Gestión por cable

La flexibilidad y la capacidad de respuesta dominan ahora el mercado. En lugar de seguir la estrategia de fabricación y venta de los gigantes de la era industrial, las empresas de éxito actuales se centran en detectar las necesidades de los clientes que cambian rápidamente y responder a ellas. La tecnología de la información ha impulsado gran parte de este cambio drástico al reducir en gran medida las restricciones que imponen el tiempo y el espacio a la hora de adquirir, interpretar y actuar en función de la información.

En respuesta a la dinámica competitiva creada por la tecnología de la información, muchas grandes empresas han reducido drásticamente su tamaño, han cedido y subcontratado para reducir los costes y la complejidad de sus operaciones. Sin embargo, reducir simplemente el tamaño de una empresa no es la solución. Como ha dicho el CEO Jack Welch, el objetivo de GE no es hacerse más pequeña sino «llevar el alma de una pequeña empresa y la velocidad de una pequeña empresa a nuestra gran empresa». Creemos que vale la pena salvar el tamaño corporativo. El poder de mercado, no la torpeza burocrática, puede volver a convertirse en la cualidad dominante de una gran empresa. Pero para sobrevivir en un mundo de sentido y respuesta, las grandes empresas deben tener en cuenta una estrategia que llamamos gestionar por cable.

En aviación, volar por cable es una respuesta a los cambios introducidos por la tecnología de los motores a reacción en la década de 1950. Significa utilizar sistemas informáticos para aumentar la capacidad del piloto de asimilar y reaccionar ante los rápidos cambios de la información ambiental. Hoy en día, las pantallas frontales (imágenes generadas por ordenador que se proyectan en la visera del casco del piloto) muestran abstracciones seleccionadas de algunos factores ambientales cruciales, como los aviones que se aproximan y los objetivos. Las tecnologías de instrumentación y comunicación ayudan a evaluar las respuestas alternativas. Y cuando el piloto toma la decisión, por ejemplo, de tomar medidas evasivas inclinándose bruscamente hacia la izquierda, es el sistema informático el que intercepta la orden del piloto y la traduce en miles de órdenes detalladas que orquestan el comportamiento del avión en tiempo real.

Cuando los pilotos vuelan por cable, vuelan representaciones informativas de aviones. De manera similar, la gestión por cable es la capacidad de dirigir una empresa mediante la gestión de su representación informativa. La capacidad de gestión por cable aumenta, en lugar de automatizarla, la función del gerente. La tecnología Fly-by-Wire y, por extensión, la gestión por cable, integran el piloto y el avión en un único sistema coherente. La función y las responsabilidades del piloto pasan a ser una parte esencial del diseño. El piloto automático, o automatización total, solo se utiliza en condiciones de vuelo tranquilo y estable. El diseño del sistema permite una flexibilidad considerable en el comportamiento del piloto, incluida la posibilidad de anular la tecnología si, por ejemplo, se produce una tormenta repentina.

Como un avión a velocidades mach, una empresa debe ser capaz de responder a las amenazas en tiempo real. En el turbulento entorno empresarial actual, las estrategias deben implementarse en plazos tácticos. En respuesta a este desafío, los altos directivos tienen que ver la tecnología de la información desde una nueva perspectiva. En lugar de invertir en TI aislada sistemas—como el correo electrónico, los sistemas de reservas o los sistemas de control de inventario— una empresa debe invertir en TI capacidades que tendrá que gestionar por cable.

La implementación ideal de gestión por cable utiliza un modelo empresarial para representar las operaciones de toda una empresa. Según este modelo, los sistemas expertos, las bases de datos, los objetos de software y otros componentes técnicos están integrados para hacer el equivalente a volar por cable. A continuación, el equipo ejecutivo pilota la organización mediante los controles de la cabina de información de la empresa. Los gerentes responden a las lecturas que aparecen en la consola, modifican el plan de negocio en función de los cambios en las condiciones externas, supervisan el desempeño de las responsabilidades delegadas y envían instrucciones a las unidades subsidiarias, como la de fabricación y las ventas.

Por supuesto, si el modelo empresarial representa una realidad equivocada (o está incompleto, desactualizado o funciona con datos incorrectos), el resultado podría ser catastrófico, como poner los motores en reversa a 30 000 pies. Crear un modelo sólido de gran organización empresarial es una tarea extremadamente difícil. Pero compañías como Mrs. Fields Cookies, Brooklyn Union Gas y una organización de servicios financieros que llamaremos Global Insurance ya han demostrado la viabilidad de representar a una gran parte de las empresas en el sector del software. Estas empresas gestionan por cable en diversos grados, desde «cablear» los procesos automatizados en Mrs. Fields Cookies hasta un modelo empresarial completo que codifica la estrategia empresarial en Global Insurance.

Muchas empresas llevan décadas automatizando partes de sus negocios, dispersando redes y plataformas informáticas incompatibles en todas sus organizaciones. Sin embargo, los equipos descentralizados y empoderados de la economía de la información necesitan una visión unificada de lo que ocurre dentro de una organización. Un comportamiento coherente requiere algo más que aplicaciones y conexiones de red taquilleras; debe regirse por un modelo empresarial que codifique la intención de la empresa y «la forma en que hacemos las cosas por aquí». Más importante aún, un modelo coherente debería incluir «cómo cambio cómo hacemos las cosas por aquí». Añadir la capacidad institucional de adaptarse en un entorno dinámico se ha convertido en un imperativo de supervivencia para la mayoría de las empresas. Y, en última instancia, esta habilidad diferenciará una estrategia de gestión por cable de las estrategias estáticas de fabricación y venta del pasado.

