Gestionar la autenticidad: la paradoja del gran liderazgo

El liderazgo exige la expresión de un yo auténtico. Intente liderar como otra persona —por ejemplo, Jack Welch, Richard Branson o Michael Dell— y fracasará. Los empleados no seguirán a un CEO que invierta poco de sí mismo en sus comportamientos de liderazgo. La gente quiere que la dirija alguien «de verdad». Esto es en parte una reacción a los tiempos turbulentos en los que vivimos. También es una respuesta al desencanto generalizado del público con los políticos y los empresarios. Todos sospechamos que nos están engañando.

Nuestra creciente insatisfacción con un liderazgo elegante, falso y aerografiado es lo que hace que la autenticidad sea una cualidad tan deseable en las empresas actuales, una cualidad que, lamentablemente, escasea. Tanto los líderes como los seguidores asocian la autenticidad con la sinceridad, la honestidad y la integridad. Es real, el atributo que define de manera única a los grandes líderes.

Pero si bien la expresión de un yo auténtico es necesaria para un gran liderazgo, a menudo los propios líderes malinterpretan el concepto de autenticidad, sobre todo por parte de los propios líderes. A menudo asumen que la autenticidad es una cualidad innata, que una persona es auténtica o no. De hecho, la autenticidad es una cualidad que los demás le deben atribuir. Ningún líder puede mirarse al espejo y decir: «Soy auténtico». Una persona no puede ser auténtica por sí sola. La autenticidad se define en gran medida por lo que otras personas ven en usted y, como tal, usted puede controlarla en gran medida. Si la autenticidad fuera una cualidad puramente innata, poco podría hacer para gestionarla y, por lo tanto, poco que podría hacer para ser más eficaz como líder.

Ningún líder puede mirarse al espejo y decir: «Soy auténtico». Una persona no puede ser auténtica por sí sola.

De hecho, los directivos que no ejercen ningún control sobre la expresión de su yo auténtico se meten en problemas muy rápido cuando asumen funciones de liderazgo. Pensemos en Bill, gerente de una gran empresa de servicios públicos de Pittsburgh. Bill comenzó como electricista en prácticas, pero la alta dirección de la empresa descubrió rápidamente su talento. El departamento de recursos humanos convenció a Bill de que fuera a la universidad, donde se graduó con un buen título. Después, le dieron una calurosa bienvenida de nuevo a su trabajo. Su trabajo en la empresa de servicios públicos implicaba a menudo la gestión de proyectos y se hizo experto en formar y dirigir equipos. Sus habilidades técnicas y su honestidad eran sus principales atributos de liderazgo.

Las cosas empezaron a desmoronarse cuando Bill se trasladó a la oficina central y pasó a ser asesor de algunos de los más altos ejecutivos de la empresa. Recursos Humanos le sugirió a Bill que este nuevo trabajo sería una buena preparación para un importante puesto de liderazgo en primera línea. Pero la oficina central era política, y Bill descubrió que su franqueza tocaba muchas notas equivocadas. Empezó a recibir comentarios de que no entendía del todo la complejidad de las situaciones y que debía desarrollar mejores habilidades para influir en los demás. Bill intentó frenar su franqueza, pero nunca pudo imitar los comportamientos políticos de sus superiores. Empezó a perder el rumbo. Alternó entre la indecisión, mientras trataba de entender la política de la oficina, y repentinas ráfagas de agresión descarada mientras luchaba con su antigua franqueza. Empezó a dudar seriamente de sus habilidades.

Bill sigue en la empresa de servicios públicos, pero no progresará más allí. La mayoría de ustedes probablemente hayan conocido a más de un líder fallido como Bill en sus organizaciones. Su historia ilustra perfectamente lo difícil que es para los líderes encontrar un equilibrio entre expresar su personalidad y gestionar a las personas a las que aspiran a liderar o, al menos, a influir. Sin embargo, la capacidad de lograr ese equilibrio (y de preservar la autenticidad propia en el proceso) es precisamente lo que distingue a los grandes líderes de otros ejecutivos. El desafío de un gran liderazgo es exactamente el de gestionar la autenticidad de uno, aunque sin duda suene paradójico.

