Gestionar las alianzas con el Cuadro de Mando Integral

Las alianzas corporativas son una apuesta del 50%, al menos según un estudio reciente de McKinsey & Company, que descubrió que solo la mitad de las empresas conjuntas generan beneficios para cada socio por encima del coste del capital. Eso es preocupante, dado que las asociaciones y alianzas son fundamentales para los modelos de negocio de muchas empresas. Utilizadas originalmente para subcontratar partes no esenciales de las cadenas de suministro, se espera que las alianzas actuales generen una ventaja competitiva. Por lo tanto, es necesario mejorar drásticamente sus probabilidades de éxito.

¿Por qué las alianzas fracasan tan a menudo? El principal culpable es la forma en que se organizan y gestionan tradicionalmente. La mayoría de las alianzas se definen mediante acuerdos de nivel de servicio (SLA) que identifican lo que cada parte se compromete a ofrecer en lugar de lo que cada una espera obtener de la asociación. Los SLA hacen hincapié en las métricas del rendimiento operativo más que en los objetivos estratégicos y, con demasiada frecuencia, esas métricas quedan anticuadas a medida que cambia el entorno empresarial. Los gerentes de la alianza no saben si cumplir con las condiciones originales o renegociar. Para entonces, los líderes de las empresas han vuelto a dirigir sus propias organizaciones y no han hecho un seguimiento para garantizar que su visión de sinergias se está haciendo realidad. Los mandos intermedios que coordinan la alianza, que no tienen una forma clara de traducir la visión de sus líderes en acciones, se centran simplemente en lograr los objetivos operativos del SLA en lugar de trabajar más allá de los límites organizativos para que la alianza sea un éxito estratégico. Y dado que los directores suelen seguir las políticas de recursos humanos y seguir la trayectoria de desarrollo profesional de su organización matriz, tienen pocos incentivos para dedicar mucha energía al proyecto.

Con esta dinámica, es fácil entender por qué la mayoría de las alianzas tienen un desempeño decepcionante. Pero los problemas se pueden solucionar si las empresas pasan de centrarse en las operaciones y las obligaciones contractuales a la estrategia y el compromiso. En las páginas siguientes mostramos cómo el sistema de gestión del cuadro de mando integral (BSC) ayuda a las empresas a crear una mejor alineación con sus socios de la alianza. Basándonos en la experiencia de dos socios estratégicos, Solvay Pharmaceuticals y Quintiles, demostramos cómo las aplicaciones de las técnicas del BSC pueden aclarar la estrategia, impulsar el cambio de comportamiento y proporcionar un sistema de gobierno para la ejecución de la estrategia.

Anatomía de una alianza estratégica

Solvay, una de las 40 principales compañías farmacéuticas, desarrolla productos líderes en neurociencia, cardiometabólicos, vacunas contra la gripe y enzimas pancreáticas. Con sede en Bruselas, emplea a 10 000 personas en todo el mundo.

Como organización impulsada por la investigación, Solvay tiene enormes competencias en el proceso de descubrimiento de fármacos. Pero el coste medio de lanzar nuevos medicamentos al mercado ha aumentado hasta superar los mil millones de dólares por compuesto exitoso, lo que dificulta que Solvay aproveche sus habilidades de investigación. Los ensayos clínicos requieren acceso a los pacientes, los médicos y las organizaciones de salud, áreas en las que Solvay tiene menos ventajas. Históricamente, había seleccionado a los proveedores de ensayos clínicos mediante un proceso de licitación competitiva para cada compuesto nuevo. En el año 2000, la unidad de I+D de Solvay trabajó con 50 proveedores diferentes. No es de extrañar que los ejecutivos creyeran que Solvay podría ser más eficiente y lograr mejores resultados si pudiera subcontratar la gestión de todo el trabajo de los ensayos clínicos a un solo socio.