Programando un negocio

Durante las últimas tres décadas, las empresas han utilizado las tecnologías de la información de formas cada vez más sofisticadas para administrar partes de una empresa. Desde los complejos de mainframe de la década de 1960 hasta las plataformas cliente-servidor actuales, los ordenadores ya ayudan a los ejecutivos a gestionar mediante la automatización de los procesos empresariales, desde la nómina hasta la dispensación de efectivo. De hecho, una empresa como Mrs. Fields puede crear una representación amplia de su negocio automatizando los procedimientos, es decir, codificándolos en el software.

En las pequeñas empresas, el modelo de «cómo hacemos las cosas por aquí» suele residir en la mente de unas cuantas personas. En estas condiciones, si los altos ejecutivos están dispuestos a sacrificar un poco de flexibilidad y delegar el diseño técnico en los profesionales de TI, es posible representar una parte suficiente de la empresa del software como para gestionarla por cable. Por ejemplo, Mrs. Fields Cookies se ha hecho con una parte significativa de su bien definido negocio de software. Sus procesos cableados se parecen a la capacidad de piloto automático de un sistema de vuelo por cable.

En 1978, cuando Debbi Fields abrió su segunda tienda de galletas en San Francisco (a 45 millas de su primera tienda en Palo Alto), se enfrentó a los problemas logísticos de mantener la gestión práctica en ubicaciones remotas. Su esposo Randy, un experto profesional de la informática, y ella tenían ambiciosos planes de expansión que impedían a Debbi supervisar personalmente cada tienda. Necesitaban una estrategia que les permitiera saber lo que estaba sucediendo en cientos de ubicaciones dispersas y, al mismo tiempo, garantizar que los directivos locales respondieran a los desafíos diarios de la misma manera que lo haría Debbi Fields. En este caso, Randy Fields tenía la experiencia técnica necesaria para implementar software como trabajaba Debbi Fields. Creó el software a un precio razonable y mucho más rápido de lo que podrían haberlo hecho la mayoría de los grupos tradicionales de TI de las grandes empresas.

Ahora, con más de 800 tiendas, incluidas franquicias en todo el mundo, la dirección central de Mrs. Fields utiliza el software para dar instrucciones y consejos a los gerentes de las tiendas. Cada mañana, los directores locales proyectan las ventas del día e introducen la información en un ordenador personal: por ejemplo, el día de la semana, la estación y las condiciones meteorológicas locales. El software analiza estos datos y responde con instrucciones cada hora sobre qué hacer para cumplir los objetivos del día: cuántos lotes de galletas diferentes mezclar y hornear; cómo ajustar las mezclas a medida que se desarrolla el patrón real de compra de los clientes; cuándo ofrecer muestras gratuitas; cómo programar a los trabajadores y cuándo volver a pedir chispas de chocolate.

La Sra. Fields utiliza el software para dar consejos a los gerentes locales, por ejemplo, cuántos lotes de galletas hornear.

Hay algunos principios fundamentales que definen el concepto empresarial de la Sra. Fields: una articulación exhaustiva de «cómo hacemos las cosas por aquí»; la convicción de que la calidad debe controlarse de forma centralizada; y la dedicación al intercambio de conocimientos entre la dirección central y los gerentes de las tiendas locales. Como cuestión de política, la empresa integra toda su información en una base de datos y tiene un conjunto de directrices sobre cómo se hacen las cosas a la manera de la Sra. Fields. Como esta visión está tan claramente articulada y como el nicho de negocio de la empresa está relativamente bien definido y es estable, la alta dirección ha creado, de hecho, una representación informativa de Debbi Fields en cada tienda.

Sin embargo, un sistema de gestión por cable que conecte gran parte de una empresa puede resultar demasiado rígido. Por ejemplo, dado que su software se diseñó para describir el comportamiento de los gerentes de tiendas estadounidenses, la Sra. Fields se enfrentó a una serie de desafíos cuando se expandió a Europa y Asia, donde hubo que tener en cuenta las diferentes leyes laborales, idiomas y contratos con los proveedores. Además de los ajustes necesarios para adaptarse a una gama más amplia de entornos locales, la caída de los márgenes de beneficio obligó a la empresa a ser más flexible en la forma en que aplicaba la tecnología de la información a la gestión de sus actividades diarias en ubicaciones remotas.

En respuesta a estas nuevas condiciones, la Sra. Fields Software (una unidad de negocio independiente) desarrolló una segunda generación de software, denominado sistema de inteligencia de operaciones minoristas. El ROI incluía módulos para el control del inventario, la programación de las actividades diarias, las entrevistas y la contratación, la reparación y el mantenimiento, los informes financieros, la gestión de arrendamientos y el correo electrónico. La alta dirección cree que el ROI se puede adaptar a una variedad de organizaciones minoristas y de servicios. De hecho, la Sra. Fields vendió ROI a Burger King en 1992.

