Gestionar para lograr la eficacia empresarial

¿Cuál es la primera función (y la responsabilidad continua) del director comercial? Esforzarse por obtener los mejores resultados económicos posibles con los recursos empleados o disponibles actualmente. Todo lo demás que se espera que hagan, o quieran hacer, se basa en un buen desempeño económico y en unos resultados rentables de los próximos años. Incluso tareas de gestión tan elevadas como la evaluación de las responsabilidades sociales corporativas y las oportunidades culturales no están exentas de este supuesto. Y ciertamente no están exentos, en general, los gerentes individuales propias recompensas—dinero y posición.

En consecuencia, todos los ejecutivos de empresa dedican gran parte, si no todo, de su tiempo a los problemas del desempeño económico a corto plazo. Se preocupan por los costes y los precios, por la programación y las ventas, por el control de calidad y el servicio de atención al cliente, por las compras y la formación. Además, la amplia gama de herramientas y técnicas disponibles para el gerente moderno se refieren en gran medida a la gestión el de hoy negocios para el desempeño económico actual y futuro. Este es el tema de 90 de los 100 libros de la biblioteca de negocios y (de forma conservadora) de 90 de cada 100 informes y estudios publicados en las empresas.

No hay tiempo para clichés

A pesar de toda esta atención, pocos directivos que conozca están muy impresionados con su propio desempeño en este trabajo. Quieren saber cómo organizarse para la tarea; cómo distinguir lo importante de lo que se pierde el tiempo, lo potencialmente eficaz de lo simplemente frustrante. A pesar de la avalancha de datos e informes que amenazan con inundar al gerente hoy en día, solo entiende las generalidades más vagas. Banalidades como «bajos costes» o «altos márgenes de beneficio» se utilizan como respuestas a la pregunta: Qué en serio determina el desempeño económico y los resultados de esta empresa en particular para la que trabajo?

Incluso en los tiempos de auge de un «mercado de vendedores», la gestión basada en el desempeño económico tiende a ser una fuente de frustración constante. Y tan pronto como los tiempos vuelven a la normalidad y los mercados vuelven a ser competitivos, la gestión basada en el desempeño económico tiende a generar tal confusión, presión y ansiedad que es muy poco probable que las decisiones que se tomen sean las correctas, ni siquiera para obtener resultados a corto plazo, y mucho menos para el futuro de la empresa.1

Lo que necesitamos no son más ni mejores herramientas; ya tenemos muchas más de las que cualquier empresa (y mucho menos un solo gerente) puede utilizar. Lo que necesitamos son conceptos simples (unas reglas generales burdas) que nos ayuden a organizar el trabajo respondiendo a:

• ¿Cuál es exactamente el trabajo del gerente?

• ¿Cuál es el principal problema?

• ¿Cuál es el principio para definir este problema y analizarlo?

Énfasis fuera de lugar

No me propongo dar aquí una «ciencia de la economía de la gestión» en toda regla, aunque solo sea porque no tengo ninguna que regalar. Y menos aún tengo la intención de presentar una fórmula mágica, una «lista de verificación» o un «procedimiento» que sirva para el gerente. Porque su trabajo es trabajar—un trabajo muy duro, exigente y arriesgado. Y aunque hay muchas máquinas que ahorran mano de obra, nadie ha inventado aún una máquina que «ahorre trabajo», y mucho menos una que «ahorre ideas».

Pero sí afirmo que sabemos cómo organizar la tarea de gestionar para lograr la eficacia económica y cómo hacerlo tanto con la dirección como con los resultados. Las respuestas a las tres preguntas clave anteriores son conocidas y se conocen desde hace tanto tiempo que no deberían sorprender a nadie.

1. ¿Cuál es el trabajo del gerente? Se trata de dirigir los recursos y los esfuerzos de la empresa hacia oportunidades de obtener resultados significativos desde el punto de vista económico. Esto suena trillado, y lo es. Pero todos los análisis de la asignación real de los recursos y esfuerzos en los negocios que he visto o realizado mostraron claramente que la mayor parte del tiempo, el trabajo, la atención y el dinero se destina primero a los «problemas» más que a las oportunidades y, en segundo lugar, a áreas en las que incluso un desempeño extraordinariamente exitoso tendrá un impacto mínimo en los resultados.