Solvay inició la transición a este modelo eligiendo a Quintiles, uno de sus proveedores actuales, para llevar a cabo todas las etapas del proceso de prueba. Con sede en Carolina del Norte y con 23 000 empleados en más de 50 países, Quintiles ha ayudado a desarrollar o comercializar los 30 productos farmacéuticos más vendidos y nueve de los 10 principales productos biológicos (productos médicos creados mediante procesos biológicos). En 2001, las dos empresas pasaron de una relación transaccional a una asociación preferente. Según las condiciones del acuerdo, Solvay consolidó un número importante de sus proyectos subcontratados en Quintiles a cambio de reducir los precios normales de Quintiles. Las dos empresas formaron un equipo clínico conjunto para cada compuesto con el fin de gestionar los aspectos estratégicos y operativos de la realización de los ensayos clínicos. También formaron equipos funcionales, compuestos por empleados de ambas firmas, para mejorar los principales procesos del ciclo de desarrollo farmacológico, como el aprovisionamiento de material clínico y la alineación de las prácticas financieras y de recursos humanos. Un comité de desarrollo conjunto supervisó, estableció hitos y supervisó el progreso.

Equipos y comités

Estos son los equipos y comités que mantienen la alianza Solvay-Quintiles en marcha. Comité Directivo Conjunto (1) Gobierna la alianza, proporciona liderazgo y define la

…

El contrato inicial de cinco años funcionó bien. Pero cuando se renovó en 2006, ambas compañías pensaron que podrían generar aún más valor si podían convertir su asociación en una verdadera alianza. Una plataforma de desarrollo integrada (que aproveche los puntos fuertes de cada empresa) proporcionaría oportunidades de aumentar la productividad, la eficiencia y la velocidad de desarrollo más allá de la subcontratación tradicional. Ambas partes también estaban dispuestas a compartir los costes de desarrollo de ciertos productos de Solvay, aumentando así la capacidad de desarrollo de Solvay y enviando más trabajo a Quintiles, lo que generaba más oportunidades de pago por hitos, en caso de que se lograran resultados exitosos.

Los proponentes de la alianza tuvieron que superar las preocupaciones de Solvay por la pérdida de control a medida que se subcontrataban más de sus actividades internas. Los altos ejecutivos de las dos empresas tuvieron que respaldar y comprometerse con la estrategia de la alianza, que incluía compartir los beneficios y los riesgos. Las empresas sabían que tendrían que cambiar la forma en que trabajaban juntas. Con los conocimientos recopilados en el estudio de McKinsey y otros sobre las posibles deficiencias en los resultados de las alianzas, los ejecutivos identificaron los siguientes problemas que había que superar:

• centrarse más en las condiciones contractuales de la alianza que en una estrategia conjunta;

• dedicar más tiempo y esfuerzo a vender la alianza internamente que a gestionar su estrategia;

• concentrarse más en controlar la alianza y obtener beneficios que en eliminar las barreras que impiden la ejecución exitosa de la estrategia.

Los ejecutivos creían que un sistema de gestión basado en las herramientas del cuadro de mando integral, que ambas empresas ya utilizaban internamente, ayudaría a abordar esos problemas. Por la experiencia pasada con el sistema, ambas partes consideraron que elaborar conjuntamente un cuadro de mando integral y un mapa estratégico promovería el consenso y la alineación con los objetivos de la alianza. El cuadro de mando y el mapa estratégico también servirían de marco para que un sistema de gobierno supervisara el progreso hacia las metas y creara incentivos para que ambas partes las alcanzaran.

Creando el cuadro de mando de la Alianza

Un comité directivo conjunto (JSC) compuesto por siete personas supervisó la creación del mapa y el cuadro de mando y, posteriormente, dirigió el proceso de gobierno. Presidido por el director de I+D de Solvay, el comité incluía al director de investigación clínica de Solvay, a su CFO, al presidente del grupo de desarrollo clínico de Quintiles y a su vicepresidente ejecutivo de desarrollo corporativo. Dos «directores de alianzas», uno de cada empresa, pero ambos de acuerdo, completaron el equipo. Los directores de la alianza eran responsables de impulsar la implementación de los objetivos estratégicos establecidos por la JSC. Supervisaron los proyectos, desarrollaron las estructuras de gestión, implementaron herramientas de gestión del rendimiento y fueron los principales contactos de comunicación para los participantes de la alianza.