Que quede absolutamente claro: la autenticidad no es producto de la pura manipulación. Refleja con precisión aspectos del yo interior del líder, por lo que no puede ser una actuación. Pero los grandes líderes parecen saber qué rasgos de personalidad deben revelar a quién y cuándo. Son como camaleones, capaces de adaptarse a las exigencias de las situaciones a las que se enfrentan y a las personas a las que lideran, pero no pierden su identidad en el proceso. Los líderes auténticos se centran en el lugar al que van, pero nunca pierden de vista el lugar de donde vienen. Muy en sintonía con su entorno, se basan en una intuición nacida de experiencias formativas, a veces duras, para entender las expectativas y preocupaciones de las personas a las que buscan influir. Conservan su carácter distintivo como individuos, pero saben cómo ganarse la aceptación en culturas corporativas y sociales sólidas y cómo utilizar los elementos de esas culturas como base para un cambio radical.

En el siguiente artículo, exploraremos las cualidades del liderazgo auténtico, basándonos en nuestros cinco años de investigación y en nuestro trabajo de consultoría a líderes de todos los niveles de organizaciones de diversos sectores. Para ilustrar nuestros puntos de vista, contaremos algunas de las experiencias y reflexiones de los líderes auténticos que hemos conocido y estudiado. No pretendemos tener la última palabra sobre el tema, por supuesto. Artistas, filósofos y científicos sociales han debatido el concepto de autenticidad durante siglos, y sería absurdo de nuestra parte imaginarnos que este debate lo podríamos sintetizar nosotros o cualquier otra persona. Sin embargo, creemos que nuestras reflexiones contribuirán a entender mejor la relación entre la expresión del yo y el ejercicio del liderazgo. Los líderes que sepan cómo gestionar su autenticidad serán aún más eficaces por ello, ya que serán más capaces de dar energía y retener a sus seguidores leales.

Gestionar la percepción

Establecer su autenticidad como líder es un desafío de dos partes. En primer lugar, tiene que asegurarse de que sus palabras son coherentes con sus hechos; de lo contrario, los seguidores nunca lo aceptarán como auténtico. Todo el mundo reconoce y entiende la necesidad de coherencia a la hora de establecer la autenticidad, pero un gran líder hace mucho más que hablar de boquilla sobre ello. Lo vivirá cada momento del día. De hecho, no es exagerado decir que un gran líder está obsesionado con encarnar sus creencias.

Pensemos en el caso de John Latham, que hasta hace poco era el director de una escuela estatal galardonada en el Reino Unido. A Latham le apasionaba crear una institución académica en la que los estudiantes, los profesores y los administradores se respetaran unos a otros y a su entorno. Como en cualquier escuela, la basura y los grafitis eran temas importantes. Entonces, ¿quién recogió la basura y fregó las paredes? Latham sí. Si hubiera ido a la escuela en los descansos, probablemente habría encontrado a Latham en el terreno recogiendo basura en lugar de en su oficina detrás de un escritorio. «Lo que importa son las cosas simples y mundanas», nos dijo, «y yo personalmente arreglo muchas de ellas antes de que acabe el día». Este tipo de compromiso personal demostrado con algunos principios básicos es esencial para un liderazgo auténtico.

Pero no basta con practicar lo que predica. Para que la gente lo siga, también tiene que conseguir que se identifiquen con usted. Así que el segundo desafío del liderazgo auténtico es encontrar puntos en común con las personas que busca reclutar como seguidores. Esto significa que tendrá que presentar diferentes caras a diferentes públicos, un requisito que a muchas personas les cuesta cuadrar con la autenticidad. Pero, como reconoció Shakespeare hace mucho tiempo, «Todo el mundo es un escenario… y un hombre de su época interpreta muchos papeles». Ese juego de rol no tiene por qué ser falso ni poco sincero. Eso no quiere decir que sea fácil, ni mucho menos. Como hemos señalado, las personas reconocen instintivamente el comportamiento fraudulento. Si un líder desempeña un papel que no es una verdadera expresión de su yo auténtico, los seguidores tarde o temprano sentirán que los han engañado. Y una vez que se da esa impresión, es difícil que un líder se recupere.

Si un líder desempeña un papel que no es una verdadera expresión de su yo auténtico, los seguidores tarde o temprano sentirán que los han engañado.

