Gestionar la creatividad

El activo más importante de una empresa no son las materias primas, los sistemas de transporte o la influencia política. Es capital creativa —en pocas palabras, un arsenal de pensadores creativos cuyas ideas se pueden convertir en productos y servicios valiosos. Los empleados creativos son pioneros en las nuevas tecnologías, crean nuevos sectores e impulsan el crecimiento económico. Los profesionales cuyas principales responsabilidades incluyen la innovación, el diseño y la resolución de problemas (la clase creativa) representan un tercio de la fuerza laboral estadounidense y se llevan a casa casi la mitad de todos los salarios y salarios. Si quiere que su empresa triunfe, estas son las personas a las que se lo confía. Eso es seguro. Lo que es menos seguro es cómo gestionar la máxima creatividad. ¿Cómo puede aumentar la eficiencia, mejorar la calidad y aumentar la productividad y, al mismo tiempo, adaptarse a la naturaleza compleja y caótica del proceso creativo?

Muchos académicos y empresas han hecho incursiones en este campo. El gurú de la gestión Peter Drucker identificó el papel de los trabajadores del conocimiento y, mucho antes de la era de las puntocom, advirtió de los peligros de intentar «sobornarlos» con opciones sobre acciones y otros burdos incentivos financieros. Esta opinión está respaldada por las investigaciones de Teresa Amabile, de la Escuela de Negocios de Harvard, y Robert Sternberg, de la Universidad de Yale, que muestran que las personas creativas se motivan desde dentro y responden mucho mejor a las recompensas intrínsecas que a las extrínsecas. Mihaly Csikszentmihalyi, de la Universidad de Posgrado de Claremont en California, ha documentado los factores que generan la creatividad y sus efectos positivos en las organizaciones, promoviendo el concepto de «flujo», la sensación que las personas sienten cuando sus actividades requieren concentración y concentración, pero que también son increíblemente agradables y gratificantes.

Si bien la mayoría de los estudiantes del proceso creativo se han centrado en lo que hace individuos creative, un número creciente de pensadores, como Andrew Hargadon de la Universidad de California en Davis y John Seely Brown, excientífico jefe de Xerox, están descubriendo los contextos sociales y de gestión en los que la creatividad se fomenta, aprovecha y moviliza de la manera más eficaz. Eric von Hippel, del MIT, y Henry Chesbrough, de la Universidad de California en Berkeley, han llamado la atención sobre el papel fundamental que desempeñan los usuarios y los clientes en el proceso creativo y sobre un nuevo modelo de «innovación abierta». Wesley Cohen, de la Universidad de Duke, ha demostrado que la creatividad empresarial depende de la «capacidad de absorción» de la empresa, la capacidad de sus unidades de investigación y desarrollo no solo de crear innovaciones, sino de absorberlas de fuentes externas. La historia empresarial está repleta de ejemplos de empresas, desde General Electric y Toyota hasta Electronic Arts, Pixar e Ideo, que hacen un uso intensivo del diseño, que han aprovechado la creatividad de los trabajadores de una amplia gama de disciplinas, así como la creatividad de los usuarios y los clientes, para ser más innovadoras, más eficientes o ambas cosas.

A pesar de estos conocimientos y avances, la mayoría de las empresas no han podido unir estas nociones de creatividad en un marco de gestión coherente. El SAS Institute, la mayor empresa de software privada del mundo, es una notable excepción. Con sede en Cary, Carolina del Norte, SAS ha estado entre los 20 mejores de Fortuna de la lista de las 100 mejores empresas en las que trabajar cada año que se publica. La tasa de rotación de empleados oscila entre el 3 y el 5%, en comparación con la media del sector, de casi el 20%. Los gobiernos y las empresas mundiales que confían en el sofisticado software de inteligencia empresarial de SAS están abrumadoramente satisfechos: la tasa de renovación de las suscripciones es de un asombroso 98%. Y en 2004, la empresa disfrutó de su 28º año consecutivo de crecimiento de los ingresos, con ingresos que superaron los 1500 millones de dólares.