La JSC nombró un equipo de proyecto compuesto por los dos directores de la alianza y empleados de los departamentos de planificación estratégica, gestión de proyectos y comunicación corporativa de ambas organizaciones. Un consultor externo le dio una perspectiva objetiva y ayudó a negociar un acuerdo sobre los objetivos conjuntos. Los miembros del equipo realizaron entrevistas individuales con los principales ejecutivos y les hicieron preguntas como: «¿Cómo podemos crear valor para los accionistas de ambas empresas? ,» «¿Cómo creamos la diferenciación en el mercado? » y «¿Qué temas y áreas problemáticas actuales debemos abordar?» Las conversaciones revelaron algunos aspectos negativos de la asociación quinquenal de las empresas. El director de la alianza de Quintiles observó: «Todavía hay grupos de personas que no trabajan estratégicamente dentro de la alianza. Tenemos que ayudarlos a entender que esta alianza es diferente de un modelo tradicional, basado en las transacciones y entre clientes y proveedores».

Tras una serie de talleres y entrevistas con cada miembro de la JSC, el equipo del proyecto identificó los objetivos estratégicos de la alianza. Siguiendo la práctica del BSC, clasificó esos objetivos en cinco temas estratégicos:

Vivir la alianza:

Asegúrese de que tenemos la cultura adecuada (incluida la confianza), la comunicación, el liderazgo, el desarrollo del personal, la TI y las recompensas y el reconocimiento.

Colaboración:

Crear la transparencia que deseamos y hacer el mejor uso de los recursos y servicios en las organizaciones y terceros.

Velocidad e innovación de procesos:

Hacer las cosas bien, aprovechar nuestra experiencia global y mejorar la puesta en marcha y la gestión de los estudios para lograr resultados innovadores.

Crecimiento:

Cree la cartera adecuada de nuevos productos, colabore en la toma de decisiones para desarrollar compuestos, mejore la gestión de las inversiones y acelere el flujo de compuestos a la fase de desarrollo clínico.

Relación calidad-precio para ambos:

Cree valor para ambas organizaciones impulsando conjuntamente todas estas actividades.

A continuación, el equipo del proyecto trabajó con la JSC y los empleados que participarían en la alianza para trazar un mapa estratégico completo que mostrara cómo los objetivos incluidos en estos diversos temas generarían valor en conjunto. En la exposición «El mapa estratégico de la alianza», el mapa se divide en cuatro áreas (o perspectivas, según el lenguaje de la licenciatura) que muestran cómo los objetivos de los empleados y las organizaciones se incorporan a los objetivos de los procesos empresariales, que satisfacen las necesidades de los clientes de la alianza. Cumplir las expectativas de los clientes, a su vez, crea valor para las partes interesadas de la alianza. Estas cuatro perspectivas se corresponden estrechamente con las de un mapa o cuadro de mando convencional, excepto aquí, la perspectiva de las partes interesadas reemplaza a la financiera.

El mapa estratégico de la Alianza

Un mapa estratégico reúne todos los objetivos estratégicos de una empresa para ilustrar los vínculos causales. Permite a los gerentes ver cómo la consecución de los objetivos, por

…

Tres de los temas contienen objetivos estratégicos que cruzan múltiples perspectivas del BSC. El tema de la innovación en la velocidad y los procesos, por ejemplo, incluye objetivos desde las perspectivas de los procesos empresariales, los clientes y las partes interesadas. Solo existen dos temas en una de las cuatro perspectivas. Para aclarar aún más las expectativas conjuntas, el equipo del proyecto situó las «victorias» esperadas de cada empresa junto a cada objetivo. Sirvieron como puntos de referencia útiles cuando las empresas negociaron los objetivos.