El CEO de Nestlé, Peter Brabeck-Letmathe, reconoce explícitamente que las diferentes funciones que desempeña como líder deben ser verdaderas expresiones de su personalidad. La portada de uno de los informes anuales de Nestlé lo muestra sentado en las montañas suizas con ropa de escalador. Pero en las páginas de Los principios de liderazgo y gestión de Nestlé, lleva un traje oscuro y está de pie frente a la sede de la empresa. Como él explica: «Quería usar la imagen del alpinista porque el agua y el medio ambiente son problemas emocionales para muchas personas. Pero la foto no es artificial. Eso es lo que me pongo los fines de semana. Soy escalador. En la película del montañismo, es un ser humano hablando. En la [otra imagen], hablo en nombre de la institución. Las fotografías son diferentes, pero ambas capturan algo esencial de mí».

Establecer su autenticidad

No hay una forma correcta de establecer y gestionar su autenticidad. Pero hay medidas conscientes que puede tomar para ayudar a los demás a percibirlo como un auténtico líder.

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Un exitoso ejecutivo de la industria de la música al que llamaremos Dick, también es un comunicador cuidadoso de sus múltiples seres. Dick es del Caribe y, en muchas ocasiones, en la ruda caída del negocio de la música, lo hemos visto pasar del lenguaje corporativo a un patois isleño salpicado generosamente de improperios. Se siente como en casa en el entorno despiadado en el que operan los artistas de grabación y sus agentes. Pero, al mismo tiempo, los padres de Dick son miembros adinerados y bien establecidos de la sociedad caribeña y, en las ocasiones que lo requieren, Dick puede aprovechar este aspecto de sí mismo para crear una relación con los magnates de los medios de comunicación y las celebridades con las que también debe tratar. Todas estas facetas de su personalidad suenan ciertas; su habilidad consiste en decidir qué revelar a quién y cuándo.

Desempeñar varios papeles normalmente exige mucha reflexión y trabajo. «Antes de entrar en una situación, intento entender lo que pensará [la gente]. Preparo lo que voy a decir y quién voy a ser en ese contexto», explica Jean Tomlin, exdirectora de recursos humanos de Marks & Spencer y una de las empresarias negras más influyentes de Gran Bretaña. «Quiero ser yo, pero canalizo partes de mí hacia el contexto. Lo que obtiene es un segmento de mí. No es una invención ni una fachada, solo las partes relevantes para esa situación».

Analicemos más de cerca lo que hace posible que Brabeck-Letmathe, Tomlin y ejecutivos como ellos presenten fragmentos de sí mismos, sin que parezcan poco auténticos.

Conócete a ti mismo y a los demás

No hace falta decir que el ejercicio del liderazgo es complejo y requiere tanto habilidades como práctica. Con el tiempo y a través de varias experiencias de vida, una líder desarrolla un amplio repertorio de funciones, lo que puede hacer que diferentes personas la vean muy diferente en diferentes situaciones. De hecho, si una líder no adquiere esta complejidad, solo podrá reclutar como seguidores a las personas con las que ya tenga puntos en común.

Pero una cosa es desarrollar esta complejidad y otra muy distinta es utilizarla de forma eficaz. Usar su complejo yo (o, mejor dicho, su yo) requiere un grado de autoconocimiento y la voluntad y la capacidad de compartir ese conocimiento de sí mismo con los demás, lo que llamamos autorrevelación. Esto no quiere decir que los líderes auténticos dediquen mucho tiempo a explorar su vida interior a través de la meditación o la terapia. Puede que sean profundamente conscientes de sí mismos y esencialmente auténticos (en el sentido en que damos el término aquí), pero no por la contemplación o el análisis; no son personajes de alguna película de Woody Allen. Pocos líderes auténticos se darán cuenta siquiera de que se dedican a la autoexpresión y la autorrevelación, por lo que probablemente sean tan difíciles de imitar.

Los líderes pueden ser profundamente conscientes de sí mismos y, en esencia, auténticos, pero no por la contemplación o el análisis; no son personajes de alguna película de Woody Allen.

Entonces, ¿cómo adquieren estos atributos los líderes auténticos? La relativa sencillez de sus objetivos a menudo ayuda. Un gran líder normalmente no trata de lograr más de tres o cuatro grandes objetivos a la vez. Es inquebrantable en cuanto a estos objetivos; no los cuestiona más de lo que se cuestiona a sí mismo. Esto se debe a que los objetivos suelen estar relacionados de alguna manera con uno u otro de los auténticos seres del líder. Su búsqueda de los objetivos y la forma en que los comunica a sus seguidores es intensa, lo que, naturalmente, promueve el tipo de autorrevelación del que hablamos y lo educa aún más sobre sus diversos yo.