¿Cuál es el secreto de todo este éxito? Como académico y CEO, los dos abordamos la cuestión de manera diferente, pero hemos llegado a la misma conclusión. SAS ha aprendido a aprovechar las energías creativas de todos sus partes interesadas, incluidos sus clientes, desarrolladores de software, gerentes y personal de soporte. Durante las últimas tres décadas, mediante prueba y error y una evolución orgánica, SAS ha desarrollado un marco único para gestionar la creatividad, que se basa en tres principios rectores: ayudar a los empleados a dar lo mejor de sí mismos manteniéndolos comprometidos intelectualmente y eliminando las distracciones. Haga que los directivos sean responsables de fomentar la creatividad y elimine las distinciones arbitrarias entre «trajes» y «creativos». E interactúe con los clientes como socios creativos para que pueda ofrecer productos de calidad.

Estos principios se basan en la premisa de que el capital creativo no es solo un conjunto de ideas de las personas, sino un producto de la interacción. Como ha demostrado Ronald Burt, teórico de la organización de la Universidad de Chicago, las relaciones a largo plazo entre los empleados y los clientes aumentan los resultados de la empresa al aumentar la probabilidad de que se produzcan «accidentes productivos». Por lo tanto, cuando SAS fomenta esas relaciones entre los desarrolladores, los vendedores y los clientes, invierte en su futuro capital creativo.

Gestionar con un marco como el de SAS crea un ecosistema corporativo en el que la creatividad y la productividad florecen, en el que la rentabilidad y la flexibilidad van de la mano y en el que el trabajo duro y el equilibrio entre la vida laboral y personal no se excluyen mutuamente.

Ayude a los trabajadores a ser geniales

Las personas creativas trabajan por amor a los desafíos. Ansian la sensación de logro que se obtiene al resolver un acertijo, ya sea tecnológico, artístico, social o logístico. Ellos quiere hacer un buen trabajo. Aunque a todas las personas les irrita lo que ven como obstruccionismo burocrático, los creativos lo odian activamente, ya que lo ven no solo como un impedimento sino como el enemigo del buen trabajo. Haga lo que pueda para mantenerlos comprometidos intelectualmente y eliminar pequeños obstáculos de su camino, y brillarán para usted.

Estimule sus mentes.

SAS se basa en la creencia de que un trabajo mental estimulante conduce a un rendimiento superior y, en última instancia, a mejores productos. No trata de sobornar a los trabajadores con opciones sobre acciones; nunca las ha ofrecido. En SAS, lo más adecuado es dar las gracias por un trabajo bien hecho es un proyecto aún más desafiante.

Un Semana de la información Una encuesta realizada a decenas de miles de trabajadores de TI confirma esa teoría: el desafío en el trabajo está muy por encima del salario y otros incentivos financieros como principal fuente de motivación. No es de extrañar: desde la obra pionera de Frederick Herzberg, los directivos han sabido que aprender y tener desafíos motivan a los trabajadores más que el dinero o el miedo a los jefes disciplinarios. La diferencia de SAS es que hace todo lo posible para encontrar el motivador intrínseco adecuado para cada grupo de empleados.

Los artistas se inspiran en el deseo de crear belleza. Los vendedores responden a la emoción de la cacería y al desafío de cumplir sus cuotas. Sean cuales sean los incentivos particulares, las empresas pueden tomar medidas para ayudar a los empleados a alcanzar sus objetivos. Para garantizar que sus vendedores pudieran cumplir sus cuotas, por ejemplo, SAS desarrolló un sistema de gestión del conocimiento del producto y creó el puesto de ingeniero de ventas. El trabajo de esa persona consiste en responder a las preguntas del personal y resolver los problemas técnicos, de modo que los representantes de ventas puedan dedicar más tiempo a buscar clientes potenciales y menos tiempo a investigar las especificaciones de los productos.

Como los desarrolladores prosperan gracias al estímulo intelectual, SAS los envía a conferencias específicas del sector y la tecnología, donde pueden perfeccionar sus habilidades de programación y entablar relaciones dentro de la comunidad de software en general. SAS organiza sus propias exposiciones de I+D, en las que los desarrolladores de SAS comparten su trabajo con el personal no técnico. La empresa también anima a los empleados a escribir libros blancos y colaborar en artículos y libros para mostrar sus conocimientos. Y SAS mantiene un presupuesto de formación adecuado para que las personas puedan mantenerse al día con las tecnologías de vanguardia. Cuando los empleados regresan a la oficina, se animan a aplicar lo que han aprendido a sus propios proyectos.