Pero en Mrs. Fields, la alta dirección confía en su división de TI para traducir la estrategia empresarial en software. Si los altos ejecutivos quieren cambiar la forma en que funciona la empresa, los profesionales de TI deben cambiar el código del software de procedimientos. Como el negocio de las galletas no cambia significativamente de un día a otro (la rotación de empleados en un punto de venta como la Sra. Fields es alta), tiene sentido gestionar las operaciones básicas de la tienda lo más cerca posible del piloto automático. Pero la mayoría de las empresas más grandes compiten en entornos más dinámicos que la Sra. Fields y, por lo tanto, un modelo de negocio corporativo debe hacer algo más que conectar procesos programados. También debe especificar las funciones y responsabilidades de las personas involucradas, incorporar la actividad no planificada que puede llevar hasta 80% de una jornada laboral y disponer de suficiente libertad para la toma de decisiones individuales.

Institucionalizar la flexibilidad

Las grandes organizaciones se han vuelto demasiado complejas como para que cualquier persona, incluso el ejecutivo más brillante, tenga en cuenta los modelos completos de la empresa. Ya sea de forma individual o colectiva, los directores de empresas con cientos de millones en ingresos y decenas de miles de empleados no pueden hacer un seguimiento de todo lo que ocurre, y mucho menos coordinar millones de elementos en una respuesta oportuna y coherente. De hecho, nunca podrían, razón por la cual se crearon originalmente las jerarquías funcionales.

La antigua cadena de mando se diseñó para un negocio de fabricación y venta relativamente estable (ahora cada vez más raro). Sin embargo, muchas empresas de rápido crecimiento que detectan y responden nunca adoptaron jerarquías funcionales en primer lugar. En cambio, en el proceso de expansión, han utilizado las redes habilitadas para la TI como tendones que mantienen unidos el esqueleto y los músculos de la empresa. Las grandes empresas, que intentan competir con actores de nicho ágiles, van en la dirección opuesta a la de las operaciones programadas. En lugar de especificar explícitamente «hágalo de esta manera», muchos ejecutivos están capacitando a los empleados para que «lo hagan de la mejor manera que sepa». Sin embargo, sin coordinación, responsabilidad y objetivos compartidos, este enfoque a menudo puede provocar parálisis en lugar de un comportamiento coherente en toda la empresa.

En la competencia con actores especializados, las grandes empresas van en la dirección opuesta a las operaciones de cableado.

La necesidad de flexibilidad impulsó la$ Mil millones de empresas de servicios públicos, Brooklyn Union Gas de Nueva York, a una estrategia de TI radicalmente diferente. A principios de la década de 1980, el Sistema de Información Relacionada con el Cliente (CRIS) de 1971 de Brooklyn Union había quedado obsoleto. Entre otras cosas, la Comisión de Administración Pública había empezado a exigir que las empresas de servicios públicos trataran a ciertos clientes (por ejemplo, las personas mayores y los discapacitados) de diferentes maneras. Los altos ejecutivos también estaban convencidos de que el micromarketing, ofertas de servicios cada vez más personalizadas era esencial para la supervivencia competitiva de Brooklyn Union. Pero las prácticas y políticas de 1971 se habían quedado petrificadas en los procedimientos de software que, finalmente, quedaron obsoletos debido al entorno dinámico al que se enfrentaba la empresa en la década de 1980.

UN$ El intento inicial de actualizar CRIS de 2 millones de dólares falló. Finalmente, tras dedicar más de tres años a estudios de viabilidad, diseño y prototipos de sistemas, la alta dirección accedió a dejar que el departamento de TI rediseñara por completo el CRIS. El proyecto comenzó en la primavera de 1987 y se completó en enero de 1990 con un coste de$ 48 millones. En este caso, la implementación de la gestión por cable no se debió a un nuevo diseño empresarial realizado por la dirección, sino a que un grupo de talentosos profesionales de TI rediseñó el sistema.

El departamento de TI decidió implementar el nuevo sistema mediante una programación orientada a objetos. Los objetos son componentes básicos de software reutilizables: conjuntos de instrucciones que los programadores pueden volver a ensamblar para una variedad de operaciones diferentes. CRIS contiene ahora 650 objetos de este tipo que crean, en diversas combinaciones, 10 000 acciones apropiadas en 800 situaciones empresariales distintas. Estas acciones abarcan todo, desde la lectura de los contadores y el procesamiento del efectivo hasta los pedidos de cobro, facturación, crédito y servicio de campo. Brooklyn Union ha codificado ahora una parte sustancial de su comportamiento empresarial relacionado con los clientes en estas combinaciones de software. Y gracias al enfoque flexible y fundamental del software del departamento de TI, el sistema es mucho más fácil de modificar que uno cableado.

Pero en Brooklyn Union, al igual que en Mrs. Fields, el departamento de TI funciona como intermediario entre la política de gestión relacionada con los clientes y su ejecución. El taller de TI traduce en software una comprensión de los cambios empresariales de la dirección. Lo hace definiendo las condiciones que dictan las combinaciones legítimas de objetos de software. Estas condiciones pueden estar relacionadas con la política empresarial, los requisitos legales o una lógica de sentido común: por ejemplo, «No puede interrumpir el servicio a un cliente de edad avanzada antes x meses» o «No puede facturar a un cliente si no ha instalado un contador».

Brooklyn Union ejemplifica cómo se pueden utilizar los ordenadores para crear y gestionar los componentes básicos de la actividad empresarial que, luego, se pueden combinar y recombinar en una variedad de respuestas. Sin embargo, los altos ejecutivos siguen desconectados de la influencia directa sobre el software que determina la forma en que su empresa gestiona a los clientes. De hecho, son los mandos intermedios, más que los altos ejecutivos, los que gestionan por cable. Y en el sentido de que el departamento de TI actúa como intermediario, Brooklyn Union no ha ido más allá de las prácticas de muchas grandes empresas.