También hemos descubierto que los grandes líderes mantienen cerca de ellos a las personas que les dan comentarios honestos. Como nos dijo el director de Roche Pharmaceuticals, Bill Burns: «Tiene que mantener los pies en el suelo cuando los demás quieren ponerlo en un pedestal. Después de un tiempo en un pedestal, deja de oír la verdad. Lo filtran los secuaces, y lo leen tan bien que saben lo que quiere oír. Termina como la abeja reina de la colmena, sin relación con las abejas obreras. Mi esposa y mi secretaria tienen todo el poder, si alguna vez me ven un poco arrogante, para darme un golpe fuerte en la cabeza».

Como consultores, a menudo nos llaman para hacer precisamente eso con los altos ejecutivos, que actúan como sacerdotes y espías, ya que tratamos de hacer que los líderes estén más abiertos a las verdades sobre sí mismos y sus relaciones con los demás. Esto no significa necesariamente ayudar a estos líderes a desarrollar más de lo que el psicólogo Dan Goleman denomina inteligencia emocional; más bien, significa ayudarlos a mejorar sus habilidades para revelar la inteligencia emocional que ya tienen, de modo que puedan ofrecer mejores actuaciones a sus seguidores.

Pensemos en un ejecutivo al que llamaremos Josh, el CEO de una de las mayores productoras de televisión del mundo durante los últimos diez años. Cuando lo conocimos, Josh fue uno de los primeros innovadores en el campo de la televisión documental. A lo largo de los años, a medida que ascendió en los escalafones corporativos, se convirtió en un ejecutivo eficaz y con muchos conocimientos que, en el proceso, pasó a ser bastante serio —incluso distante y austero— a los ojos de algunos de sus empleados. Estas percepciones estaban debilitando su capacidad de atraer y retener seguidores, así que le enseñamos a Josh para que volviera al travieso sentido del humor que había demostrado con más facilidad al principio de su carrera. Tiene un sentido increíble de la sincronización cómica, que ha aprendido a utilizar con un efecto devastador para desarmar a los oponentes y deleitar a sus seguidores. En una reciente celebración de jubilación, por ejemplo, la gente esperaba que pronunciara un discurso bastante sobrio sobre el alto ejecutivo saliente. En cambio, disfrutaron de un cómico tour de force, que emocionó al ejecutivo que se retiraba y sorprendió a los seguidores de Josh, ninguno de los cuales habría imaginado que su jefe era tan divertido. La habilidad de Josh para usar el humor es un atributo especialmente importante en el negocio del entretenimiento y, en consecuencia, su reputación como líder se ha beneficiado.

Además de poseer autoconocimiento y habilidades de autorrevelación, los grandes líderes tienen que ser capaces de reconocer qué aspectos de su yo auténtico buscan determinados grupos de seguidores. La mayoría de los grandes líderes tienen antenas sociales muy desarrolladas: utilizan una combinación compleja de habilidades cognitivas y de observación para reconocer lo que los seguidores les están señalando consciente e inconscientemente.

La buena noticia es que, si bien algunas personas parecen haber nacido con estas habilidades de discernimiento, otras pueden, de hecho, aprenderlas. Hemos descubierto que las personas que han tenido mucha movilidad a temprana edad poseen estas habilidades en un grado superior que las que se han quedado la mayoría de las veces en un solo lugar. No es casualidad que muchos directores ejecutivos comiencen en ventas y que la mayoría de los altos ejecutivos de empresas multinacionales hayan ocupado varios puestos en el extranjero. La exposición a una amplia gama de experiencias durante los años de formación de un gerente mejora su capacidad de leer y empatizar con diferentes personas y situaciones.

Las experiencias fuera de la zona de confort de una persona también pueden agudizar su conciencia social. Jean Tomlin, de Marks & Spencer, por ejemplo, desarrolló sus habilidades sociales durante su viaje para establecer su credibilidad como una mujer de negocios negra que opera en un entorno dominado por hombres blancos. Y Peter Brabeck-Letmathe, de Nestlé, aprendió mucho de su paso por el ejército a los 17 años. Las condiciones de vida y el tratamiento apenas eran tolerables, y varios de sus compañeros soldados intentaron suicidarse. Brabeck-Letmathe sobrevivió observando muy de cerca a sus oficiales superiores; cuanto mejor anticipaba su comportamiento, más fácil le resultaba apartarse de su camino.