El proceso de llegar a un consenso sobre los temas, los objetivos de cada tema y el mapa estratégico general creó la aceptación y el entendimiento entre todos los participantes. Los empleados de la Alianza entablaron un diálogo sincero durante las sesiones de trabajo conjuntas sobre las posibles ventajas para cada empresa. Mantener una conversación tan franca fue el primer paso para lograr una mayor transparencia y generar confianza.

Luego, los equipos funcionales (que ya existían en virtud del acuerdo de asociación preferido) elaboraron cuadros de mando para los cinco temas, especificando las métricas, las metas y las iniciativas para cada objetivo. (La tarjeta de puntuación de un tema se muestra en la exposición «The Collaboration Theme Scorecard».) Con el mapa completo y las cinco tarjetas de puntuación temáticas en la mano, los directores de la alianza podrían determinar los objetivos personales y las recompensas de cada uno de los más de 500 empleados que participan en la alianza. Cada empresa, por supuesto, tenía su propio sistema de incentivos y recompensas. Pero ahora las métricas de desempeño de los empleados de la alianza están alineadas con las identificadas en el mapa y las tarjetas de puntuación.

El cuadro de mando del tema de la colaboración

Una vez que haya clasificado sus objetivos estratégicos en temas y los haya mapeado, tendrá que crear métricas que le permitan hacer un seguimiento de su progreso en los objetivos

…

Los equipos funcionales utilizaron el mapa y los cuadros de mando para identificar las mejores prácticas y rediseñar los procesos empresariales clave. Todos los equipos clínicos conjuntos implementaron entonces los procesos mejorados en los ensayos de sus compuestos.

Por último, los directores de la alianza, con la ayuda de los departamentos de comunicación interna de ambas empresas, impulsaron una importante campaña para difundir el mensaje entre los empleados de la alianza. Los embajadores utilizaron herramientas como mapas estratégicos laminados, presentaciones en vídeo de ejecutivos de la empresa y líderes de alianzas e incluso un juego de alianzas para asegurarse de que todas las partes interesadas entendían la misión y los objetivos de la asociación. Los embajadores hicieron un seguimiento con boletines y correos electrónicos periódicos promocionando los avances realizados en los cinco temas estratégicos.

Establecer la estructura de gobierno

Aunque la elaboración del mapa y el cuadro de mando pusieron a las dos empresas y a los empleados de la alianza en la misma página, los participantes reconocieron que necesitaban un proceso de gobierno para supervisar continuamente la asociación y mantenerla en marcha. Los directores de la alianza pidieron a cinco altos ejecutivos que se convirtieran en «líderes temáticos»; cada uno sería responsable de los objetivos de un tema y supervisaría las iniciativas interfuncionales relacionadas.

Los ejecutivos contaron con el apoyo de los equipos temáticos, empleados que trabajaron para garantizar que los equipos clínicos funcionales y conjuntos contribuyeran a los objetivos interfuncionales del tema. Por ejemplo, el equipo de innovación en velocidad y procesos celebró reuniones periódicas para estimular ideas sobre la mejora y la aceleración de los ensayos clínicos y para compartir esas sugerencias con los equipos clínicos funcionales y conjuntos. Los equipos temáticos también solicitaron sugerencias a los equipos clínicos funcionales y conjuntos sobre las formas de lograr los objetivos estratégicos del tema. Los miembros del equipo temático presentaron las iniciativas más prometedoras al comité directivo conjunto. Cuando se aprobaron las propuestas, los equipos temáticos supervisaron su ejecución por parte de los equipos clínicos funcionales y conjuntos.

El comité directivo conjunto Solvay-Quintiles se reúne trimestralmente para analizar el progreso de la alianza. Con las aportaciones de los equipos temáticos, funcionales y clínicos conjuntos, la JSC supervisa los logros, aborda los problemas emergentes de las relaciones, reasigna los recursos y toma decisiones sobre cualquier tema sin resolver. Sirve, en efecto, como tribunal de última instancia en caso de desacuerdos sobre qué proyectos debe o no llevar a cabo la alianza.