2. ¿Cuál es el principal problema? Fundamentalmente, es la confusión entre eficacia y eficiencia lo que se interpone entre hacer las cosas correctas y hacer las cosas bien. Seguro que no hay nada tan inútil como hacer con gran eficiencia lo que no se debe hacer en absoluto. Sin embargo, todas nuestras herramientas, especialmente nuestros conceptos y datos contables, se centran en la eficiencia. Lo que necesitamos es (1) una forma de identificar las áreas de eficacia (de los posibles resultados significativos) y (2) un método para concentrarnos en ellas.

3. ¿Cuál es el principio? Eso también es bien conocido, al menos como proposición general. La empresa empresarial no es un fenómeno de la naturaleza sino de la sociedad. Sin embargo, en una situación social, los eventos no se distribuyen según la «distribución normal» de un universo natural (es decir, no se distribuyen según la curva gaussiana en forma de U). En una situación social, un número muy pequeño de eventos: 10% a 20% como máximo, cuenta 90% de todos los resultados, mientras que la gran mayoría de los eventos representan 10% o menos de los resultados.

Esto es cierto en el mercado. Un puñado de clientes de entre muchos miles producen la mayor parte de los pedidos; un puñado de productos de los cientos de artículos de la línea producen la mayor parte del volumen, etc. Esto es cierto para los mercados, los usos finales y los canales de distribución. Lo mismo ocurre con los esfuerzos de venta: unos pocos vendedores, de cada varios cientos, siempre generan dos tercios o más de todos los nuevos negocios. Es cierto en la planta: un puñado de tiradas de producción representan la mayor parte del tonelaje. Es cierto en el caso de la investigación: unos pocos hombres en el laboratorio producen todas las innovaciones importantes, por regla general.

También es válido para prácticamente todos los «problemas» del personal: la mayoría de las quejas siempre provienen de algunos lugares o de un grupo de empleados (por ejemplo, de mujeres mayores solteras o de los limpiadores del turno de noche), al igual que la mayor parte del absentismo, la rotación, las sugerencias mediante un sistema de sugerencias y los accidentes. Como han demostrado los estudios de la Compañía de Teléfonos de Nueva York, esto es cierto incluso con respecto a la enfermedad de los empleados.

Ingresos en $ frente a costes en $

Muy pocos empresarios han comprendido la importancia que tiene esta sencilla declaración sobre la «distribución normal» para la gestión de una empresa. Significa, primero: mientras que 90% de los resultados se obtienen entre los 10 primeros% de eventos, 90% de los costes se incrementan en el 90% restante y sin resultados% de eventos.

En otras palabras, los costes también son un «fenómeno social». Si lo expresamos en un lenguaje matemático, vemos que la «curva de distribución normal» de los eventos empresariales es una hipérbola en la que los resultados se representan a lo largo de la mitad positiva y los costes a lo largo de la mitad negativa de la curva. Por lo tanto, los resultados y los costes tienen una relación inversa entre sí.

Y ahora, traducido de nuevo al idioma común, los resultados económicos son, en general, directamente proporcionales a los ingresos, mientras que los costes son directamente proporcionales al número de transacciones. Las únicas excepciones son los materiales y piezas comprados que se incluyen directamente en el producto final. Por ejemplo:

• Para conseguir un$ 50 000 pedidos no cuestan más, por regla general, que conseguir un$ Pedido de 500; desde luego, no cuesta 100 veces más.

• Diseñar un nuevo producto que no se venda es tan caro como diseñar un «ganador».

• Cuesta tanto el papeleo de un pedido pequeño como de uno grande: la misma entrada de pedidos, orden de producción, programación, facturación, recogida, etc.

