Gestión por compromisos

¿Qué hace que un gran entrenador sea genial? Depende de a quién se pregunte. Muchos piensan que el secreto está en una brillante visión estratégica: la potencia intelectual necesaria para decidir dónde y cómo debe competir una empresa. Otros hacen hincapié en la disciplina, ya que creen que la capacidad de ejecutar los planes es lo que diferencia al gerente superior. Otros piensan que un gran gerente es, sobre todo, inspirador, capaz de unir a una organización y llevar a los empleados a grandes cosas.

Todos estos puntos de vista son válidos, por supuesto. Pero si bien arrojan luz sobre cómo pueden variar las cualidades personales de los ejecutivos, nos dicen poco sobre la práctica subyacente de la dirección, sobre las medidas que los directivos exitosos toman para unir la estrategia, la ejecución y el liderazgo. Centrándose en quién los ejecutivos lo son, las explicaciones más comunes nos distraen de cómo se las arreglan.

Al estudiar a los directivos efectivos e ineficaces en los últimos años, he llegado a una conclusión sorprendente: a pesar de las diferencias en sus atributos personales, todos los directores exitosos sobresalen en la creación, el cumplimiento y la reformulación de los compromisos. Los compromisos de la dirección adoptan muchas formas, desde inversiones de capital hasta decisiones de contratación y declaraciones públicas, pero cada compromiso ejerce una influencia inmediata y duradera en la empresa. Con el tiempo y en combinación, los compromisos de un líder dan forma a la identidad de la empresa, definen sus puntos fuertes y débiles, establecen sus oportunidades y limitaciones y fijan su dirección.

Los compromisos son extraordinariamente poderosos, un hecho que los ejecutivos pueden perder de vista con demasiada facilidad. Atrapados en el ajetreo del presente, los directivos suelen tomar medidas que, si bien son beneficiosas a corto plazo, imponen restricciones duraderas a sus operaciones y organizaciones. Cuando las condiciones del mercado o de la competencia cambian, es posible que no puedan responder con eficacia, aunque vean la amenaza con claridad y sepan que deben tomar medidas. Se encuentran atrapados en una red de compromisos que ellos (o sus predecesores) han creado.

Los directivos que entiendan la naturaleza y el poder de sus compromisos pueden ejercerlos de forma más eficaz a lo largo del ciclo de vida de la empresa. Los emprendedores pueden evitar tomar medidas que den un carácter disfuncional a una nueva empresa. Los directivos de las empresas establecidas pueden reforzar los compromisos del pasado que siguen beneficiando a la empresa y pueden aprender a reconocer cuando los compromisos del pasado se han convertido en obstáculos para los cambios necesarios y sustituirlos por compromisos nuevos y rejuvenecedores.

Espadas de doble filo

Un compromiso hace referencia a cualquier acción emprendida en el presente que vincula a una organización a un curso de acción futuro. No todas las elecciones gerenciales califican como compromisos. La decisión de un director ejecutivo de crear una caja de dinero en efectivo, por ejemplo, no es vinculante porque no compromete a la empresa a seguir un curso de acción en particular; el dinero sigue disponible para cualquier tipo de inversión. Si, por el contrario, el dinero se hubiera destinado a la construcción de una fábrica especializada o a la creación de una marca, la empresa se habría comprometido. Una acción se convierte en un compromiso, en otras palabras, si restringe las opciones futuras de la empresa de una manera que sería costoso revertirla. (Consulte la hoja de trabajo «Acciones vinculantes» para ver una lista de los tipos de compromisos más comunes.)

inicio de la exposición

Acciones vinculantes Un compromiso gerencial es una acción que se toma en el presente y que vincula a la organización a un curso de acción futuro. Aquí se enumeran ocho de los tipos de compromisos más comunes. Para cada categoría, anote los principales compromisos que han dado forma a su empresa. Puede que le sorprenda el grado en que ha fijado su empresa en una trayectoria específica para el futuro. fin de la exposición

Los compromisos son esenciales para la gestión. Son los medios con los que una empresa se asegura los recursos necesarios para su supervivencia. Los inversores, los clientes y los empleados probablemente evitarían a cualquier empresa cuya dirección se negara a comprometerse públicamente con una estrategia y respaldarían sus intenciones con inversiones. Pero los compromisos son más que solo artículos de primera necesidad. Si se usan con prudencia, pueden ser herramientas poderosas para ayudar a una empresa a superar a la competencia. Las inversiones preventivas en la capacidad de producción o el reconocimiento de la marca pueden impedir que los posibles rivales entren en el mercado, y las grandes inversiones en recursos duraderos, especializados e ilíquidos pueden resultar difíciles de replicar rápidamente para otras empresas. A veces, solo la señal enviada por un compromiso importante puede paralizar a los competidores. Cuando Microsoft anuncia el próximo lanzamiento de un producto, los posibles rivales se replantean sus planes.