No es que la alta dirección de Brooklyn Union se sienta defraudada. Sus expertos en TI tenían la visión y la capacidad de crear una flexibilidad excepcional mediante el uso de software orientado a objetos. Como resultado, ahora se pueden crear nuevas capacidades reutilizando ampliamente los objetos de software existentes y añadiendo solo los necesarios para funciones adicionales específicas. Una propuesta de un nuevo sistema de ingeniería, por ejemplo, estimó que hasta 30% de los objetos de software necesarios para implementar el sistema ya existían en CRIS. Y lo que es más importante, CRIS ha cumplido con el mandato de la alta dirección contra la obsolescencia, lo que ha permitido a Brooklyn Union responder a los cambios del mercado y a las nuevas oportunidades de manera oportuna y a un coste razonable.

Crear un modelo empresarial de negocio

Las estrategias de TI de la Sra. Fields y de Brooklyn Union demuestran que las implementaciones de gestión por cable varían de una empresa a otra, según el tamaño y la complejidad. La complejidad de una empresa depende del número de fuentes de información que necesita, del número de elementos empresariales que debe coordinar y del número y tipo de relaciones que existen entre esos elementos. Pensamos en el de una empresa IQ corporativo como su capacidad institucional para hacer frente a la complejidad, es decir, su capacidad de captar, compartir y extraer significado de las señales del mercado. El IQ corporativo se traduce directamente en tres imperativos de la infraestructura de TI para conectar, compartir y estructurar la información (consulte el gráfico «¿Qué tan «inteligente» es una empresa en un mundo complejo?»).

¿Qué tan «inteligente» es una empresa en un mundo complejo?

En la mayoría de las grandes empresas, un IQ bajo se debe a que los cambios se producen tan rápido que mantener las aplicaciones informáticas actualizadas no es factible ni asequible. Los coeficientes intelectuales bajos son especialmente frecuentes cuando los procesos se han automatizado durante décadas sin ningún marco que integre aplicaciones y bases de datos dispares. En Mrs. Fields, donde hay pocas fuentes de información y las funciones de los empleados son claras e inmutables, el ROI crea un alto IQ corporativo en un entorno de complejidad comparativamente baja.

El CRIS de Brooklyn Union es menos completo porque capta un porcentaje menor del negocio total. Pero esta empresa más grande opera en un sector mucho más complejo. Brooklyn Union tiene una gran capacidad para compartir información y una base de conocimientos exhaustiva en un área importante: los clientes. En comparación con muchas otras grandes empresas (con sus sistemas de información desconectados, plataformas informáticas competidoras y procesos empresariales mal definidos), Brooklyn Union Gas parece un genio empresarial.

Pero ni la Sra. Fields ni Brooklyn Union tienen un modelo coherente que mapee completamente los procesos clave, cómo se interpreta la información y quién es responsable de qué. Es un modelo de este tipo que puede reemplazar al departamento de TI como intermediario entre la política de gestión y la ejecución. De hecho, las grandes empresas necesitan un modelo empresarial coherente para aumentar su IQ corporativo.

Ni la Sra. Fields ni Brooklyn Union tienen un modelo coherente que mapee completamente los procesos empresariales clave.

Un modelo empresarial es un mapa de alto nivel de una empresa que guía la escritura del código de ordenador y la ejecución de actividades no automatizadas. Una vez que los procedimientos, los flujos de datos y las responsabilidades de los empleados se representan en los ordenadores mediante patrones de bits y estados de las máquinas específicos, el mapa se convierte en el terreno; en otras palabras, pasa a ser «real» en el ciberespacio, ese ámbito generado por ordenador en el que se pueden manipular y modificar las representaciones informativas de una tienda de cookies o las actividades relacionadas con los clientes de una empresa de servicios públicos. Las empresas pueden utilizar un modelo empresarial para aprovechar la memoria y la velocidad de un ordenador; para rastrear e interrelacionar millones de eventos y relaciones simultáneamente; para permitir el intercambio selectivo de información y, por último, para iniciar procesos físicos.

Por supuesto, consultores y vendedores de software ofrecen herramientas de modelado empresarial desde hace más de 25 años. Utilizadas principalmente por los profesionales de los sistemas de información para diseñar los procedimientos y los flujos de datos de determinadas operaciones empresariales, la primera generación de estas herramientas consistía básicamente en diagramas de flujo de alto nivel. Son útiles para destacar las redundancias y omisiones procedimentales, pero tienen varios inconvenientes importantes que impidieron su adopción generalizada por parte de la dirección para el diseño de las funciones empresariales:

• No incorporan las nociones de compromiso y responsabilidad humana en los procesos empresariales, una omisión particularmente importante porque el procedimiento sin responsabilidad a menudo conduce a la burocracia.

• No se ocupan del trabajo no estructurado ni de los procesos ad hoc.

• Tardan años en plasmarse en el código de ordenador, momento en el que el modelo está muy anticuado.