Otra forma en que SAS mantiene el compromiso de los empleados es actualizando sus herramientas con frecuencia. Con las herramientas de productividad de terceros más avanzadas del mercado, es difícil aburrirse. Las herramientas locales de seguimiento de defectos y las herramientas de control de fuentes también se perfeccionan continuamente y ayudan a los trabajadores a hacer su trabajo de manera eficiente. En todos los casos, la forma sigue a la función. Por mucho que los líderes de SAS valoren la tecnología, creen firmemente que son las personas las que hacen que la tecnología sea útil, no al revés. Si una herramienta es constrictiva o hace que las personas cambien su forma de trabajar preferida, se desecha. El objetivo es siempre el mismo: ayudar a los trabajadores a ser excelentes.

Eso es válido para todos los tipos de puestos. Todos los que trabajan en el campus de SAS son empleados; la empresa no subcontrata ninguna función laboral. Tanto si es chef como programador, jardinero o director, es miembro de pleno derecho de la comunidad de SAS y recibe el mismo paquete de beneficios. SAS reconoce que el 95% de sus activos salen por la puerta principal todas las noches. Los líderes consideran que es su trabajo traerlos de vuelta a la mañana siguiente.

SAS reconoce que el 95% de sus activos salen por la puerta principal todas las noches. Los líderes consideran que es su trabajo traerlos de vuelta a la mañana siguiente.

Minimice las molestias.

En la economía creativa, el tiempo es precioso. Y por mucho que a las personas creativas les guste sentir desafíos, no quieren tener que superar obstáculos innecesarios. La primera situación inspira grandeza; la segunda, las migrañas, que no son una condición ideal para el pensamiento creativo. Por eso, SAS se esfuerza por eliminar las molestias a los trabajadores siempre y cuando puede, tanto fuera como dentro del trabajo.

Personas que están preocupadas preguntándose: «¿Cuándo puedo hacer tiempo en el gimnasio?» o «¿Esa reunión me va a hacer perder toda la tarde?» no puede centrarse del todo en el trabajo que tiene entre manos. Cuantas más distracciones elimine una empresa, más podrán sus empleados maximizar su potencial creativo y, a su vez, producir un gran trabajo. El show de Oprah Winfrey, 60 minutos, y muchos artículos de periódicos y revistas han publicado los beneficios que SAS ofrece a sus empleados, pero la empresa no se limita a repartir golosinas a voluntad o no. Hay un proceso deliberado para elegir qué beneficios ofrecer (o, dicho de otra manera, qué distracciones eliminar). En primer lugar, mediante la realización de encuestas anuales y la respuesta a las sugerencias de los empleados, Recursos Humanos descubre lo que las personas necesitan. Luego, determina si SAS puede satisfacer cada necesidad de manera razonable y se pregunta: «¿Obtendremos una rentabilidad suficiente en términos de tiempo ahorrado a los empleados como para merecer la inversión?» Si la respuesta es sí, SAS ofrece la ventaja. Si no lo es, la empresa explica por qué. Incluso cuando SAS dice que no, se gana la confianza y el respeto de los trabajadores al entablar un diálogo en lugar de emitir una decisión aparentemente arbitraria.

SAS ha dicho que sí a bastantes. En el campus, cuenta con centros médicos para empleados y dependientes. Además, hay una guardería Montessori y los niños pueden entrar en la cafetería de la empresa, para que las familias puedan almorzar juntas. También hay canchas de baloncesto, una piscina y una sala de ejercicios en el recinto, lo que facilita a los empleados incluir el ejercicio en su día. El Departamento de Vida Laboral de la empresa ofrece servicios educativos, de creación de redes y de referencia para ayudar a los empleados a elegir las universidades adecuadas para sus adolescentes, por ejemplo, o a encontrar los mejores asistentes de salud a domicilio para sus padres. Se ofrecen masajes, tintorería, cortes de pelo y detalles de automóviles en el establecimiento y a un precio reducido. (Pero SAS no tiene, por ejemplo, una guardería para perros porque los números no cuadran).

Obviamente, las ventajas le cuestan algo a la empresa, pero piense en la ganancia neta. Las prestaciones no solo hacen que los trabajadores sean más productivos, sino que también ayudan a retener a esos trabajadores, lo que reduce los gastos de contratación y sustitución de la empresa. SAS ahorra unos 85 millones de dólares al año en esos costes, según Jeffrey Pfeffer, de la Universidad de Stanford, uno de los principales estudiosos de las organizaciones basadas en el talento. Se necesitan aproximadamente seis meses para que un nuevo trabajador se ponga al día en términos de conocimientos técnicos, pero el empleado tarda años en asimilar realmente la cultura de la empresa y forjar relaciones sólidas. Al retener a los trabajadores, SAS protege y sigue enriqueciendo las relaciones duraderas entre el personal de ventas y soporte, los desarrolladores y los clientes, y en estas relaciones reside el capital creativo.