A veces, solo la señal que envía un compromiso importante (una inversión en capacidad de producción o el reconocimiento de una marca) puede congelar a la competencia.

Los compromisos también pueden inducir a los posibles socios e inversores a jugar a la pelota. El compromiso público de IBM de liderar el mercado de los ordenadores personales, respaldado por grandes inversiones y la dedicación de los principales ejecutivos al negocio de los ordenadores a principios de la década de 1980, convenció a los vendedores de software de escribir aplicaciones para las máquinas IBM y los distribuidores de hardware para reservar espacio en las estanterías. Los compromisos también pueden persuadir a los clientes nerviosos de dar el paso y adoptar un nuevo producto o tecnología. Los estudios de Hollywood estimularon la adopción del formato DVD, por ejemplo, al aceptar vender los nuevos discos a través de vendedores masivos y fijar precios lo suficientemente bajos como para atraer a los clientes en masa. Los compromisos también pueden convencer a los clientes de ponerse del lado de un proveedor en lugar de otro. La campaña publicitaria de Visa, en la que promocionaba la amplia aceptación de la tarjeta, le ayudó a atraer a los clientes de American Express.

Los compromisos también ofrecen importantes beneficios dentro de la organización. Dan a los empleados un sentido claro de concentración y les ayudan a priorizar y coordinar sus acciones. También son motivadores. En particular, pueden generar entusiasmo y energía en tiempos difíciles, inspirando a los empleados a perseverar a pesar de las dificultades y los reveses. La visión del CEO Michael O’Leary para la aerolínea irlandesa Ryanair —se ha comprometido a convertirla en la mayor aerolínea de Europa en cinco años con tarifas de bajo coste— motiva a los empleados a sobresalir incluso ante la intensa competencia de sus rivales más arraigados.

Pero los beneficios de los compromisos tienen un precio. Como los compromisos prescriben ciertas acciones futuras e impiden otras, limitan la flexibilidad de la empresa. Cuando un equipo de dirección compromete a una empresa a utilizar una tecnología de fabricación determinada, por ejemplo, impide que la organización adquiera una gran experiencia en otros métodos. Cuando una directora ejecutiva anuncia su intención de llevar a una organización al dominio en un mercado determinado, cierra otras vías estratégicas. Cuando un director de empresa firma un contrato a largo plazo con un proveedor de componentes, reduce sus opciones en cuanto a los productos que su unidad puede fabricar y vender. Las ganancias en eficiencia y concentración que proporcionan los compromisos pueden superar los costes de la inflexibilidad durante mucho tiempo, pero cuando las condiciones cambian, una empresa puede verse atrapada en patrones de operación y competencia anticuados. Las ventajas de un compromiso pueden convertirse en responsabilidades.

Los beneficios que ofrecen los compromisos pueden superar los costes de la inflexibilidad durante mucho tiempo, pero cuando las condiciones cambian, una empresa puede verse atrapada en patrones de operación y competencia anticuados.

Los compromisos son, en resumen, espadas de doble filo y su doble naturaleza se hace evidente a lo largo del ciclo de vida de la empresa. Cuando un emprendedor crea un negocio, toma decisiones sobre los productos, los mercados, la competencia y los socios que imprimen una identidad a la organización y definen lo que puede y no puede hacer. A medida que la empresa madura, los directivos refuerzan esa identidad a través de nuevos compromisos relacionados con la estrategia, las finanzas, el personal y las operaciones. En algún momento de la evolución de la empresa, la identidad original puede resultar insuficiente o incluso contraproducente, lo que obligue a los directivos a transformar la empresa mediante una serie de nuevos compromisos que contradicen los anteriores. Un compromiso poco meditado durante cualquiera de estas tres etapas puede arruinar una empresa.

Compromisos que definen

La mayoría de los emprendedores viven el momento. Lidiando con preocupaciones inmediatas, luchando por sobrevivir, rara vez se dan el lujo de considerar las implicaciones a largo plazo de sus acciones. Sin embargo, estas primeras acciones dan forma a una organización en el futuro; se convierten en su definir los compromisos. En algunos casos, acaban codificándose de forma explícita, como en el «HP Way» de Hewlett-Packard o en el código de conducta para los empleados de Wal-Mart. En otros permanecen tácitos; existen como una comprensión compartida de «la forma en que hacemos las cosas aquí». Pero en cualquier caso, establecen suposiciones y rutinas que se hacen difíciles de romper.