Utilice el lugar de donde viene

Para cuando un gerente asciende a un puesto de alta dirección, puede que parezca (y, de hecho, bien podría ser) una persona muy diferente a la que era al principio de su trayectoria. Pero a pesar de cualquier juego de rol que se lleve a cabo, la autenticidad del líder sigue estrechamente vinculada a sus orígenes. El Diccionario Oxford de inglés, por ejemplo, define «autenticidad», en parte, como «de origen indiscutible». Como resultado, creemos que es justo decir que ningún líder logrará establecer su autenticidad a menos que pueda gestionar eficazmente su relación con su pasado y las conexiones de sus seguidores con sus raíces.

Los líderes auténticos utilizan sus historias personales para establecer puntos en común con sus seguidores. El deseo de establecer su buena fe con sus empleados como una persona normal y accesible probablemente explique por qué Niall FitzGerald, excopresidente de Unilever, habla a menudo y con perspicacia sobre su herencia irlandesa y la influencia de su madre en su visión del mundo moral y política. Del mismo modo, Antony Burgmans, actual presidente de Unilever, sigue siendo obstinadamente el compatriota holandés —como lo demuestra su vestimenta, incluso en su andar— a pesar de su elevado estatus. En ambos casos, estos ejecutivos se sienten cómodos mostrando algo de sus orígenes, en un contexto muy diferente, para conectar con sus seguidores.

Sin embargo, el orgullo por las raíces hay que manejarlo con cuidado. Una organización cuyo CEO pregone su herencia bien puede resultar intimidante u ofensiva para los empleados (y los clientes) que provienen de otros lugares. Esta es una de las razones por las que tantos líderes auténticos trabajan para mantener la curiosidad y abrirse a los orígenes de sus seguidores. Llevamos muchos años trabajando con un alto ejecutivo de una empresa química estadounidense. Cuando conoce a nuevos miembros del equipo, siempre comienza las conversaciones con la misma pregunta: «Dígame, ¿cómo llegó a ser el tipo de persona que es ahora?» Tiene un interés casi insaciable por los complejos factores que revelan la procedencia de sus subordinados directos, porque entiende que ellos (y la organización) tendrán más probabilidades de éxito si se sienten cómodos con sus orígenes.

Es importante que los líderes reconozcan que las personas enmarcan sus orígenes de diferentes maneras y que hay diferencias entre las culturas y dentro de ellas. Las características principales que las personas utilizan para definirse a sí mismas incluyen el género, la clase, la raza, el estado y la geografía. Y se pueden expresar de muchas maneras: a través de la vestimenta, el habla, la comida e incluso en diferentes estilos de caminar. Dadas estas variables, debemos tener cuidado a la hora de hacer generalizaciones simples sobre el estatus y las sociedades, aunque podemos hacer algunas comparaciones. Por ejemplo, algunas sociedades se centran más en las personas estado atribuido—atributos que se perciben como innatos en determinadas personas. Otros se centran más en las personas alcanzado el estatus—atributos y funciones que las personas adquieren a través de sus propios esfuerzos. En el nivel más general, la sociedad estadounidense hace mucho hincapié en el estatus alcanzado; la creencia de que el lugar al que va supera el lugar al que ha estado está cerca del meollo del sueño americano. Esto no quiere decir que la sociedad estadounidense actúe siempre según esta creencia. A muchos comentaristas les preocupa que la creciente brecha entre ricos y pobres en los Estados Unidos reduzca las perspectivas de movilidad social para muchos. Aun así, la idea de que tendrá su oportunidad sigue siendo sólida.

Un hombre para todas las estaciones

Los críticos del primer ministro británico Tony Blair afirman a menudo que, debido a su deseo de maximizar su atractivo personal, Blair se mueve entre seres diferentes y

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En otras sociedades, el estatus de élite permanece relativamente fijo. Por ejemplo, la élite empresarial francesa está compuesta por personas educadas en el gran escuelas—a menudo de los mismos orígenes bastante privilegiados. En las sociedades asiáticas, especialmente en China, la familia y la geografía siguen siendo muy importantes para que las personas entiendan sus orígenes.