Por supuesto, hay otras ventajas menos tangibles. Tener atención médica in situ, por ejemplo, reduce el tiempo que los empleados están fuera del trabajo para ir al médico. Y las afecciones médicas generalmente se detectan antes, ya que si no es complicado concertar una cita y no es necesario viajar al otro lado de la ciudad, la mayoría de las personas van al médico en las primeras etapas de la enfermedad. Como resultado, la productividad de los empleados aumenta y se pierde menos tiempo por motivos médicos.

Del mismo modo, subvencionar dos tercios del coste de la guardería es una inversión para SAS, no un gasto innecesario. Ayuda a los padres a darse el lujo de volver a trabajar, lo que significa que tanto la empresa como los empleados salen ganando. SAS reconoce y respeta que los empleados viven fuera de la oficina. La filosofía empresarial es que si su hijo de quinto grado está en su primera obra escolar, debería estar allí para verla. SAS se ha ganado un lugar en Madre trabajadora lista de las mejores empresas tantas veces que los profesionales hacen cola para postularse.

SAS se preocupa por igual de reducir los problemas administrativos y otros problemas laborales para sus empleados. En SAS, no encontrará reuniones de personal de dos horas semanales incluidas en la agenda de todo el mundo. La gente se reúne cuando las demandas lo justifican, no porque «sea el momento». Se sabe que el CEO se pone de pie y sale de la sala cuando una reunión se vuelve improductiva. La cultura informal fomenta las conversaciones improvisadas y una de las responsabilidades de los directivos es asegurarse de que las personas que necesitan compartir información hablan entre sí.

No son solo las reuniones inútiles las que SAS quiere eliminar, sino también las creencias anticuadas sobre la forma adecuada de trabajar. Tome la jornada laboral estándar. La creatividad es algo voluble. A menudo no se puede calzar entre las nueve y las cinco; las musas no siempre llegan puntual a las citas. Es más importante captar la visión innovadora, siempre que surja efecto, que mantener un horario de trabajo rígido. Para apoyar el proceso creativo y cumplir con las exigencias de la vida familiar, las pautas flexibles de la jornada laboral animan a las personas a empezar cada día a la hora que sea mejor para ellas. Algunos trabajos de SAS requieren horarios establecidos. Los paisajistas, por ejemplo, llegan a las 6 de la mañana para hacer la mayor parte de su trabajo antes de que el sol se caliente demasiado. Pero, en general, la flexibilidad es adecuada y genera más producción por parte de los trabajadores, no menos.

La creatividad no se puede calzar entre las nueve y las cinco horas. Las musas no siempre llegan puntual a las citas.

Aunque la prensa ha hecho hincapié en la semana laboral de 35 horas de la empresa, la verdad es que los empleados suelen dedicar más tiempo a completar un proyecto o cumplir con una responsabilidad. Pero no se equivoque: esto está muy lejos de ser una empresa emergente de Silicon Valley. La empresa desalienta activamente a la gente a trabajar 70 horas a la semana. «Después de ocho horas, probablemente solo esté añadiendo bichos» es un proverbio empresarial, que el CEO y otras personas repiten con la suficiente frecuencia como para que los directivos se lo tomen en serio. SAS anima a los empleados a desconectarse del trabajo durante un tiempo y, después, a volver con las pilas. Se puede confiar en que las personas creativas gestionarán sus propias cargas de trabajo; su impulso interior por lograr, sin mencionar la responsabilidad entre sus colegas, exige un alto nivel de productividad.

Todos somos creativos

Pocas empresas valoran tanto una cultura laboral igualitaria como SAS. No hay una dicotomía artificial entre los trajes y la creatividad porque allí todo el mundo es creativo. El hecho de que el CEO siga escribiendo código es bien conocido, pero todos los directivos de SAS hacen trabajos prácticos. Gale Adcock, directora del centro de salud interno de SAS, por ejemplo, es enfermera practicante que atiende a sus propios pacientes una tarde a la semana. La voluntad —incluso el afán— de los directivos de arremangarse y ahondar en el «verdadero» trabajo de la organización envía un mensaje importante: todos formamos parte del mismo equipo y nos esforzamos por lograr el mismo objetivo de ofrecer un producto superior.