Durante los años de formación de una empresa, sus fundadores y directores pueden tomar muchos tipos diferentes de medidas que dan forma a su futuro. Sin embargo, los compromisos más duraderos tienden a clasificarse en cinco categorías.

Marcos estratégicos son los modelos mentales compartidos que influyen en la forma en que los directivos y los empleados ven el mundo. Los emprendedores moldean sus organizaciones comprometiéndose con visiones del mundo particulares. Pueden declarar, por ejemplo, qué oportunidad busca la empresa, cómo evolucionará una tecnología, qué competidores deberían preocupar a la empresa y cómo ganará dinero. Unos marcos estratégicos claros impiden que los empleados (¡y los propios emprendedores!) por disipar su concentración y energía en la búsqueda de demasiadas oportunidades. Al mismo tiempo, descartan muchas opciones de negocio.

Recursos incluyen tanto los activos duros, como el terreno y la maquinaria, como los activos intangibles, como las marcas y la tecnología. Los recursos que son duraderos, se adaptan a una estrategia específica y son difíciles de comprar y vender pueden conferir una ventaja competitiva sustancial. También pueden fijar a una empresa en una trayectoria futura.

Procesos son los procedimientos recurrentes que emplean las empresas para realizar su trabajo. Los procesos incluyen los procedimientos operativos, como la logística o la producción, y los de gestión, como la toma de decisiones y la asignación de recursos. Establecer procesos formales aumenta la eficiencia, permite a la empresa ampliar sus operaciones y facilita la coordinación entre las diferentes partes de la organización. Pero también reduce la adaptabilidad de la organización.

Relaciones son las asociaciones que un empresario forja con personas y organizaciones externas (clientes, reguladores, proveedores, distribuidores y otros socios) que proporcionan los recursos fundamentales para el éxito de la empresa. Las decisiones sobre las relaciones también dan forma a la organización interna. Los emprendedores tienen que decidir, por ejemplo, qué actividades subcontratar, cuáles mantener internamente y cómo organizar las unidades de negocio. Las relaciones tempranas dan a una empresa incipiente acceso a los recursos necesarios y le dan credibilidad en el mercado; si sus socios prosperan, las relaciones también pueden darle un impulso considerable. También puede ser difícil salir de ellos cuando las condiciones y las necesidades cambian.

Valores son las normas compartidas que unen e inspiran a los empleados. Se establecen mediante declaraciones y acciones. Las primeras personas que un emprendedor contrata, por ejemplo, pueden dejar una impresión duradera en la cultura de la empresa. Los valores sólidos pueden atraer a grandes empleados, alimentar su pasión y crear fuertes lazos de lealtad. También pueden repeler a los posibles empleados y, como ocurre con otros compromisos definitorios, obstaculizar los futuros esfuerzos de cambio.

Los emprendedores que buscan la misma oportunidad pueden asumir compromisos de definición muy diferentes, moldeando sus empresas de maneras sorprendentemente divergentes. Pensemos en dos empresas de software, Siebel Systems y Trilogy Software. Las empresas se fundaron con unos pocos años de diferencia y ambas tenían el mismo objetivo: utilizar el software para automatizar las funciones de ventas y marketing. Pero ahí terminan las similitudes.

El fundador de Trilogy, Joe Liemandt, creía que la tecnología de vanguardia era el secreto para crear la próxima gran empresa de software. De acuerdo con este marco estratégico, centró su atención en desarrollar los recursos técnicos de la empresa. Contrató a ingenieros de software expertos y los retó a desarrollar algoritmos avanzados para configurar los productos fabricados por encargo, como automóviles o ordenadores personales, construidos a partir de muchos componentes. Más preocupada por crear un buen código que por atraer clientes, la empresa patentó su tecnología antes de conseguir su primer comprador.

La visión de Liemandt sirvió de base para todas las decisiones empresariales que tomaron él y sus lugartenientes. El proceso de desarrollo de software de la empresa dio un poder considerable a los programadores, lo que les dio un amplio margen de maniobra para añadir funciones. Su proceso de dotación de personal hacía hincapié en contratar a jóvenes graduados técnicos y en permitirles elegir qué proyectos dedicarse. La cultura de la empresa también valoraba mucho la iniciativa individual. Los empleados creían que Liemandt quería que «cambiaran el mundo» y que «lo cuestionaran todo».