Está claro que los directores corporativos, no los profesionales de TI, deberían diseñar un negocio. Y el diseño empresarial va más allá del diseño procedimental; incluye la toma de decisiones estratégicas sobre qué señales del mercado deben detectarse, qué datos o modelos analíticos deben utilizarse para interpretar esas señales y cómo se debe ejecutar la respuesta adecuada. Para representar fielmente el diseño de la dirección, un modelo empresarial sólido debe caracterizar de forma coherente cualquier proceso a cualquier escala, tener en cuenta de forma exhaustiva los posibles resultados de cada proceso y especificar sin ambigüedades las funciones y responsabilidades de los empleados que participan en su ejecución.

Está surgiendo una nueva generación de herramientas de modelado empresarial que superan los inconvenientes de las herramientas de modelado tradicionales. Admito que crear un mapa de información completo no es una tarea sencilla, pero las ventajas pueden ser sustanciales, incluso para las pequeñas unidades de negocio. En una prueba en una gran empresa de fabricación, se utilizó una de estas nuevas herramientas de modelado empresarial para trazar un proceso de cambio de ingeniería en los circuitos electrónicos. Los altos ejecutivos consideraron que este proceso era uno de los mejores de la organización. Sin embargo, la nueva herramienta de modelado no solo reveló oportunidades de mejorar los procedimientos, como eliminar los cuellos de botella en la fabricación, sino que también descubrió un hecho sorprendente: durante toda la operación, ni una sola persona de toda la organización se comprometió ni una sola vez en cuanto a los volúmenes, los costes o las fechas de entrega, solo las previsiones, las estimaciones y los objetivos. Si no se especifica la responsabilidad, los procesos empresariales carecen de disciplina y previsibilidad, lo que dificulta su gestión. Un modelo que define ambos procedimientos y la responsabilidad por los resultados puede ayudar a los gerentes de las grandes empresas a hacer la tarea de gestionar.

Las nuevas herramientas de modelización empresarial, por ejemplo, podrían marcar una diferencia sustancial en Brooklyn Union Gas. CRIS utiliza modelos de datos para interpretar las señales de las lecturas de los contadores, los informes de campo y los recibos de efectivo. Sin embargo, la empresa de servicios públicos aún no ha desarrollado un modelo empresarial que permita a los altos directivos definir y modificar las políticas que determinan las combinaciones permitidas de sus objetos de software reutilizables. Un modelo empresarial aumentaría el IQ corporativo de Brooklyn Union al mejorar la estructura de su sistema de información de clientes. En efecto, los altos directivos pasarían a la cabina de información y tendrían la posibilidad de modificar directamente la forma en que CRIS impulsa las actividades relacionadas con los clientes.

Diseñando la corporación inteligente

Para que sea útil en el dinámico entorno empresarial actual, un modelo empresarial debe hacer algo más que representar una versión estática de «cómo hacemos las cosas por aquí»; también debe incluir la capacidad de adaptarse de forma sistemática y rápida. Al igual que el proceso de pilotar un caza a reacción, un verdadero sistema de gestión por cable se basa tanto en un modelo de información preciso como en la capacidad de aprendizaje de la organización.

La Fuerza Aérea de los Estados Unidos evalúa la capacidad de aprendizaje del piloto con el OODA Loop, un modelo de los procesos mentales de un piloto de combate. OODA son las siglas de:

• Observación: detectar señales ambientales;

• Orientación: interpretar esas señales;

• Decisión: seleccionar de un repertorio de respuestas disponibles;

• Acción: ejecutar la respuesta seleccionada.

Los pilotos de combate con bucles OODA más rápidos tienden a ganar los combates aéreos, mientras que los que tienen bucles más lentos practican más en paracaídas. Tenga en cuenta que el ciclo es iterativo: un ciclo continuo en el que una acción lleva a la observación de los resultados de esa acción, lo que a su vez requiere una nueva orientación, decisión y acción. Esta secuencia iterativa constituye un ciclo de aprendizaje. Contiene las cuatro funciones esenciales para cualquier organismo adaptativo: detectar, interpretar, decidir y actuar. Por analogía, un modelo empresarial para una empresa que incorpora el aprendizaje es aquel que crea y vincula sistemáticamente bucles de aprendizaje (consulte el gráfico «Bucles de aprendizaje»).

Bucles de aprendizaje

Los trabajos recientes sobre el aprendizaje organizacional se centran en la forma en que aprenden las personas de una empresa. Pero ¿qué pasa con institucional ¿aprendiendo? ¿Cuánto saben las empresas cuando la gente se va a casa por la noche? Muchas empresas, con la ayuda del software, sabrían cómo procesar las nóminas. Algunos sabrían cómo dispensar dinero y otros cómo reponer las acciones. Pero difícilmente se podría llamar a eso aprendizaje.

Definimos el aprendizaje institucional como el proceso mediante el cual cambian los modelos de información, ya sean modelos de datos, modelos de previsión o modelos procedimentales. Por lo tanto, un buen modelo empresarial debe incluir un diseño para cambiar sistemáticamente este tipo de modelos, en función de las señales recibidas del entorno. Eso significa que una organización adaptativa evita ejecutar bucles de aprendizaje repetidamente sobre modelos de información estática.