Las reuniones del equipo temático y las revisiones de la JSC ayudan a las dos empresas a resolver problemas que, si no se controlan, socavarían la colaboración que exige la alianza. Por ejemplo, los equipos temáticos se dieron cuenta de que los sistemas de seguridad y los cortafuegos impedían que los empleados de una empresa accedieran a la información almacenada en la otra. Como todas las partes estaban de acuerdo en que compartir la información era una prioridad estratégica, la JSC se sintió capacitada para trabajar con las funciones de TI de cada empresa para superar su resistencia a dar a los empleados de la alianza acceso a los paneles operativos de Quintiles. Ahora los miembros de la alianza pueden supervisar fácilmente el progreso de los ensayos clínicos.

La recompensa

El nuevo enfoque ha arrojado resultados impresionantes. La alianza redujo el ciclo total de los estudios clínicos en aproximadamente un 40%, un logro que lanza nuevos productos al mercado mucho más rápido y se traduce en enormes reducciones de costes. Entre 2003 y 2007 se completaron tres programas de registro globales, un ritmo mucho más rápido que el que habían alcanzado las empresas anteriormente. Además, un equipo funcional desarrolló una nueva forma de gestionar los centros con poco rendimiento (aquellos que reclutan un número insuficiente de pacientes). Esto llevó a la alianza a reducir a la mitad el número de centros morosos y a ahorrar entre 25 000 y 35 000 euros por sitio (un estudio puede incluir de 20 a 150 centros). Además, los equipos consideraron que la comprensión compartida de los objetivos conjuntos en el mapa estratégico les permitía tomar decisiones estratégicas y científicas mucho antes en el diseño de un programa clínico, lo que ahorraba tiempo y dinero y, lo que es más importante, mantenía a todos centrarse en llevar a cabo la estrategia de la alianza.

Los miembros del comité directivo conjunto reconocen que crear las tarjetas de puntuación temáticas y estratégicas de la alianza llevó más tiempo que cualquier otro mapa o cuadro de mando creado en sus propias empresas. El proceso requería alinear dos organizaciones con modelos de negocio y culturas completamente diferentes: una es una empresa farmacéutica impulsada por la investigación y la otra una empresa de servicios orientada a las operaciones. Sin embargo, la JSC está tan satisfecha con las ventajas del nuevo sistema de gestión que está replicando el proceso con varios grupos clave de clientes, especialistas médicos de los principales centros médicos académicos del mundo y organizaciones pagadoras.

Hemos descrito en detalle la experiencia de Solvay-Quintiles de utilizar técnicas de cuadro de mando integral para crear valor de alianza. Pero esta experiencia no es única. Infosys, el proveedor indio de servicios de TI, ha creado más de dos docenas de «cuadros de mando de relaciones» con los clientes y los utiliza en las reuniones trimestrales con los ejecutivos de sus organizaciones clientes (véase A. Martínez, «Infosy’s Relationship Scorecard: Transformational Partnerships», caso HBS 109-006). LagasseSweet, un mayorista de mil millones de dólares del sector de servicios para la construcción, también colabora con sus principales socios comerciales (fabricantes y distribuidores) para producir tarjetas de puntuación que midan el rendimiento. Como resultado, ha ahorrado millones de dólares y ha mejorado la capacidad de respuesta, el servicio y la disponibilidad en toda la cadena de suministro. Es más, ha identificado 150 millones de dólares en nuevas oportunidades de ingresos.

Para que la colaboración entre entidades dé los mayores beneficios, los socios primero deben ponerse de acuerdo en la estrategia y, después, diseñar las métricas para determinar qué tan bien se está implementando la estrategia. Deben comunicar una visión común y ofrecer incentivos que motiven a los empleados a mejorar la colaboración y obtener resultados. También necesitan un proceso que les permita hablar con franqueza sobre las dificultades, resolver disputas, compartir información y adaptar continuamente la estrategia a la evolución de las condiciones externas, así como a las capacidades internas recién creadas. El sistema de gestión del cuadro de mando integral proporciona un marco para que los socios trabajen de forma colaborativa y productiva para lograr beneficios que ninguno de los dos podría lograr por sí solo.