• Por regla general, incluso cuesta lo mismo fabricar el producto, empaquetarlo y transportarlo para un pedido pequeño que para uno grande. Incluso la mano de obra es un coste «fijo» hoy en día durante cualquier período de tiempo en la mayoría de las industrias manufactureras (y en todos los servicios), en lugar de un coste que fluctúa con el volumen. Solo los materiales y piezas comprados tienen costes realmente «variables».

Además, está la implicación de que, «normalmente», los ingresos y los esfuerzos se destinarán a los 90% de eventos que prácticamente no producen resultados. Se distribuirán de acuerdo con el número de eventos en lugar de según los resultados. De hecho, los recursos más caros y potencialmente más productivos (es decir, las personas altamente cualificadas) son los que peor se asignan mal. Porque la presión que ejercen la mayoría de las transacciones se ve reforzada por el orgullo de la persona por hacer lo difícil, sea productivo o no.

Esto lo han demostrado todos los estudios realizados; en otras palabras, lo respaldan tanto los principios como la experiencia concreta. Permítame poner algunos ejemplos:

• Una gran empresa de ingeniería se enorgullecía de la alta calidad y la reputación de su grupo de servicio técnico, que estaba compuesto por varios cientos de hombres caros. De hecho, los hombres eran de primera categoría. Pero el análisis de su asignación mostró claramente que, si bien se esforzaron, contribuyeron poco. La mayoría de ellos se dedicaban a los problemas «interesantes», especialmente los de los clientes muy pequeños, problemas que, aunque se resolvieran, generaban poco o ningún negocio. La industria del automóvil es el principal cliente de la empresa y representa casi un tercio de todas las compras. Pero pocos miembros del servicio técnico que se recuerde habían puesto un pie en el departamento de ingeniería o en la planta de una empresa de automóviles. «General Motors y Ford no nos necesitan; tienen su propia gente», fue su reacción.

• Del mismo modo, en muchas empresas los vendedores están mal asignados. Al grupo más grande de vendedores (y especialmente a los más eficaces) suelen optar por productos que son «difíciles de vender», ya sea porque son «productos de ayer» o porque «también son fanáticos», que la vanidad gerencial trata desesperadamente de convertir en «ganadores». Los productos importantes del mañana rara vez reciben el esfuerzo de venta necesario. Y el producto que tiene un éxito sensacional en el mercado y que, por lo tanto, hay que promocionarlo con todas sus fuerzas, tiende a ser menospreciado. «Al fin y al cabo, es hacerlo bien sin ningún esfuerzo adicional», es la conclusión común.

• Se ha demostrado que los departamentos de investigación, el personal de diseño, los esfuerzos de desarrollo del mercado e incluso los esfuerzos de publicidad se asignan de la misma manera en muchas empresas: por transacciones más que por los resultados, por lo que es difícil más que por lo que es productivo, por los problemas de ayer más que por las oportunidades de hoy y mañana.

Contabilidad irresponsable

«El dinero de los ingresos» y el «dinero de coste», por decirlo de manera dramática, no son automáticamente la misma «flujo de dinero». Los ingresos producen los medios para los costes, por supuesto. Pero a menos que la dirección busque constantemente dirigir estos costes a actividades que generen ingresos, tenderá a asignarse por deriva en actividades que «no producen nada».

Una de las principales razones por las que los directivos, por regla general, no entienden este hecho es su identificación errónea de contabilidad datos y análisis con económico análisis de datos y negocios.2 El contador tiene que asignar a todos los productos los costes que no estén relacionados real y físicamente con una unidad de producción en particular. Hoy, de una forma u otra, la gran mayoría de los costes: los 60% a 70% que no son materiales y piezas comprados; son, en consecuencia, costes asignados, y no realmente «directos».

Ahora, la única manera en que el contador puede asignar los costes es de forma proporcional al volumen y no proporcional al número de transacciones. Por lo tanto,$ Producir 1 millón en volumen en un pedido (o en un producto) tiene el mismo coste que$ 1 millón en volumen producido en 1 millón de pedidos individuales o en 50 tiradas de producción diferentes.