Tom Siebel y el cofundador Pat House formularon su estrategia de una manera muy diferente. Creían que el éxito consistía en resolver los problemas de los clientes, no en ofrecer la tecnología del mayor octanaje. Los cofundadores dedicaron un año a entrevistar a clientes potenciales antes de escribir la primera línea de código. Establecieron un proceso de desarrollo impulsado por las necesidades de los clientes y no por el talento de ingeniería. Y, al darse cuenta de que la coherencia de los productos y servicios era crucial para la clientela corporativa, contrataron a MBA y a ejecutivos experimentados y los capacitaron en procedimientos operativos y de ventas altamente estructurados. Incluso los códigos de vestimenta y las combinaciones de colores de las oficinas se legislaron desde arriba. Tom Siebel se refirió a su empresa como «una empresa de la nueva economía con los valores de la vieja economía».

Los casos Siebel y Trilogy no pretenden implicar que un modelo sea intrínsecamente mejor que el otro. Ambas empresas tienen éxito: el enfoque de Trilogy en la tecnología especializada la ha convertido en una empresa de nicho sólida, mientras que la concentración de Siebel en las necesidades empresariales de los clientes la ha convertido en proveedor de una amplia gama de productos de gestión de las relaciones con los clientes. Lo importante es que los fundadores de una empresa tienen que reconocer que sus primeras acciones determinarán el rumbo y la identidad de la organización en el futuro. Sam Walton, por ejemplo, sigue influyendo en el comportamiento diario de los empleados de Wal-Mart más que cualquier ejecutivo vivo (o podría).

Eso no significa que los emprendedores deban tratar de anticipar todas las consecuencias a largo plazo de cada compromiso que asuman, y desde luego no significa que deban rehuir asumir compromisos. Pero sí significa que, antes de tomar decisiones importantes sobre, por ejemplo, los procesos operativos o las asociaciones, siempre deben preguntarse: ¿Es un proceso o una relación con la que podamos vivir en el futuro? ¿Nos estoy obligando a seguir un curso de acción del que nos arrepentiremos? Puede que también les parezca prudente asumir sus compromisos por etapas para mantener la flexibilidad. Pueden contratar a una posible empleada como consultora antes de contratarla a tiempo completo, por ejemplo, o ejecutar un proyecto de prueba para un posible cliente antes de comprometerse con una relación más profunda. Los emprendedores no deberían apresurarse a asumir compromisos si no tienen que hacerlo.

Compromisos que refuerzan

Los directivos siguen asumiendo compromisos mucho después de los años de formación de la organización. Hacen inversiones, emiten declaraciones públicas, contratan y despiden empleados, establecen asociaciones, etc. Pero estas acciones posteriores ya no definen a la organización. Son reforzar los compromisos—refuerzan los marcos estratégicos, los recursos, los procesos, las relaciones y los valores originales de la empresa que está madurando. (Consulte la tabla «Basarse en el pasado: reforzar los compromisos» para obtener una clasificación de dichos compromisos).

inicio de la exposición

Basarse en el pasado: reforzar los compromisos A medida que una empresa madura, los directivos asumen cinco tipos de compromisos fundamentales que refuerzan el status quo. Estos compromisos ayudan a la empresa a operar de manera más eficiente, pero también limitan su capacidad de cambio. fin de la exposición

Reforzar los compromisos incluye acciones rutinarias del día a día, como renovar un contrato con un cliente o ascender a un ejecutivo que ejemplifique los valores de la empresa. También incluyen grandes apuestas ocasionales, como realizar una adquisición importante, integrarlas retroactivamente para producir los componentes de los productos principales o fijar públicamente un objetivo nuevo y audaz que promueva la estrategia actual. Ya sean pequeños pasos o grandes saltos, reforzar los compromisos es esencial para crear una empresa eficiente y disciplinada. Establecen un enfoque corporativo claro que concentra la atención y el esfuerzo de la organización y atrae a los empleados, clientes y socios que se adaptan bien a la identidad de la empresa. También reducen los costes; mantener a un cliente actual, por ejemplo, suele ser mucho más barato que conseguir uno nuevo. Y ayudan a reducir el riesgo; perfeccionar un proceso o una tecnología establecidos es más seguro que adoptar uno nuevo.