Un ejemplo de ciclo de aprendizaje institucional en funcionamiento es el sistema que Wal-Mart y sus proveedores de ropa utilizan para reponer las existencias en las tiendas de Wal-Mart. Por ejemplo, todas las noches, Wal-Mart transmite cinco millones de caracteres de datos sobre las ventas del día a Wrangler, un proveedor de vaqueros azules. Las dos empresas comparten los datos y un modelo que interpreta el significado de los datos. También comparten aplicaciones de software que actúan según esa interpretación para enviar cantidades específicas de tallas y colores específicos de vaqueros a tiendas específicas desde almacenes específicos. El resultado es un ciclo de aprendizaje que reduce los costes de logística e inventario y se traduce en menos desabastecimientos. Y cada vez que se cambia el modelo de datos para reflejar una nueva temporada de moda o un patrón de precios, tanto Wal-Mart como Wrangler aprenden y se adaptan.

El ciclo de aprendizaje de Wal-Mart reduce los costes de logística e inventario y provoca menos desabastecimientos.

El uso de la tecnología para integrar la forma en que una organización interpreta «lo que pasa ahí fuera» con una codificación de «cómo hacemos las cosas por aquí» crea una empresa inteligente. La empresa a la que llamamos Global Insurance (la verdadera empresa está disfrazada) es uno de los mejores ejemplos de gestión por cable con este nivel de sofisticación.

Una empresa inteligente integra «lo que pasa ahí fuera» con «cómo hacemos las cosas por aquí».

Global, una gran organización de servicios financieros, se vio impulsada a una reconceptualización fundamental de su forma de hacer negocios debido a la competencia de actores especializados en la década de 1980. El$ Una empresa de 78 000 millones de dólares se enfrentaba a la extinción. Las nuevas pólizas tardaron dos años desde su concepción hasta su consumo y los costes operativos fueron de 15% más que los de los competidores más pequeños, que atraían a los clientes con ofertas innovadoras. Además, el sector de los seguros estaba cambiando tan rápido que los altos ejecutivos tenían poca confianza en que una estrategia específica mantendría a la empresa a flote durante más de uno o dos años.

A finales de la década de 1980, en lugar de invertir en una estrategia empresarial específica, los directivos de alto nivel decidieron gastar$ 110 millones en una infraestructura de TI que les permitiera implementar cualquier estrategia rápida. Los altos ejecutivos comenzaron el proyecto con el desarrollo de un modelo empresarial para las dos líneas de negocio más importantes de la empresa: los seguros de accidentes y de vida. El modelo vinculaba el desarrollo de productos, la suscripción, las ventas y otras funciones en una representación informativa coherente de «cómo hacemos las cosas por aquí». Los especialistas en información crearon el modelo basándose en las especificaciones de los altos directivos sobre la información que querían rastrear (observación); los modelos de datos necesarios para interpretar la información (orientación); el apoyo analítico y de toma de decisiones que proporcionaban a los aseguradores, actuarios y gerentes sobre el terreno (decisión); y, por último, en la forma en que estas decisiones deberían ejecutarse a través de sus sistemas de transacciones en línea (acción).

Mediante combinaciones de más de 1000 objetos de software, la empresa creó las transacciones, las actividades y los datos que, si se vinculaban correctamente, definirían cualquier oferta presente o futura de sus líneas de negocio de seguros de vida o accidentes. «Inscribir al cliente», «enviar un aviso premium» y «establecer un límite de riesgo» son ejemplos de estos componentes del software.

Además, se desarrollaron modelos de datos para interpretar los estudios de mercado, el historial de transacciones, la información demográfica y económica que Global recopilaba sobre el terreno, las bases de datos externas y las operaciones internas. Los modelos de datos son representaciones explícitas de la forma en que un programa de aplicación, o un conjunto de estos programas, ve el mundo. Cuando estos modelos se utilizan para crear bases de datos, institucionalizan formas específicas de interpretar los datos sin procesar. Los modelos de datos elaborados valen fortunas para los bancos, las compañías aéreas, los fabricantes de alimentos y los grandes minoristas, como Wal-Mart, porque ayudan a estas empresas a reorientarse continuamente.

Los modelos de datos elaborados valen fortunas para los bancos, las compañías aéreas, los fabricantes de alimentos y los grandes minoristas.

En Global, un sistema de apoyo a la toma de decisiones utilizaba los patrones que revelaban sus modelos de datos para activar informes de excepciones o solicitudes de aprobación que luego aparecían en los terminales de los gerentes. Por ejemplo, un gerente cuyo producto perdiera terreno frente a una nueva oferta de la competencia tendría la opción de modificar la política existente o crear una completamente nueva. Este proceso lo codificaron sistemas expertos que contienen restricciones legales, lógicas y empresariales: por ejemplo, «no aseguraremos un riesgo agregado para un solo cliente que sea superior a x veces el patrimonio neto del cliente».

Gracias a esta función de gestión por cable, los tiempos de la decisión a la acción se han reducido en 400% a 700%, lo que permite a Global enfrentarse a la competencia de pequeños actores especializados. Y ahora ciertos tipos de decisiones se pueden tomar en tiempo real. Un ejemplo: los agentes, que tienen sus propios ordenadores portátiles con fácil acceso a la red electrónica de Global, pueden personalizar una póliza en la sala de estar del cliente. Pueden personalizar las pólizas en función de la situación específica del cliente, como los ingresos anuales, las edades de las personas a cargo o las preferencias de estilo de vida.