No se puede exagerar la importancia de ese punto. Saber que su jefe entiende y respeta perfectamente el trabajo que hace, porque realmente lo ha hecho, tiene muchos resultados positivos. Además de sentir que sus contribuciones son apreciadas, probablemente dude menos en hacer preguntas, porque sabe que su gerente «lo entiende» y tendrá más fe en las decisiones de su jefe. La vida empresarial está repleta de historias sobre directivos que no se han ganado el respeto de los empleados profesionales, técnicos y otros empleados creativos: el rector de la universidad sin credenciales académicas, el administrador de la facultad de derecho que no es miembro del colegio de abogados, el ejecutivo del estudio cinematográfico que provoca una rebelión entre directores, actores y otros talentos.

Como los colegas de SAS se ganan el respeto unos a los otros haciendo un trabajo excelente, no por tener un puesto cerca de lo más alto del organigrama, a la gente no le preocupan demasiado los títulos. En consecuencia, no está en consonancia con la cultura empresarial retener las críticas constructivas a los altos mandos ni ocultarles los problemas; hacerlo solo se traduciría en un producto inferior. De hecho, la mayoría de los líderes de SAS tienen una política de puertas abiertas. La gente es libre de venir para hablar sobre un tema o presentar una nueva idea de producto. Y el CEO podría pasar por su oficina para hacerle preguntas sobre el proyecto en el que está trabajando.

Por más igualitarias que sean, las empresas creativas deben encontrar el puesto adecuado para sus directivos. En SAS, esa función es despertar la creatividad de las personas que lo rodean. Los gerentes lo hacen, primero, haciendo muchas preguntas. Como explica Carl LaChapelle, director de la División de Productos de Display: «Si le dice a todo el mundo: ‘He aquí cómo hacerlo’, lo único que mide realmente son sus habilidades de mecanografía».

Los directores también reúnen a grupos de personas para facilitar el intercambio de ideas y fomentar la innovación. Por ejemplo, hace varios años, el CEO creía tanto en la importancia de crear Enterprise Guide, una aplicación de previsión basada en Windows para analistas de negocios, que trasladó a los desarrolladores de varias unidades al sótano de un edificio para que pudieran colaborar en el proyecto a tiempo completo. Para ayudar a organizarlo, el CEO tenía una oficina satélite en la zona de Skunk Works. Tenerlo allí no solo motivó al equipo, sino que también transmitió el compromiso de la empresa con el esfuerzo.

Por último, los directores eliminan los obstáculos para los empleados mediante la adquisición de los materiales que necesitan. Larnell Lennon, que dirige el equipo de pruebas de software, describe su trabajo como «Ve a buscarlo, ve a buscarlo». Cuando su gente acude a él pidiéndole un paquete de software o apoyo financiero, no los salpica con preguntas. Si es una solicitud razonable, él se encarga de ello. Sabe que no tiene tiempo para nada menos que confiar plenamente en sus empleados y viceversa. Si los resultados no están a la altura, es otra cuestión. Pero en sus siete años en el cargo, dice, no se le ha dado ni un solo motivo para desconfiar de su gente.

Eso no quiere decir que SAS nunca tenga problemas con los empleados. Con su atractiva variedad de ventajas, SAS atraerá a algunas personas que prefieren disfrutar de las ventajas que hacer el trabajo. La empresa utiliza prácticas de contratación rigurosas para evitar que esos candidatos entren en la puerta; es posible que los solicitantes tengan que esperar meses para tomar una decisión mientras la empresa lleva a cabo una investigación exhaustiva.

Una vez que pasan el corte, entran en una cultura de trabajo altamente colaborativo. Y dado que tanto los compañeros como los directivos tienen conocimientos técnicos, queda claro con bastante rapidez cuando alguien no está a la altura de las expectativas. Esa persona recibe un plan de medidas correctivas y puede intentar mejorar su comportamiento en los próximos tres meses o marcharse inmediatamente con un paquete de compensación por despedida. De cualquier manera, el proceso es útil tanto para la empresa como para el empleado. Algunos han descrito la filosofía de SAS como «Contratar con ahínco, gestionar con suavidad». Pero «Contratar con fuerza, gestionar abrir, disparar con fuerza» es más adecuado. SAS, en otras palabras, adopta un enfoque relajado con respecto a los controles, pero la cultura es alérgica a los adictos a la televisión.