Al mismo tiempo, reforzar los compromisos hace que las organizaciones sean inevitablemente más rígidas y menos adaptables. Para hacer una analogía, piense en la evolución de un sistema de carreteras. Al principio no es más que una red de senderos para coches marcados en la tierra. Son como los compromisos definitorios establecidos al principio de la historia de una empresa. A medida que los caminos se hacen más establecidos, se rehacen como caminos de tierra y, finalmente, se pavimentan como autopistas. Reforzar los compromisos son las acciones que convierten las vías corporativas informales en autopistas formales. Por un lado, hacen que la empresa sea mucho más productiva: puede conducir mucho más rápido en una autopista que en un carril para coches. Por otro lado, hacen que sea menos flexible: la carretera determina su destino y su ruta.

Los problemas surgen cuando el entorno cambia, cuando cambian las condiciones económicas o comerciales, cuando surge una nueva y poderosa tecnología o cuando se impone un nuevo régimen regulatorio. De repente, la antigua ruta ya no es la mejor. Y los compromisos reforzados que le permitieron ejecutar su modelo de negocio sin problemas ahora lo atrapan en ese modelo. (Explico este proceso en detalle en «Por qué las buenas empresas van mal», HBR de julio a agosto de 1999.)

Pocos casos ilustran mejor los beneficios y los peligros de reforzar los compromisos que el ascenso y la caída del Grupo Daewoo de Corea del Sur. Kim Woo Choong fundó Daewoo Industrial en 1967 con solo cinco empleados, pero tenía grandes aspiraciones para su empresa: Daewoo significa «gran universo». A los 15 años de su fundación, Daewoo había cumplido las grandes ambiciones de su fundador y se convirtió en una de las mayores redes de negocios diversificadas y chaebol de Corea del Sur vinculadas por préstamos interempresariales y supervisadas por un presidente fuerte.

El espectacular ascenso de Daewoo comenzó en 1970, cuando Kim, con pura persistencia, convenció a los principales minoristas estadounidenses, incluidos Sears, J.C. Penney y Montgomery Ward, de que compraran textiles baratos en su empresa. Mientras visitaba a sus nuevos clientes estadounidenses, Kim se enteró de que el gobierno de los Estados Unidos tenía previsto establecer una cuota para la importación de textiles y que probablemente fijaría porcentajes de asignación para los proveedores extranjeros en función de sus cuotas de mercado recientes. Kim apostó todos los limitados recursos de Daewoo en un esfuerzo por aumentar su participación en las importaciones textiles estadounidenses, sacrificando la calidad de los productos y los beneficios en su búsqueda de volumen. Cuando se fijaron las cuotas en 1972, a Daewoo se le asignó casi un tercio de las acciones de Corea del Sur, lo que proporcionaba un flujo de caja constante para financiar el crecimiento futuro. El éxito de Daewoo como exportador también le permitió obtener financiación subvencionada, préstamos bancarios y permisos de expansión de capacidad del gobierno surcoreano.

El modelo de negocio de Daewoo se estableció en cuestión de unos años. La empresa haría hincapié en la cantidad por encima de la calidad, perseguiría un fuerte crecimiento de los ingresos y la cuota de mercado a expensas de la rentabilidad, e invertiría comparativamente poco en recursos como la marca y la tecnología. También cultivaría una estrecha relación con el gobierno surcoreano para garantizar fondos baratos y protección contra la competencia. En este sentido, Kim se benefició de sus vínculos personales con el gobernante de Corea del Sur, el general Park Chung Hee, que había sido alumno del padre de Kim. Y los valores personales de Kim —la perseverancia incansable y la audaz asunción de riesgos— se convertirían en los valores de su empresa.

A lo largo de las décadas de 1970 y 1980, Kim asumió una serie de compromisos que reforzaron y ampliaron la fórmula del éxito de Daewoo. A cambio de subsidios y permisos favorables de Park, Daewoo invirtió en industrias que el gobierno pretendía crecer: maquinaria pesada, construcción naval, productos químicos, automóviles y productos electrónicos de consumo. Daewoo se expandió agresivamente en todos los sectores, compitiendo mediante una producción de gran volumen en lugar de ser líder en marca, calidad o tecnología. El éxito se midió en términos del crecimiento de los ingresos, no de los beneficios. El gobierno surcoreano impulsó el crecimiento de Daewoo con préstamos subvencionados.

Todo salió bien hasta 1979, cuando asesinaron a Park, y los cambios importantes en el clima político y reglamentario amenazaron la posición de Daewoo. Los gobiernos posteriores abrieron los mercados de productos y capitales de Corea del Sur al mundo exterior y retiraron gran parte del apoyo a Daewoo y los demás chaebol. Pronto quedó claro que dos décadas de fuertes inversiones por parte del líder chaebol habían provocado un exceso de capacidad en muchas industrias nacionales. Al mismo tiempo, Daewoo quedó atrapado en una trampa competitiva. Los exportadores chinos lo subcotizaban en precio y las empresas japonesas tenían una perspicacia tecnológica y una fortaleza de marca superiores.