La variabilidad del estatus social tiene implicaciones importantes para los líderes. La relativa fluidez de la sociedad estadounidense, con un énfasis declarado en las aspiraciones, se refleja en las actitudes de los seguidores hacia sus líderes. El aristócrata yanqui George W. Bush, educado en Yale, por ejemplo, puede hacerse pasar por un tío normal de Texas y que le crean porque los estadounidenses, a diferencia de los europeos, aceptarán que puede transformarse y respetarán su aspiración de hacerlo. Ese tipo de metamorfosis simplemente no parecería auténtica en Gran Bretaña; para el votante de la clase trabajadora, una vez aristócrata, siempre aristócrata.

Los líderes auténticos se sienten cómodos en su piel; saben de dónde vienen y quiénes son, y saben cómo utilizar sus antecedentes para construir una relación con sus seguidores. Los líderes auténticos no se sienten amenazados por personas de otros orígenes; les dan la bienvenida. Son sensibles a la hora de comunicar sus orígenes y son conscientes de las diferencias en las actitudes culturales hacia sus orígenes. Como dijo una vez Albert Einstein: «Hablo con todos de la misma manera, ya sea el basurero o el rector de la universidad». Esa declaración refleja no solo la comodidad de Einstein consigo mismo, sino también con la sociedad más abierta en la que eligió vivir.

Conforme, pero solo lo suficiente

A la hora de elegir qué aspectos de sí mismos revelar y a quién, los líderes auténticos deben juzgar cuánto necesitan para ajustarse a las normas sociales y organizacionales. El desafío para estos ejecutivos es crear una distancia suficiente con respecto a las normas para que los seguidores perciban a los líderes como especiales y atractivos. Es una muy buena decisión: demasiada conformidad puede hacer que los líderes sean ineficaces; muy poco puede aislarlos.

Graham, un vendedor dinámico en una empresa de bienes de consumo rápida con sede en Boston al que asesoramos, ofrece un buen ejemplo de lo que ocurre cuando un líder se ajusta demasiado. Era, y es, un vendedor muy eficaz, aunque de una manera anticuada y directa. Algunas personas lo encontraron descarado. Pensamos que era muy brillante, pero demasiado directo para la cultura bastante educada en la que trabajaba. Sin embargo, instamos a sus directivos a que le dieran la oportunidad de crecer, ya que pensamos que su estilo de liderazgo lleno de energía podría ayudar a lograr algunos cambios muy necesarios en la organización.

Graham pasó de ventas a marketing, luego pasó brevemente a un puesto de producción en una fábrica y, después, volvió a ocupar un puesto sénior de marketing. Nos sorprendió y decepcionó su transformación cuando lo volvimos a ver. Hablaba con frases matizadas y sopesaba detenidamente sus opiniones antes de expresarlas. Defendió el status quo y señaló que la agenda de cambios propuesta para la organización era «un poco simplista». Incluso nos dijo que prefería los tranquilos pasillos de la sede al ajetreo del mercado. Graham había intentado adaptarse a la cultura dominante. En cambio, se limitó a conformarse y perdió la oportunidad de ser un líder de cambio eficaz.

En el otro extremo del espectro, el expresidente de Disney, Michael Ovitz, ofrece una advertencia sobre la falta de conformidad suficiente. Como dijo su jefe, Michael Eisner, a los británicos Telégrafo periódico: «Empezó a frotar mal a la gente. Era controvertido y las cosas empeoraban a medida que pasaban las cosas… Todos cogíamos un autobús [en el retiro corporativo] y él tenía una limusina, un conductor especial. Todo el mundo tenía un walkie-talkie y escuchaba a [la gente] decir: «¿Quién era ese tío y por qué lo exigía?» Era una mala onda, digámoslo así». Ovitz duró 14 meses en Disney.

Los líderes auténticos saben cómo lograr un equilibrio entre su carácter distintivo y las culturas en las que operan. No buscan de inmediato las confrontaciones frontales porque reconocen que su supervivencia como líderes (y, por extensión, la supervivencia de sus iniciativas) requiere una introducción mesurada y una adaptación de las redes empresariales y las relaciones sociales establecidas de la organización. Para influir en los demás, los líderes auténticos deben obtener primero una aceptación mínima como miembros de sus organizaciones.