Sin embargo, no hay absolutamente ningún penalización por cometer errores honestos en la búsqueda de mejores productos. La experimentación es crucial para lograr avances y algunos caminos están destinados a ser callejones sin salida. De hecho, la directora sénior de Investigación y Desarrollo, Deva Kumar, solo se enfada cuando la gente no haga algo, porque la estasis no puede llevar a nuevos conocimientos. Hace unos años, SAS anunció una nueva división de videojuegos y los directivos permitieron a los desarrolladores migrar allí. Cuando el departamento acabó fracasando, los desarrolladores fueron bienvenidos en el lugar de donde venían. A pesar de que la iniciativa no tuvo éxito, enseñó a la dirección algunas lecciones valiosas y recordó a los empleados que su empresa los apoyaba y se ganaba su lealtad.

Mantener al cliente satisfecho

Hasta ahora, hemos demostrado cómo SAS mantiene a los trabajadores estimulados y ofrece beneficios que hacen que los empleados de la mayoría de las demás empresas se pongan verdes de envidia. Hemos descrito un sistema de gestión que fomenta la colegialidad y la confianza. Sin embargo, en el mundo empresarial, todo se reduce a las entregas. Hay muchas empresas cuyas políticas de gestión, supuestamente ilustradas y de la «nueva era», las llevaron directamente a la ruina financiera, y en las que la nueva dirección llegó e impuso controles neotayloristas en un intento de reparar el daño. En última instancia, si no crea un producto que la gente quiera (o, mejor aún, necesite), no estará aquí por mucho tiempo. Involucrar a los clientes (la última parte del marco de gestión) es lo que impide que SAS se convierta en un club de campo para expertos en tecnología con talento.

Todas las empresas necesitan una circunscripción que mantenga los pies ante el fuego. Para las empresas que cotizan en bolsa, es Wall Street. Claro, ellos también tienen clientes, pero Wall Street es tan rápido y despiadado que, en la práctica, es difícil que los clientes hagan lo correcto si la calle quiere otra cosa. SAS necesita disciplina tanto como cualquier empresa, pero al ser privada, la obtiene de los clientes. Eso tiene grandes ventajas, la mejor de las cuales es que, mientras que el precio de las acciones solo le dice con el pulgar hacia arriba o hacia abajo, un cliente le dice por qué y cómo mejorar, y trabajará con usted para mejorar. Pero como el mensaje de los clientes tiene más matices, también puede ser más ambiguo. Por lo tanto, es importante que la dirección se asegure de que las personas de la organización escuchan las voces de los clientes en voz alta, clara y sin filtros, de modo que sean tan inequívocas como una cotización bursátil.

Es importante asegurarse de que las personas de la organización escuchan las voces de los clientes en voz alta, clara y sin filtros, de modo que sean tan inequívocas como una cotización bursátil.

Día tras día, SAS recopila las quejas y sugerencias de los clientes y actúa en consecuencia a través de su sitio web y por teléfono. La empresa también solicita comentarios una vez al año a través de su votación SASware basada en la web, que pregunta a los usuarios sobre las funciones adicionales que les gustaría. SAS prioriza las quejas y los comentarios y los envía a los expertos correspondientes. Los problemas y las sugerencias se rastrean en una base de datos. Cuando llega el momento de desarrollar la próxima versión del software, SAS resuelve todos los fallos registrados e incorpora tantas sugerencias como sea posible. Durante la mayor parte de los 29 años de la empresa, ha atendido las diez principales solicitudes de los clientes. Ha tomado medidas en aproximadamente el 80% de todas las solicitudes presentadas.

Además, SAS recopila los comentarios en una conferencia anual de usuarios, que es muy diferente al habitual evento de presentación de ventas disfrazada. Jeffrey Pfeffer lo describió más como un programa de Grateful Dead que como una sesión estándar de reparación de agujeros en la industria del software. Lo que es, en realidad, es un semillero de energía creativa. Es un foro para que dos grupos de partes interesadas que se respeten mutuamente se desafíen mutuamente a mejorar e innovar.