Por supuesto, había un riesgo tecnológico sustancial asociado al proyecto de Global. Aún más arriesgado era contar con la capacidad de los directivos para especificar adecuadamente los cientos de procedimientos y las docenas de políticas de gestión necesarios para garantizar que las respuestas de Global fueran coherentes con sus objetivos empresariales. Al CEO también le preocupaba que su equipo de sistemas de información, al carecer de suficiente experiencia empresarial, pudiera malinterpretar estas especificaciones al traducir las reglas empresariales al lenguaje de los modelos de datos y los sistemas expertos. Solo mediante la creación exhaustiva de prototipos, los altos ejecutivos adquirieron la confianza necesaria para transferir los procesos gradualmente al sistema de gestión por cable.

A lo largo del camino, Global ha sufrido reveses. La tecnología de los proveedores llegaba tarde y era lenta. Algunos directivos, que se basaban implícitamente en los procedimientos burocráticos para evitar la responsabilidad directa por los cambios de política, se resistieron al amplio readiestramiento que se diseñó para ponerlos en el asiento del piloto. De hecho, muchos directivos no hicieron el cambio con éxito. Algunos ejecutivos clave se jubilaron o dejaron la empresa y se llevaron consigo conocimientos cruciales que el resto de la institución no había aprendido porque nunca se habían codificado.

Pero tras más de un año de retraso y un sobrepresupuesto, Global ha implementado casi todo lo que se había propuesto desde el punto de vista tecnológico. Como su modelo empresarial no se desarrolló con la nueva generación de herramientas de modelado, el taller de TI aún debe realizar cambios en el modelo. Aun así, los altos ejecutivos que dirigen los negocios de vida y accidentes gestionan por cable una gran parte de sus operaciones. Con algunos cambios adicionales, los gerentes podrán modificar la política de suscripción ellos mismos a través del sistema de TI y hacer que estos cambios se reflejen inmediatamente en las políticas redactadas por los agentes.

Establecer directrices para la gestión por cable

Con el modelo empresarial adecuado y una capacidad de aprendizaje basada en la tecnología, el tamaño de una gran empresa puede volver a convertirse en una ventaja competitiva decisiva. Sin embargo, para muchos directivos, la exitosa estrategia de gestión por cable de Global Insurance parecerá inalcanzable. Por un lado, es posible que la empresa no cuente con los conocimientos técnicos necesarios para implementar un sistema tan integrado. La capacidad de cambiar la realidad modificando una representación informativa de la misma solo es posible con una infraestructura tecnológica subyacente que tenga un alto IQ corporativo. De hecho, la gestión por cable requiere el compromiso a largo plazo de ambos altos ejecutivos y un grupo de TI de talla mundial.

Pilotar un avión a reacción moderno es una operación sofisticada. La generación actual de sistemas fly-by-wire requiere más de 20 millones de líneas de código de ordenador. Sin embargo, si un modelo de información de aviación puede captar con éxito este nivel de complejidad, un modelo empresarial puede hacer lo mismo con los directores de unidades de negocio que cambian rápidamente. De hecho, adoptar una estrategia de gestión electrónica es nada menos que un cambio en la naturaleza de la estrategia en sí misma, de un plan para producir ofertas específicas para mercados específicos para un estructura para detectar y responder a los cambios más rápido que la competencia.

Los gerentes deben cambiar de un plan para producir ofertas específicas para mercados específicos para un estructura para responder al cambio.

Ante un entorno empresarial impredecible, los altos directivos de Global Insurance se vieron obligados a fusionar sus estrategias empresariales y de TI. Es imperativo que los altos ejecutivos actuales hagan de la política de TI una parte integral de la estrategia y la intención corporativas. Los conocimientos tecnológicos deben unirse a los conocimientos financieros y operativos de un director de formulación de políticas; de lo contrario, las decisiones empresariales cruciales se delegarán implícitamente en el departamento de TI.

Los gerentes pueden seguir algunas pautas que les ayudarán a implementar un sistema de gestión por cable:

Los altos directivos deben evaluar el IQ corporativo de una empresa en términos de conectar, compartir y estructurar la información.

Hay tres atributos fundamentales de la infraestructura de TI de una empresa que determinan su IQ corporativo. Conectando se refiere al grado en que la plataforma de TI vincula las fuentes de información, los medios, las ubicaciones y los usuarios. Desde la década de 1970, las redes de ordenadores han surgido en varios lugares con múltiples propósitos. Como resultado, muchas empresas hoy en día están atravesadas por docenas de redes independientes que son técnicamente incompatibles y, por lo tanto, inhiben, en lugar de promover, el intercambio de información. La mera conectividad no necesariamente aumenta la productividad o aprendizaje institucional. La dirección no solo debe determinar cuáles deben ser las señales, sino también asegurarse de que las personas y los equipos adecuados las entiendan y compartan.

Compartir posibilita el esfuerzo coordinado y, por lo tanto, las ventajas asociadas al trabajo en equipo, la integración y la ampliación del alcance. Para que todos estén en sintonía en una gran empresa se requiere una capacidad institucional para compartir datos, las interpretaciones de esos datos y las especificaciones de los procesos principales. El valor añadido que puede ofrecer esta integración subraya una distinción sutil pero importante: la implementación real de una aplicación innovadora, como un sistema automatizado de reservas de compañías aéreas como el SABRE de American Airlines, puede que, en última instancia, sea menos importante que cómo esa aplicación está implementada. Es menos probable que una aplicación independiente ofrezca una ventaja competitiva sostenible que una implementada en una plataforma tecnológica integrada diseñada para compartir información de forma exhaustiva. Cualquier persona que reciba varios avisos de primas el mismo día de la misma compañía de seguros para diferentes pólizas recibe una plataforma de TI no integrada.