Del mismo modo, al contador le preocupa el coste por unidad de producción más que los costes de un producto. Se centra en el margen de beneficio más que en el flujo de beneficios, que es, por supuesto, el margen de beneficio multiplicado por la rotación. Por último, el contador no clasifica los costes según la actividad económica a la que pertenecen. En cambio, clasifica por ubicación organizativa o geográfica (por ejemplo, «fabricación» o «planta») o por categorías legales o legalistas (por ejemplo, «nómina»).

Conozco muy bien el trabajo realizado sobre estos problemas de la teoría y la práctica de la contabilidad y otros relacionados. De hecho, debo todos los conocimientos de contabilidad que tengo a este trabajo y a los contadores que se dedican a él. Pero pasarán años antes de que los resultados de este trabajo penetren en las prácticas contables, y mucho menos cambien la forma en que los empresarios utilizan o hacen un mal uso de los datos contables.

Aproximación con rifle

Más importante que las razones por qué no hemos sacado las conclusiones correctas es: Qué son ¿las conclusiones correctas? ¿Qué línea de acción producirá los mejores resultados y rendimiento económicos posibles con los recursos disponibles para una empresa? Empecemos por establecer algunas pautas:

1. Los resultados económicos exigen que los directivos concentren sus esfuerzos en el menor número de productos, líneas de productos, servicios, clientes, mercados, canales de distribución, usos finales, etc., lo que generará la mayor cantidad de ingresos. Los gerentes deben minimizar la atención que se presta a los productos, que producen principalmente costes, ya que su volumen es demasiado pequeño o está demasiado fragmentado.

2. Los resultados económicos también requieren que los esfuerzos del personal se concentren en las pocas actividades que son capaces de producir resultados empresariales realmente significativos, dedicando el menor tiempo posible de trabajo y esfuerzo del personal a las demás.

3. El control efectivo de los costes requiere una concentración similar de trabajo y esfuerzos en las pocas áreas en las que la mejora del rendimiento de los costes tendrá un impacto significativo en el rendimiento y los resultados de la empresa, es decir, en aquellas áreas en las que un menor el aumento de la eficiencia producirá un mayor aumento de la eficacia económica.

4. Los gerentes deben asignar los recursos, especialmente recursos humanos de alto nivel, a actividades que ofrecen oportunidades de obtener altos resultados económicos.

Un despilfarro imperdonable

No es de extrañar que a tantas empresas les fuera mal en el momento en que se acabó el «mercado de vendedores». La maravilla, más bien, es que no les fue peor. Pues la mayoría de las empresas —las del extranjero y las de este país— operan en oposición directa a cada una de las cuatro normas conocidas que acabo de explicar.

En lugar de la concentración de productos, tenemos el desorden de productos. ¿Recuerda que antes estaba de moda atacar a la industria, especialmente a la estadounidense, por su «debilitante estandarización»? Luego, hace unos años, se puso de moda atacar a la industria por su «obsolescencia planificada». Si tan solo estuviera allí eran ¡cualquier validez de cualquiera de estos cargos!

La mayoría de las empresas —las grandes empresas estadounidenses actuales son quizás las que más infringen— se enorgullecen de estar dispuestas y ser capaces de suministrar cualquier «especialidad», para satisfacer cualquier demanda de variedad, incluso para estimular esa demanda en primer lugar. Y muchas empresas se jactan de que nunca, por su propia voluntad, abandonan un producto. Como resultado, la mayoría de las grandes empresas suelen acabar con miles de artículos en su línea de productos y, con demasiada frecuencia, menos de 20 realmente «venden». Sin embargo, estos 20 artículos o menos tienen que contribuir a los ingresos para cubrir los costes de las 9.999 personas que no venden.

