácilmente el engaño.

Desde su entrada en el negocio de la distribución hace 13 años, WAI ha visto cómo sus ingresos aumentan de manera constante desde poco menos de$ De 1 millón a casi$ 98 millones en 1993, y esto en una industria con poco crecimiento. A la WAI, que alguna vez fue vista como una empresa advenediza acosada por los detractores y los escépticos de la industria, ahora se le atribuye la entrada y la profesionalización de una industria en la que los sobornos, los sobornos y las «propinas» eran algo común. Los empleados (igual número de hombres y mujeres de entre 17 y 92 años) elogian el entorno laboral por ser productivo y solidario.

El enfoque de la WAI podría resultar difícil de introducir en una organización más grande y tradicional. WAI es una pequeña empresa fundada por 34 personas que compartían la creencia en la acción correcta; sus valores éticos se incorporaron de forma natural a la organización desde el principio. Esos valores están tan arraigados en la cultura y los sistemas operativos de la empresa que, en gran medida, se han autosuficiente. Aun así, la empresa ha desarrollado su propio programa de formación y pone especial cuidado en contratar a personas dispuestas a apoyar la acción correcta. La ética y las habilidades laborales se consideran igual de importantes a la hora de determinar la competencia e idoneidad de una persona para el empleo. Para WAI, el desafío consistirá en mantener su visión a medida que la empresa crezca y llegue a los mercados extranjeros.

Crear una organización que fomente una conducta ejemplar puede ser la mejor manera de prevenir una mala conducta perjudicial.

En la WAI, al igual que en Martin Marietta y NovaCare, el compromiso de la dirección con los valores éticos ha contribuido a la competitividad, a una moral positiva de la fuerza laboral y a relaciones sólidas y sostenibles con los principales grupos de interés de la empresa. Al final, crear un clima que fomente una conducta ejemplar puede ser la mejor manera de desalentar una mala conducta perjudicial. Solo en un entorno así los pícaros actúan realmente solos.