Gestionar el cambio, un día a la vez

En una reunión externa con un cliente hace unos años, di una charla sobre cómo las empresas pueden provocar un cambio cultural drástico, el objetivo del trabajo de consultoría de mi empresa. Al final, un hombre se acercó en voz baja y preguntó: «¿Es amigo de Bill?» Al ver mi expresión confusa, intentó hacer una aclaración: «¿Es amigo de Bill W?» «¿Quién es Bill W?» Lo dije. El hombre le explicó que Bill Wilson fue el fundador de Alcohólicos Anónimos y que los miembros utilizan la pregunta «¿Es amigo de Bill?» para preguntar discretamente si sus conocidos están en AA. «No lo estoy», respondí. «¿Por qué lo pregunta?» Dijo que los métodos que había descrito para liderar el cambio le recordaban a los métodos que AA utiliza para ayudar a las personas a dejar de beber, tanto es así que se preguntó si yo hacía 12 pasos. Me pareció un intercambio interesante, pero no lo pensé más en ese momento.

Poco después, un alto ejecutivo de otro cliente me dijo que el proceso que habíamos utilizado para entrenar a su equipo lo había inspirado a enfrentarse a su abuso de alcohol, a pesar de que, por supuesto, no habíamos hablado de la adicción durante el entrenamiento. Esto me dio curiosidad. Durante los últimos años, mi equipo y yo estudiamos una variedad de programas de tratamiento de adicciones. Examinamos los métodos y las tasas de éxito de los programas tradicionales de 12 pasos, junto con las técnicas menos convencionales, del régimen mostrado en la serie de televisión El mayor perdedor a terapias para jóvenes con problemas y protocolos de entrenamiento para orcas. Abordamos la iniciativa con escepticismo; a primera vista, la gestión del cambio y el tratamiento de las adicciones parecen totalmente diferentes. Sin embargo, con el tiempo, vimos muchos paralelismos entre la forma en que las dos obras aprovechan la naturaleza humana para modificar el comportamiento. En el proceso, descubrimos una lente y un lenguaje provocativos para ayudar a los gestores del cambio a entender mejor su misión y sus métodos.

En el nivel más simple, la comparación es la siguiente: las organizaciones no pueden cambiar su cultura a menos que los empleados individuales cambien su comportamiento, y cambiar el comportamiento es difícil. Muchos programas de cambio se centran en ofrecer estrategias, tecnologías y formación. Pero a menudo eso no basta. Cuando se trata de modificar un comportamiento muy arraigado, los programas de 12 pasos tienen un historial superior. Utilizan los incentivos, la celebración, la presión de los compañeros, el entrenamiento para adoptar nuevos hábitos, los refuerzos negativos y los modelos a seguir, cosas en las que las organizaciones pueden basarse.

Para cambiar la cultura, cambiar los hábitos

HBR habló recientemente con Lisa Buckingham, el director de recursos humanos de Lincoln Financial (cliente de Keith Ferrazzi). HBR: ¿Por qué son tan importantes los hábitos?

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Las analogías nunca son perfectas y está claro que hay puntos en los que la comparación no es válida. Por ejemplo, AA se basa en gran medida en la espiritualidad y pide a los participantes que depositen su fe en un poder superior y que se declaren impotentes, sentimientos que, por lo general, no son apropiados para impulsar el cambio empresarial. Aun así, en nuestro trabajo con clientes como eBay, Dow Chemical, Accenture, AOL y Lincoln Financial, la comparación nos ha parecido útil. Incluso las personas que nunca han asistido a un programa de 12 pasos conocen algunos de los conceptos básicos de las representaciones de la cultura pop; hacer explícitas las similitudes con el cambio corporativo, como en las ideas que aparecen a continuación, puede ayudarles a entender los desafíos que implica cambiar la cultura de una organización y cómo superarlos.

No pasa nada sin una disposición a cambiar.