De hecho, el problema básico de la fortaleza competitiva de los Estados Unidos en la economía mundial actual bien podría ser el desorden de productos. Si se calculan los costes adecuados, las principales líneas de la mayoría de nuestros sectores demostrarán ser plenamente competitivas, a pesar de nuestros altos salarios y nuestra alta carga fiscal. Pero desperdiciamos nuestra ventaja competitiva en productos de gran volumen subvencionando una enorme variedad de «especialidades», de las que solo unas pocas recuperan su coste real. Esto, al menos, es lo que he encontrado en industrias como el acero y el aluminio. Y en electrónica, la ventaja competitiva de la radio de transistores portátil japonesa se basa en poco más que en la concentración japonesa en unos pocos modelos de esta línea, frente a la plétora descontrolada de modelos apenas diferenciados en las líneas de los fabricantes estadounidenses.

Somos igual de despilfarradores en este país con respecto a las actividades del personal. Nuestro lema parece ser: «Hagamos un poco de todo»: investigación de personal, ingeniería avanzada, análisis de clientes, economía internacional, investigación de operaciones, relaciones públicas, etc. Como resultado, creamos un personal enorme y, sin embargo, no concentramos los esfuerzos suficientes en ninguna área como para llegar muy lejos. Tampoco sabemos qué hacer para solucionar la situación. La forma más común de controlar los costes sigue siendo la que todo el mundo sabe que es ineficaz, si no destructiva: el «recorte generalizado» en 15%. La verdad es que no hemos hecho un intento serio de gestionar los recursos y precisar nuestros esfuerzos. Se deja que las cosas vayan a la deriva.

Tres escalones gigantes

Criticar es fácil; cualquiera puede encontrar defectos. Los lectores tienen todo el derecho a decir, en este momento: «¿Cómo podemos hacer un mejor trabajo de gestión?» Incluso si tuviera todas las respuestas, y no las tengo, un artículo no sería lo suficientemente largo como para ofrecer una respuesta satisfactoria. Esto requeriría un libro y, aun así, todas las empresas todavía tiene que encontrar los métodos que mejor se adapten a sus propios asuntos.

Así que, si los lectores me tienen paciencia, presentaré una serie de pasos —esbozados solo con los trazos más leves— que he descubierto que son muy eficaces en situaciones empresariales reales, al menos como primeras aproximaciones. Concretamente:

Paso 1. Análisis: Aquí el gerente tiene que conocer los hechos. Necesita identificar:

• Las oportunidades y los costes reales de los productos.

• Las posibles contribuciones de las diferentes actividades del personal.

• Los centros de costes económicamente significativos.

Paso 2. Asignación— En este caso, el director tiene que asignar los recursos de acuerdo con los resultados previstos. Para ello, necesita saber:

• Cómo se asignan los recursos ahora.

• Cómo deben asignarse los recursos en el futuro para apoyar las actividades de mayor oportunidad.

• Qué pasos son necesarios para llegar desde qué es a qué debería ser.

Paso 3. Decisión— El gerente debe estar preparado para dar el paso más difícil de todos: decidir qué productos, actividades del personal o áreas de costes generan desorden en lugar de brindar oportunidades y resultados. Naturalmente, nunca se deben asignar recursos productivos de cualquier magnitud o potencial a ellos. Pero, ¿cuál debería abandonarse por completo? ¿Cuáles deben mantenerse con el mínimo esfuerzo? ¿Qué podría convertirse en grandes oportunidades y cuánto costaría hacer ese cambio?

Analizar los hechos

En la fase de análisis, el primer trabajo consiste en echar un vistazo poco sentimental a la línea de productos. Deberían hacerse todas las preguntas estándar sobre cada producto: su volumen, posición en el mercado, perspectivas del mercado, etc. Sin embargo, hay una nueva pregunta clave: ¿Qué aporta el producto? ¿Qué muestra la comparación de sus ingresos con sus costes reales?