Imagínese por un momento el enorme potencial creativo de millones de usuarios: profesionales muy inteligentes que provienen de diversas disciplinas y 110 países. (SAS proporciona software a 96 de las 100 principales empresas del Fortuna Global 500 y al 90% de los 500.) Este es el mayor y mejor grupo de discusión que la lealtad puede comprar. Como estos clientes tienen acceso a los programas más recientes del mercado, se encuentran en una posición única para pensar comparativamente en lo que debe y no debe hacer el producto que necesitan. Según el director creativo de marketing de SAS, Steve Benfield, es difícil desarrollar software «cuando no se tiene una validación externa de un conjunto de ideas en particular en lugar de otro… Pero averiguar qué es lo que resuena en los que están más allá de las paredes de la oficina, ¡eso es oro!»

El capital creativo se genera cada vez que los empleados y los clientes de SAS interactúan. Los consultores y el personal de asistencia técnica no se limitan a solucionar problemas, sino que colaboran con los usuarios para inventar nuevas soluciones. Los vendedores no solo venden software, sino que establecen relaciones a largo plazo y, en el proceso, aprenden cosas sorprendentes sobre las necesidades de sus clientes. Puede que SAS sea la única empresa que imprime los nombres de sus desarrolladores de software en los manuales de los productos. Los clientes pueden llamarlos, y lo hacen. Y como la lealtad de los empleados es tan alta, los desarrolladores responden al teléfono: no se han mudado a la empresa emergente número siete.

En gran parte, SAS puede agradecer a su modelo de negocio de planes de suscripciones estas interacciones regulares entre empleados y clientes y sus flujos de ingresos relativamente estables en un sector volátil. La fidelidad de los clientes es tan alta que la empresa ahorra dinero en publicidad y otros esfuerzos de venta. Como resultado, todo el 26% del presupuesto de SAS se destina directamente a la investigación y el desarrollo. La media de las empresas de alta tecnología es del 10%. Un departamento de I+D bien financiado conduce a mejores productos, lo que se traduce en clientes más felices, lo que lleva a… ya ve hacia dónde va esto.

Otro factor en la lealtad de los clientes es la dedicación de SAS por crear productos sin errores. Los usuarios de la mayoría de los productos de software están condicionados a aceptar los fallos como inevitables en las nuevas versiones; imagine su sorpresa (y gratitud) cuando no es así. Hace veinte años, SAS cometió un error de codificación particularmente caro. El producto se lanzó al mercado y corregir el error resultó resultar enormemente caro tanto para los clientes como para el personal de asistencia técnica. Lección aprendida. Hoy en día, SAS realiza algunas de las pruebas previas a la comercialización más exhaustivas del sector. Los equipos de pruebas analizan un producto desde el punto de vista del desarrollador, el punto de vista del vendedor y el punto de vista del cliente. Si el producto no es fácil de evolucionar, vender y usar de inmediato, SAS vuelve a la mesa de dibujo.

SAS no pierde tiempo ni dinero en arreglar lo que podría haber conseguido desde el principio. Una onza de prevención vale una libra de, bueno, soporte técnico. Eso no significa que no se necesite apoyo a la gente. Pero esos profesionales creativos deberían dedicar la mayor parte del tiempo a trabajar con los usuarios para encontrar formas de mejorar los productos y las relaciones, no a desenredar los líos que podrían haberse evitado. Según todos los informes, eso es exactamente lo que pasa. El tiempo medio de espera en la línea de soporte técnico es de 34 segundos. Y más de las tres cuartas partes de los problemas de los clientes se resuelven en 24 horas. Son empleados motivados que ofrecen soluciones de primer nivel a clientes muy satisfechos.• • •

La economía creativa llegó para quedarse y las empresas que descubran cómo gestionar la creatividad tendrán una ventaja crucial en la creciente competencia por el talento mundial. Creemos que los ejecutivos pueden recurrir a los principios de gestión de SAS como guía para impulsar la innovación, la productividad y el rendimiento empresarial. Si aprovecha la motivación intrínseca de los trabajadores creativos estimulando sus mentes y minimizando las molestias; si elimina las barreras entre los gerentes y los trabajadores garantizando que sus gerentes también sean creativos; si aprovecha el talento creativo de sus clientes en lugar de buscar nuevas ideas únicamente en sus trabajadores; y si fomenta las relaciones a largo plazo tanto con los usuarios como con los empleados, aumentará su capital creativo.

Hay un círculo virtuoso en juego en SAS. La rapidez con la que otras empresas puedan reajustar la forma en que gestionan a sus propios trabajadores creativos determinará con qué elegancia todos podamos hacer la transición a la era de la creatividad.