Quizás el mejor ejemplo que hemos visto al respecto sea el caso de una ejecutiva a la que llamaremos Miyako, una de las primeras mujeres directoras de finanzas de una empresa japonesa. Miyako era una líder sobresaliente. Ayudó a la empresa a modernizar sus prácticas contables, contrató nuevos talentos y logró acabar con la acogedora camarilla masculina de la cúpula. Pero incluso cuando abrió nuevos caminos, Miyako tuvo cuidado de interpretar el papel que se esperaba de una mujer japonesa en los entornos sociales. Su situación pone de relieve el desafío universal al que se enfrentan las mujeres para establecerse como auténticas líderes: a menos que las mujeres líderes reconozcan y validen algunas de las normas organizativas imperantes en torno a los roles de género, les resultará difícil obtener la aceptación de los seguidores masculinos.

En las organizaciones complejas, los líderes pueden seleccionar las normas y los elementos específicos con los que quieren identificarse y los que tienen que rechazar. Greg Dyke, exdirector general de la BBC, una de las organizaciones de medios más grandes del mundo, sabe muy bien cómo hacer que las diferentes normas organizativas se enfrenten entre sí. Cuando se hizo cargo de la BBC en enero de 2000, los empleados de toda la organización no estaban contentos. Poco después de empezar el trabajo, Dyke empezó a meterse las narices en las oficinas y los estudios para entender mejor la situación del personal. Cuantas más visitas hacía, más se daba cuenta de que podía conseguir una amplia aceptación para los importantes cambios que tenía que introducir apelando a las bases de la organización.

Con ese fin, Dyke comenzó a eliminar gradualmente los coches y los chóferes que se habían asignado a cada miembro de su junta ejecutiva. Los productores del programa y el personal de apoyo estuvieron satisfechos con esta medida: en una organización con una fuerte aspiración igualitaria, la larga cola de coches negros caros estacionados frente a la sede había sido motivo de irritación —incluso de alienación— para muchos miembros del personal. Dyke también redujo el enorme presupuesto destinado a consultores externos (en un año pasó de 22 millones de libras a 3 millones de libras), lo que simboliza la fe que el director general tenía en las personas que ya formaban parte de la organización. Decía implícitamente: «Sé que tenemos el talento aquí».

Pero no bastaba con identificarse con personas cercanas al final de la jerarquía. A diferencia de un CEO típico, Dyke necesitaba la aprobación de la poderosa junta de gobernadores de la BBC, así como de su presidente en ese momento, el patricio Sir Christopher Bland. Para ganarse su aceptación, Dyke tuvo que mostrar respeto por sus costumbres establecidas, incluso cuando apelaba a los instintos antisistema de la mayoría de sus empleados. Durante un tiempo, demostró ser muy experto en gestionar esta relación. Al menos en público, siempre se dirigía a Sir Christopher y a los demás gobernadores en un lenguaje formal. También tuvo cuidado de frenar sus propios instintos iconoclastas. Moderó su idioma, se vistió de manera más formal de lo que era su gusto normal e hizo hincapié públicamente en aquellos de sus intereses (en particular los museos y la educación científica) que más atrajeron a la junta. Sin embargo, al final, las maquinaciones políticas de la BBC abrumaron incluso a Dyke y se vio obligado a dimitir.

A menudo se ha pensado que la autenticidad es lo opuesto al artificio, algo que es directo, sincero y sin complicaciones. Pero esa concepción de la autenticidad no solo es simplista, sino que también es errónea. Los directivos que asuman que su autenticidad se debe a una expresión descontrolada de su ser interior nunca se convertirán en auténticos líderes. Los grandes líderes entienden que su reputación de autenticidad debe ganarse con esmero y gestionarse con cuidado.

El cómico George Burns dijo una vez, sinceramente: «Si puede fingir eso, lo tiene hecho». También podría haber estado hablando de autenticidad. Por supuesto, los líderes auténticos no fingen para triunfar, pero el chiste de Burns resuena precisamente porque reconoce lo que podríamos mostrarnos reacios a admitir: que la expresión del yo auténtico es un acto complicado e artificial. Todos los líderes auténticos son complicados e inventados. Muchos estadounidenses veneran al fallecido Ronald Reagan por su autenticidad como presidente, pero también fue el primer actor profesional en llegar a la Casa Blanca.