En este análisis, los ingresos deben definirse como el total en dólares de venta menos los costes de los materiales y suministros comprados. Y los costes reales deben estimarse sobre la base del supuesto (más probable) de que el coste real de un producto es la proporción del coste total de la empresa que corresponde a la relación entre el número de transacciones (pedidos, tiradas de producción, llamadas de servicio y similares) necesarias para obtener los ingresos del producto y el número total de transacciones similares en la empresa, menos, de nuevo, los costes de materiales y piezas. Como esto es engorroso, permítame dar un ejemplo concreto:

Una empresa tenía unos ingresos anuales de$ 68 millones, una vez deducidos los costes de los materiales y las piezas comprados. Los costes totales de la empresa (excepto los materiales y las piezas) eran$ 56 millones.

El producto A mostró ingresos de$ 12 millones al año. Sin embargo, se necesitaron 24% del número total de transacciones, medidas en este caso por facturas. Por lo tanto, sus costes reales se calcularon en$ 13,5 millones al año, lo que significaba una contribución negativa, en marcado contraste con el margen de beneficio «oficial» de casi el 12%% que muestran las cifras contables. (Por cierto, esto es típico del «producto de ayer», que o ha perdido a los principales clientes o solo puede mantenerse en el mercado gracias a esfuerzos antieconómicos).

El producto B, por el contrario, a pesar de un margen de beneficio «insatisfactorio» de solo el 3%%, mostró una contribución a los ingresos netos de casi $ 4 millones, la mayor contribución individual a los beneficios. Hizo pedidos importantes para un número pequeño (unos 50) de clientes importantes.

Como muestran los ejemplos, este análisis analiza todos los productos de una empresa en lugar de de una en una. Esto por sí solo es inusual y rara vez se hace.

Si bien el desglose de los productos suele ser el análisis más importante y revelador, los clientes, los mercados, los canales de distribución y los usos finales deben analizarse de manera similar con respecto a sus contribuciones actuales y previstas.

Contribución del personal

Las preguntas que se hacen en este análisis requieren el juicio de la dirección más que los datos económicos. Esta es una lista de consultas que me han parecido útiles:

• ¿En qué áreas tendría realmente la excelencia un impacto extraordinario en los resultados económicos de nuestra empresa, hasta el punto de transformar el desempeño económico de toda la empresa?

• ¿En qué áreas un mal desempeño amenazaría con dañar el desempeño económico, de manera considerable o al menos significativa?

• ¿En qué áreas habría poca diferencia si nos desempeñamos de manera excelente o mala?

• ¿Qué resultados se han obtenido con el trabajo realizado en la zona? ¿Cómo se comparan con los resultados prometidos o esperados?

• Siendo realistas, ¿qué resultados se pueden esperar para el futuro y qué tan lejos está el futuro?

Centros de costes

El objetivo aquí es aislar las áreas del negocio en las que la concentración de los esfuerzos de control de costes dé sus frutos. En lugar de describir los métodos con los que se puede llevar a cabo este análisis, me gustaría mostrar los resultados de un estudio real realizado por un importante fabricante de bienes de consumo distribuidos a nivel nacional (consulte el gráfico 1). Para mayor comodidad, las cifras de los distintos centros de costes se muestran en términos absolutos, pero cada una es una aproximación. En el estudio real, el resumen de los «costes totales», por ejemplo, oscilaba entre 90% a 94%, mientras que otras figuras tenían rangos algo menos extremos.

Prueba 1. El dólar del consumidor: adónde va

La única innovación en cuanto a los métodos utilizados por el fabricante es que el «coste» se define (como debe ser cuando se habla de economía) como lo que el cliente gasta en el producto. En otras palabras, este análisis analiza todo el proceso económico como un flujo de costes e ignora la restricción del contador de que solo los costes en los que se incurra dentro se debe tener en cuenta la entidad legal de la empresa.

Este artículo también aparece en:

• 

  El lector de Peter F. Drucker

  Liderazgo y gestión de personas Libro

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En cuanto a los resultados, las conclusiones importantes de este ejemplo en particular son obvias: cuando la mayoría de las empresas concentran sus esfuerzos de control de costes (es decir, en la fabricación), no hay mucho que ganar excepto con un verdadero «avance», como un proceso radicalmente diferente. Los centros de costes potencialmente más productivos mienten fuera el negocio, especialmente en la distribución, y requieren un tratamiento muy diferente al de la rutina habitual de «reducción de costes», o son áreas que la dirección rara vez «ve», como el coste del dinero.