Pero a pesar de que Kim y otros ejecutivos de Daewoo vieron los cambios (era imposible pasarlos por alto las novedades), respondieron con medidas coherentes con la antigua fórmula de Daewoo. Siguieron expandiendo la empresa de forma agresiva, como si siguieran confiando en que el gobierno los rescataría en caso de que sus apuestas fracasaran. Siguieron cortejando a los políticos surcoreanos. Invirtieron mucho para crear y adquirir capacidades de producción y marketing en países en desarrollo como China, Vietnam, India, Sudán y varios países de Europa del Este, donde Kim estableció vínculos personales con los políticos locales para garantizar condiciones comerciales y de inversión favorables. En Uzbekistán, por ejemplo, Daewoo recibió una fábrica gratuita y protección arancelaria a cambio de una gran inversión en la producción de automóviles; los comentaristas bromearon diciendo que el país debería pasar a llamarse «Daewooistan».

Daewoo pidió préstamos de hasta 47 000 millones de dólares para financiar las inversiones, lo que superó la deuda nacional de varios de los países en los que opera ahora la empresa. Pero si bien los gobiernos locales podían garantizar los préstamos, no podían garantizar la demanda de los consumidores de los productos de Daewoo. A mediados de la década de 1990, varias de las operaciones de Daewoo estaban muy por debajo de su capacidad. En lugar de caer durante la recesión de Corea del Sur en 1997, el grupo siguió expandiéndose hasta que, finalmente, se derrumbó por el peso de su propia deuda. El gobierno surcoreano intervino, no para salvar a Daewoo sino para desmantelarlo. Kim huyó del país para evitar ser procesada penalmente.

Compromisos que transforman

La presión para seguir asumiendo compromisos reforzados ante los cambios disruptivos en la tecnología, la regulación o la competencia es enorme. Pero, como descubrió Daewoo, hay que resistirse a ella. Para cambiar una empresa, los directivos tienen que tomar deliberadamente medidas audaces para incumplir y rehacer sus antiguos compromisos; tienen que asumir nuevos transformando los compromisos que obligan a sus organizaciones a salir del status quo. Pueden, por ejemplo, dejar un negocio tradicional, comprometerse públicamente con un nuevo objetivo, cambiar radicalmente sus indicadores de desempeño o despedir a ejecutivos poderosos que se opongan a la nueva dirección.

Por supuesto, los directivos que han dedicado su carrera a apuntalar una fórmula de éxito pueden verse abrumados por los desafíos que implica transformarla. Reforzar los compromisos es cómodo y familiar; los compromisos que transforman son cualquier cosa menos eso. Tras estudiar docenas de transformaciones, he descubierto que las que tienen éxito se desarrollan en tres pasos, en un proceso análogo a la práctica de los escaladores de hielo de sujetar. Imagínese a un grupo de escaladores posados en una repisa mientras suben por una pared de hielo. El líder selecciona la ubicación del ancla, teniendo en cuenta factores como el terreno y el tipo de hielo, y luego sube por encima de los demás para fijar el ancla. El líder ata una cuerda de aseguramiento al ancla para guiar al resto de los escaladores y evitar que se caigan en caso de que pierdan el equilibrio.

Cuando los directivos necesitan llevar a su organización en una nueva dirección, ellos también deben seleccionar primero un ancla: un marco estratégico, un proceso renovado, una inversión en nuevos recursos, una relación con un nuevo socio o un conjunto de valores revisado. Luego, aseguran el ancla y crean un punto de inflexión que permite a la organización cambiar de rumbo. Por último, realinean toda la organización en torno a la nueva presentadora, lo que lleva a la empresa a una nueva trayectoria.

La dramática transformación de Thomson Corporation ilustra bien el proceso. En la actualidad, Thomson es uno de los principales proveedores mundiales de información especializada para profesionales de una amplia gama de campos, incluidos los servicios financieros, el derecho, la educación, la investigación científica y la atención médica. La empresa, con ingresos cercanos a los 8 000 millones de dólares en 2002, opera en 46 países y cuenta con varias marcas prestigiosas, como First Call, Yale, Westlaw y PDR (Physicians’ Desk Reference). Más del 50% de sus ingresos provienen de productos y servicios electrónicos y más del 70% provienen de las suscripciones y otras fuentes renovables, que proporcionan fuentes de beneficios más predecibles que la publicidad.