John Kotter, el principal experto en gestión de cambios, ha escrito: «Las personas no cambian ni un minuto antes de estar preparadas». En el canon de AA, «tocar fondo» suele ser el catalizador, pero para las empresas, la preparación para el cambio no requiere el fracaso. A veces, la admisión de la vulnerabilidad de un líder ayuda a otros a reconocer y abordar sus defectos (piense en lo que se comparte en las reuniones de AA). No puede obligar a las personas a cambiar, solo puede ayudarlas a querer hacerlo. El proceso de AA reconoce esta verdad; pocos directivos lo hacen.

Es importante reemplazar los viejos hábitos por otros nuevos.

Muchos exfumadores mascan chicle o palillos de dientes. AA sirve café para ofrecer a los asistentes una bebida en lugar de las que han renunciado. En la gestión del cambio, el objetivo es reemplazar los hábitos negativos por otros positivos. En una cadena de restaurantes, los gerentes de las tiendas solían empezar el día repasando los números del turno anterior. Aunque analizar las cifras no es malo por sí solo, es un comportamiento aislante, que normalmente se hace en una oficina con la puerta cerrada, y los datos por sí solos no suelen explicar por qué las ventas subieron o bajaron. Así que ayudamos a los gerentes a empezar el día con una rutina diferente: hablar con los miembros de la tripulación para saber si había ocurrido algo inusual en el turno anterior y solo entonces revisar los números. Esto aumentó la comprensión por parte de los directivos de las condiciones empresariales e impulsó la participación de los empleados, y las ventas aumentaron.

El apoyo de los compañeros y la presión impulsan el cambio.

Una de las mejores maneras de cambiar el comportamiento humano es reunir a personas con problemas similares. Esto lo reconoció por primera vez en 1905 el médico de Boston Joseph Pratt, quien organizó grupos para pacientes con tuberculosis que hacían hincapié en la necesidad de descansar, aire fresco y una nutrición adecuada. Durante el siglo pasado, las investigaciones demostraron que los grupos de apoyo benefician a las personas con una amplia gama de afecciones médicas y psicológicas. En nuestro trabajo, descubrimos que reunir a los empleados en grupos de pares para debatir las iniciativas de cambio puede generar responsabilidad, generosidad mutua, una actitud libre de juicios y aumentar la presión sobre los empleados reacios a cambiar.

El patrocinio profundiza el compromiso y genera resultados.

AA une a miembros experimentados, o patrocinadores, con recién llegados para recibir apoyo individual; las investigaciones han demostrado que estas relaciones modelo a seguir aumentan la capacidad de ambas partes para mantenerse sobrias. La versión corporativa, llamada entrenamiento o tutoría entre pares, ha tenido una gran acogida: por ejemplo, el 70% de Fortuna 500 empresas lo utilizan con sus vendedores. Descubrimos que identificar y celebrar a los primeros en adoptar los comportamientos que una empresa quiere inculcar puede generar un contagio positivo. Combinar estos modelos a seguir con colegas que tardan en adoptarse puede ser mucho más eficaz que el entrenamiento a cargo de expertos externos.

La comunidad sin jerarquías es un catalizador del cambio.

AA es famosa por su estructura organizativa, en la que los grupos locales se autodirigen. Los especialistas en adicciones a veces expresan su preocupación por el hecho de que los grupos sin terapeutas u otros líderes formales carezcan de profesionalismo, pero las investigaciones han demostrado que esta estructura aumenta la seguridad, la comodidad y el sentido de reciprocidad de los miembros en las relaciones que forman. Las empresas siempre necesitarán una jerarquía, pero los modelos a seguir pueden liderar proyectos con éxito dentro de una iniciativa de cambio.

Usted es la empresa que mantiene.

Los estudios han demostrado que las personas con un amigo cercano o un familiar que bebe en exceso tienen un 50% más de probabilidades de beber en exceso. Por eso AA desalienta a los miembros a asociarse con sus antiguos amigos de bebida. Del mismo modo, tener un amigo obeso aumenta las probabilidades de que uno se vuelva obeso, y los ingresos de una persona pueden estimarse promediando los ingresos de sus cinco amigos más cercanos. Este conocimiento puede guiar a los directores del cambio, quienes deberían evaluar el ROI de ayudar a determinados empleados a cambiar a la luz del potencial de esos empleados para lograr que otros sigan su ejemplo. En nuestro trabajo, nos esforzamos desde el principio por identificar a los empleados influyentes; puede ser tan sencillo como preguntar a los trabajadores cuáles de sus colegas son líderes informales. A menudo es posible aprovechar esta influencia de formas sutiles: por ejemplo, cambiando la posición de los empleados, se pueden sembrar personas influyentes en toda la organización.