Estructuración tiene el mayor potencial para la explotación estratégica de la información en la década de 1990 y más allá. La estructura se crea con información sobre la información, por ejemplo, cómo se clasifican, organizan, relacionan y utilizan los datos. Las tablas de contenido, los índices y las referencias «consulte también» son ejemplos conocidos en papel. Los modelos de datos de Global Insurance y Wal-Mart estructuran la información filtrando los datos que bombardean a estas compañías todos los días.

Cuando la información de fuentes que antes no estaban relacionadas se estructura de manera significativa, los seres humanos se vuelven capaces de pensar cosas que antes eran impensables. Los ordenadores que utilizan su velocidad y memoria para revelar patrones en los datos sin procesar aumentan la extraordinaria capacidad de los seres humanos de reconocer y asignar significado a los patrones. Por ejemplo, mediante el análisis espectral y las ecuaciones matemáticas que modelan lo que los científicos denominan corrimiento al rojo, un ordenador puede procesar las señales de luz de una galaxia remota para calcular la distancia y el tamaño de sus partes. Los resultados se pueden mostrar en una imagen tridimensional y, a continuación, girarlos. La presentación de esta manera permite a los científicos «ver» una galaxia lejana desde atrás o desde un lateral e incluso descubrir, como lo hicieron recientemente, un enorme vacío que la atraviesa.

Un modelo empresarial debe expresarse en un lenguaje empresarial, no en terminología de TI.

La dirección debe seleccionar y utilizar un lenguaje de diseño empresarial e insistir en su uso en toda la organización. En muchas empresas, ya se han utilizado diversas herramientas de modelado empresarial de primera y segunda generación para capturar los procesos clave en diferentes funciones o unidades operativas. Sin embargo, para crear una visión unificada de «cómo hacemos las cosas por aquí» (y, si tiene sentido desde el punto de vista estratégico, para facilitar la futura integración de las unidades organizativas actualmente autónomas), se necesita un lenguaje empresarial común.

Los altos ejecutivos deben determinar el nivel más alto en el que un comportamiento institucional coherente añada valor.

Los gerentes deben decidir qué unidades de negocio, si están bien coordinadas, podrían crear juntas más valor que la suma de sus partes individuales. En muchos sentidos, esta es la tarea estratégica a la que se enfrentan los directivos en un mundo de sentido y respuesta. No hay una respuesta única a esta cuestión crucial. Se han probado muchos enfoques diferentes, incluso en una industria con un uso intensivo de la información, como la publicación. La estrategia de McGraw Hill, por ejemplo, consiste en tratar sus sistemas de información y determinados contenidos editoriales como activos que se comparten entre varias unidades. Dun y Bradstreet, por otro lado, ven su información y tecnología como activos que se dividen en unidades individuales. En otras palabras, McGraw Hill comparte activos a nivel empresarial y Dun y Bradstreet a nivel de línea de negocio.

Una vez que una empresa se embarca en una estrategia de gestión electrónica, los altos ejecutivos deben planificar cuidadosamente el ritmo de su implementación.

Así como la tecnología de la información ha impulsado una nueva dinámica competitiva para las empresas, la llegada de la tecnología de los motores a reacción en la década de 1950 afectó profundamente a la aviación. Al aumentar la velocidad de los aviones de combate, el motor a reacción hizo imposible que los pilotos volaran los aviones manualmente. Pero volar por cable no ocurrió de la noche a la mañana. A mediados de la década de 1950, ningún piloto se habría sentido seguro con una introducción repentina y completa de un software entre los controles de la cabina y el avión físico, aunque la tecnología hubiera existido en esa época. De hecho, solo la última generación de aviones comerciales vuela realmente por cable.

Del mismo modo, pocos ejecutivos se sentirán lo suficientemente seguros como para comprometer a su empresa a gestionar por cable con un esfuerzo enorme. La rapidez y el alcance que estén dispuestos a llegar dependerán de la eficacia con la que el software intervenga actualmente en las decisiones de gestión, de la confianza que los directores depositen en su personal de TI y de la cantidad de dinero y tiempo que se necesite, en última instancia, para implementar el proceso.

Cuando se haya definido un nivel objetivo de comportamiento institucional coherente, se pueden aprovechar los activos comunes de la información y la tecnología para crear economías de alcance. Pero siendo realistas, la mayoría de las empresas modelan primero los dominios empresariales más pequeños, como el sistema de información de clientes de Brooklyn Union. Luego, vincularán estos dominios para cubrir partes más amplias de la empresa, como hizo Global.

Ninguna empresa ha implementado todavía un sistema de gestión por cable totalmente integrado. Sin embargo, un número cada vez mayor de compañías, como Brooklyn Union Gas y Global Insurance, demuestran que las operaciones comerciales grandes y complicadas pueden capturarse en una estructura de tecnología de la información y utilizarse para regular el comportamiento empresarial. Estas empresas ya han mejorado significativamente sus tiempos de respuesta y han reducido sustancialmente los costes del desarrollo de nuevos productos y servicios.

La inminente llegada de una nueva generación de herramientas de modelado empresarial hace que una estrategia de gestión por cable sea plausible. Pero será la habilidad de la dirección para codificar un modelo de información competitivo lo que determinará su éxito.