Pero retroceda el reloj a mediados de la década de 1980. La empresa era principalmente una editorial de periódicos. Tras años de adquisiciones, fue propietario de más de 200 periódicos diarios y semanales en Canadá, los Estados Unidos y el Reino Unido, incluidos los de Toronto Globe y correo, de Escocia Escocés y decenas de periódicos regionales, la mayoría de los cuales eran los únicos periódicos que servían en sus regiones. También se había integrado al revés en la producción de papel de periódico. Aunque la empresa había hecho incursiones en otros negocios, como la información especializada, viajes organizados de vacaciones y la perforación petrolera en el Mar del Norte, su actividad principal seguían siendo los periódicos.

Es fácil imaginarse a los ejecutivos de Thomson insistiendo en sus compromisos de refuerzo: adquirir más periódicos, perfeccionar los negocios existentes, medir el éxito en términos de circulación y esforzándose por responder a medida que la tecnología digital despega. De hecho, esto es precisamente lo que hicieron varios otros grupos periodísticos importantes. ¿Por qué la historia de Thomson terminó de manera diferente? Porque los ejecutivos de Thomson implementaron con éxito los tres pasos para transformar los compromisos:

Seleccione un presentador.

Cuando Ken Thomson nombró a Michael Brown director de las operaciones internacionales de Thomson en 1985, declararon públicamente su intención de transformar la empresa en un proveedor de información especializada, con especial hincapié en el mercado estadounidense. Este objetivo era el ancla que la dirección utilizaría para cambiar el rumbo de Thomson. Su selección ilustra un punto importante sobre las anclas. Los presentadores no tienen por qué ser revolucionarios (Thomson ya proporcionaba una cantidad limitada de información especializada en los Estados Unidos), pero sí que tienen que marcar una clara ruptura con el pasado. En ese momento, la información especializada representaba menos del 15% de los beneficios operativos totales de Thomson, una gota en el balde en comparación con los periódicos. Comprometerse a convertir este modesto negocio en el nuevo núcleo de la empresa obligó a la organización a replantearse todas sus suposiciones.

El equipo directivo eligió un nuevo marco estratégico como presentador de Thomson. Pero un ancla también puede adoptar la forma de un nuevo proceso, recurso, relación o conjunto de valores. Larry Bossidy, por ejemplo, transformó AlliedSignal mediante una iniciativa de Six Sigma para cambiar los procesos operativos principales. Kun Hee Lee transformó Samsung al invertir fuertemente para crear la marca del grupo y mejorar su tecnología. Los líderes de la firma de cosméticos brasileña Natura se comprometieron con un nuevo conjunto de valores: la verdad en los cosméticos.

Asegure el ancla.

Para superar las fuerzas de la inercia organizacional (sin mencionar el escepticismo que recibe casi cualquier esfuerzo de gestión del cambio), los gerentes deben promover agresivamente la nueva ancla y tomar medidas concretas para garantizarla. Los altos ejecutivos comunicaron repetidamente la nueva dirección estratégica de Thomson a los empleados y otras partes interesadas. También adquirieron proveedores de información especializados para reforzar la posición de la empresa en los mercados legal y financiero y se deshicieron de las editoriales tradicionales que habían contribuido al éxito pasado de la empresa, pero que no se ajustaban a su dirección futura. Brown también se mudó de Gran Bretaña a los Estados Unidos para estar más cerca del mercado central.

Cuando se trata de conseguir un ancla, no funcionará cualquier acción. Los compromisos transformadores efectivos comparten tres características. En primer lugar, están claros. Los mensajes simples y concretos se pueden transmitir a través de una organización con una distorsión mínima, mientras que los vagos o complejos acaban distorsionándose irreconociblemente. En segundo lugar, son creíbles. Los empleados, los clientes, los inversores y los socios deben creer que la directora se toma en serio sus compromisos y los cumplirá. De lo contrario, un nuevo presentador podría considerarse una charla barata que se puede ignorar con seguridad. Por último, son valientes. El nuevo ancla y las medidas de seguridad deben hacer que el status quo sea insostenible; no pueden dejar espacio para la retirada. (Consulte la lista de verificación «Las tres C de la transformación de los compromisos» para obtener preguntas sobre sus propios compromisos de transformación).

inicio de la exposición

Las tres C de la transformación de los compromisos Uno de los desafíos más difíciles a los que se enfrenta cualquier directivo es romper con los compromisos arraigados del pasado, pero tiene que hacerse cuando una empresa necesita cambiar de rumbo. La mejor manera de llevar a una organización por un nuevo camino es asumir compromisos transformadores que la obliguen a salir del status quo. Los compromisos de transformación exitosos son claros, creíbles y valientes. Estas son las preguntas que puede utilizar para determinar si sus acciones se ajustan a los requisitos. fin de la exposición

Alinee la organización.