La introspección continua es clave.

Al principio del programa de AA, los miembros examinan su comportamiento pasado y comienzan a intentar cambiar. AA habla de hacer un inventario moral continuo; también lo vemos en las iniciativas efectivas de cambio corporativo. Tras la crisis financiera mundial y la declaración de quiebra de General Motors, por ejemplo, la empresa practicó ese tipo de introspección profunda, descubrió que su comportamiento era deficiente y se basó en su experiencia en la gestión de la calidad total para mejorar sus relaciones con los concesionarios. Antes de la crisis, GM gestionaba esas relaciones basándose en gran medida en las listas de verificación, las especificaciones y las acciones obligatorias. Ahora prometía y demostraba un nuevo enfoque en escuchar y resolver los problemas de forma colaborativa como asesor de confianza para sus concesionarios (que, según el modelo industrial de concesionarios franquiciados, forman parte de su base de clientes), y ha conseguido mejores soluciones y ha aumentado la aceptación. El nuevo enfoque está resultando útil a medida que la empresa se enfrenta a las recientes retiradas del mercado.

Los cambios en la práctica pueden representar avances.

En el programa de AA, se produce una transformación profunda cuando un participante pasa de un marco emocional de culpa, vergüenza, remordimiento y resentimiento a una mentalidad más positiva y optimista. Pero la «mentalidad» es difícil de medir y las mentes son difíciles de cambiar; por lo tanto, en nuestro trabajo nos centramos en los cambios identificables en práctica. Asesoramos nuevas prácticas o hábitos que hacen hincapié en el crecimiento en lugar de en la reducción de costes, por ejemplo, o que aumentan la rentabilidad más que los ingresos. Cuando vea un cambio así, celébrelo; es un importante indicador de progreso.

Vale la pena reconocer las pequeñas victorias.

AA no pide a los miembros que no vuelvan a beber nunca más; ese objetivo probablemente parezca inalcanzable. Les pide que no beban ese día, y reconoce los pequeños hitos al conceder «monedas de sobriedad», normalmente una vez al mes, por los períodos de abstinencia. Los directores de cambios deberían aprender de esta práctica y encontrar formas de que los empleados demuestren y celebren los logros incrementales. Una de las principales razones por las que las transformaciones corporativas no son suficientes, según Kotter, es que los directivos no «planifican ni crean ganancias a corto plazo de manera sistemática».

El objetivo es el progreso, no la perfección.

El noventa por ciento de los alcohólicos en recuperación recaen en algún momento. No es de extrañar: los que recién están sobrios son bombardeados con señales sensoriales que su cerebro asocia con su adicción: el olor a cerveza, el sonido de los vasos tintineando en una tostada. También en las organizaciones, los cambios no siempre siguen una línea recta. Sin embargo, esta es un área en la que nos apartamos de muchos programas de 12 pasos: a diferencia de AA, que se lleva todas las monedas de sobriedad de un miembro como penalización por cualquier recaída, entrenamos a la gente para que supere los reveses y pase a la siguiente victoria. Celebrar la reversión de una recaída puede ayudar a que las conductas deseadas recuperen impulso. Cambiar es difícil, sobre todo cuando la situación implica sustancias químicas que el cuerpo anhela. La neurociencia ha demostrado que las respuestas emocionales de las personas al trabajo crean sus propias reacciones químicas y liberan poderosos neurotransmisores como la adrenalina, la dopamina y la serotonina. Un cambio exitoso puede ser adictivo de una manera positiva. No importa lo acostumbrados que estén los empleados a las prácticas empresariales establecidas, pueden adaptarse a las nuevas formas de trabajo.