Lo que debería ser

El siguiente paso práctico es analizar cómo son los recursos ahora se asigna a las líneas de productos, a las actividades de apoyo al personal y a los centros de costes. El análisis, por supuesto, debe ser tanto cualitativo como cuantitativo. Porque los números no dan por sí solos las respuestas a preguntas como estas:

• «¿El dinero de la publicidad y la promoción se destina a los productos correctos?»

• «¿Las asignaciones de los equipos de capital están de acuerdo con las expectativas realistas de cara a las demandas futuras que se impondrán a la empresa?»

• «¿El calendario de asignaciones de la empresa apoya a las mejores personas y sus actividades?»

• «¿Son estas buenas personas empleadas a tiempo completo en trabajos importantes o están repartidas en tantas tareas que no pueden hacer ninguna tarea correctamente?»

Las respuestas a preguntas de este tipo suelen ser desagradables y los remedios que piden a gritos son desagradables de contemplar. Pasar de la fase de asignación a la fase de decisión, por lo tanto, a menudo requiere coraje.

Decisiones prioritarias

Aquí solo hay una regla que se aplica. Concretamente: Las áreas con mayor potencial de oportunidades y resultados deben recibir el máximo apoyo de recursos (en cantidad y calidad) antes de que la siguiente área prometedora reciba algo.

Quizás el área en la que hay que tomar las decisiones más difíciles y arriesgadas sea la relacionada con los productos, ya que las elecciones rara vez son claras y sencillas. Por ejemplo, los productos suelen agruparse en cinco grupos: dos con un potencial de contribución alto, tres con un potencial de contribución bajo o negativo y uno intermedio. Lo que es bastante típico es un desglose como este:

• El sostén de la familia del mañana—nuevos productos o el sostén de la familia actual modificado y mejorado (rara vez el sostén de la familia actual no cambia).

• El sostén de la familia de hoy—las innovaciones de ayer.

• Productos capaces de convertirse en contribuyentes netos si se hace algo drástico; por ejemplo, convertir a un buen número de compradores de versiones «especiales» de servicios limitados en clientes para una nueva y enorme línea «normal». (Esta es la categoría intermedia.)

• El sostén de la familia de ayer—normalmente productos de gran volumen, pero mal fragmentados en «ofertas especiales», pedidos pequeños y cosas por el estilo, y que requieren un apoyo tan masivo que se queda con todo lo que ganan y mucho más. Sin embargo, esta es, junto a la categoría siguiente, la clase de producto a la que normalmente se asignan los mayores y mejores recursos. (La «investigación defensiva» es un ejemplo común.)

• El «también huyó»—normalmente las grandes esperanzas de ayer de que, si bien no funcionaron bien, no se convirtieron en fracasos rotundos. Siempre son menos los colaboradores y prácticamente nunca se convierten en éxitos por mucho que se invierta en ellos. Sin embargo, normalmente tienen demasiado ego gerencial y técnico implicado como para dejarlos caer.

• Los fracasos—rara vez son un problema real, ya que tienden a liquidarse solos.

Esta clasificación sugiere la línea que deben seguir las decisiones. Para empezar, a la primera categoría se le deberían proporcionar los recursos necesarios y, normalmente, un poco más de lo que parece necesario. Luego, el sostén de la familia actual debería recibir apoyo. Para entonces, incluso una empresa rica en talento tendrá que empezar a racionar. De los productos capaces de convertirse en los principales contribuyentes, solo se debe apoyar a aquellos que tengan más probabilidades de reformarse, con éxito, o que representen un extraordinario contribución si la reforma se llevara a cabo.