Una vez que el ancla esté establecido y asegurado, todos los demás marcos, procesos, recursos, relaciones y valores de la organización deben reconfigurarse para respaldarlo. En Thomson, la integración de las editoriales especializadas recién adquiridas era tan importante como las propias adquisiciones, y altos ejecutivos, como el futuro CEO Dick Harrington, se dedicaron a esa tarea. Thomson también integró más estrechamente sus operaciones en Norteamérica e internacionales para financiar las adquisiciones posteriores. Estas medidas operativas carecen del drama de los compromisos audaces, pero son igual de necesarias. Al igual que retrasar, una transformación exitosa requiere la audacia de superar al grupo, pero también la disciplina y la persistencia para guiar a los demás hacia un nuevo punto de apoyo.

Hacerse personal

Un compromiso no es una proclamación impersonal emitida por un burócrata anónimo. Es una acción, promesa, declaración o decisión muy visible que toma una persona y está estrechamente relacionada con esa persona. Para tener éxito, debe ser coherente con el espíritu de la directora: sus valores personales y sus acciones pasadas. Kate Brosnahan Spade, cofundadora de la casa de moda neoyorquina Kate Spade, encarnó personalmente la elegancia clásica que distingue a los bolsos y accesorios de su empresa. El fallecido Marvin Bower, que transformó McKinsey & Company en una firma verdaderamente profesional, ejemplificó los valores que defendía, ya que se formó como abogado y ejerció la abogacía en una firma consolidada antes de unirse a la consultoría.

Para tener éxito, el compromiso debe ser coherente con los valores personales y las acciones pasadas del director.

La coherencia entre lo que los directivos se comprometen y lo que son confiere varios beneficios. En primer lugar, ayuda a garantizar que los directivos entiendan intuitivamente su negocio y sus mercados: Kate Brosnahan Spade ha sido capaz de diseñar productos de éxito de forma coherente porque fabrica lo que a ella (y a sus amigos) les gustaría tener. La coherencia también permite a los directivos dar lo que dicen: Marvin Bower pasó décadas recordando pacientemente a los consultores de McKinsey que trabajaban para una «empresa», no para una «empresa», y que atendían a «clientes», no a «clientes». Da credibilidad al gerente: la condición de Lou Gerstner como antiguo cliente de IBM puso de relieve su compromiso de remodelar la organización para resolver los problemas de los clientes en lugar de vender cajas. Por último, puede imbuir a un ejecutivo de la pasión necesaria para que los demás se unan y persistir ante los reveses.

Los compromisos correctos asumidos por la persona equivocada, por el contrario, a menudo fracasan. Un emprendedor desenfrenado y obsesionado con la tecnología, por ejemplo, puede reconocer que su empresa emergente requiere procesos y estructuras para crecer, y puede que se comprometa públicamente a imponer disciplina. Pero si su corazón no está dentro, es poco probable que mantenga el rumbo. Los empleados se darán cuenta de la ambivalencia, llegarán a la conclusión de que el fundador no hace más que hablar de boquilla sobre la nueva dirección y seguirán en la fase de puesta en marcha. Del mismo modo, una directora ejecutiva que ascendió tomando medidas que reforzaron el status quo puede que no pueda asumir los compromisos audaces necesarios para transformar una empresa, aunque reconozca intelectualmente lo que hay que hacer.

Los directivos que se encuentran en esta situación a veces tratan de engañarla. Un emprendedor podría contratar a un «traje» como COO para imponer disciplina. El CEO de una empresa establecida podría facultar a un comité de gestión del cambio. Este enfoque rara vez da resultado. Los que se oponen a la nueva dirección apelan directamente al fundador o al CEO, quien acaba haciendo concesiones que detienen los cambios necesarios y frustran a quienes intentan liderar la campaña. Los directivos tienen que asumir personalmente los compromisos necesarios o, de lo contrario, quitarse del camino. Cambiar una organización puede resultar muy difícil, pero cambiar la ética de una persona es casi imposible.

Los compromisos definen a las personas igual que a las organizaciones. Permiten y restringen. Proporcionan continuidad a lo largo del tiempo. Nos convierten en lo que somos. Entender la relación entre la ética personal y el compromiso profesional es, al final, lo que permite a los buenos directivos convertirse en grandes líderes.