Y a partir de este momento, simplemente no hay recursos de alto potencial disponibles, por regla general, ni siquiera en la empresa más grande, mejor gestionada y rentable. La mitad inferior del tercer grupo y los grupos cuatro, cinco y seis tienen que producir sin recursos ni esfuerzos o se les debe permitir morir. «El sostén de la familia de ayer», por ejemplo, suele ser una respetable «vaca lechera» con altos rendimientos durante unos años más. Esperar más e invertir dinero en la respiración artificial cuando el producto por fin comience a desteñirse es una tontería.

Los «también corren», que después de cuatro o cinco años de pruebas y arduo trabajo siguen siendo cobardes en la basura de productos y muy por debajo de sus expectativas originales, siempre deben ser abandonados. No hay mayor carga para un negocio que el producto que «casi lo logra». Esto es especialmente cierto si todos los miembros de la empresa están convencidos de que, por la calidad, el diseño o el coste y la dificultad de fabricación (eso es lo que los ingenieros suelen decir cuando dicen «calidad»), el producto para mascotas tiene «derecho» al éxito.

Esto forma parte del último y más crucial requisito de «cómo hacerlo»: el coraje de tomar decisiones lógicas, a pesar de todas las súplicas de dar otra oportunidad a este o aquel producto y a pesar de todas las coartadas tan engañosas como la del contador «absorbe los gastos» o la del director de ventas «necesitamos una línea de productos completa». (Por supuesto, no siempre se trata de coartadas infundadas, pero la carga de la prueba de cada coartada recae en quienes la alegan). Estaría bien que lo hiciera, pero lamentablemente no conozco ningún procedimiento ni lista de verificación para demostrar valentía gerencial.

Conclusión

Lo que he esbozado en este artículo es el verdadero trabajo del gerente. Como tal, requiere que aborde el problema de aumentar la eficacia empresarial de forma sistemática, con un plan de acción, un método de análisis y una comprensión de las herramientas que necesita.

Y si bien el trabajo por hacer puede tener un aspecto diferente en cada empresa individual, siempre habrá una verdad básica: todos los productos y todas las actividades de una empresa comienzan a quedar obsoletos en cuanto se inician. Por lo tanto, todos los productos, operaciones y actividades de una empresa deberían ponerse a prueba durante toda su vida útil cada dos o tres años. Cada uno debe considerarse de la manera en que consideramos una propuesta para entrar en un nuevo producto, una nueva operación o actividad, con el presupuesto, la solicitud de asignaciones de capital, etc. Debería hacerse una pregunta a cada uno: «Si no estuviéramos en esto ya, ¿nos dedicaríamos ahora a ello?» Y si la respuesta es «no», la siguiente pregunta debería ser: «¿Cómo salimos y qué tan rápido?»

El producto final del trabajo del director son las decisiones y las acciones, más que el conocimiento y la perspicacia. La decisión crucial es la asignación de los esfuerzos. Y no importa lo difícil que sea, hay que cumplir una regla: al asignar los recursos, especialmente los recursos humanos de gran potencial, primero se deben satisfacer en la mayor medida posible las necesidades de las áreas que ofrecen grandes promesas. Si esto significa que no quedan recursos verdaderamente productivos para muchas cosas, estaría bien, pero no es vital, tenerlos o hacer, entonces es mejor —mucho mejor— abandonar estos usos y no desperdiciar los recursos de alto potencial ni intentar obtener resultados con otros de bajo potencial. Esto exige decisiones dolorosas y arriesgadas. Pero eso, al fin y al cabo, es por lo que se les paga a los directivos.

1. Esto lo pusieron claramente de manifiesto J. Roger Morrison y Richard F. Neuschel, «The Second Squeeze on Profits», HBR julio-agosto de 1962, pág. 49; véase también «Different Dollars», de Louis E. Newman y Sidney Brunell, en el mismo número, pág. 74.

2. Véase Morrison y Neuschel, op. cit.; y John Dearden, «Profit-Planning Accounting for Small Firms», HBR marzo-abril de 1963, pág. 66.