Gestionar a un colega al que no le gusta

Como líder, no puede esperar que le guste a todo el mundo. La simpatía, como ocurre con muchas cosas, hay que ganarse. Aun así, una de las situaciones más difíciles a las que se puede enfrentar como nuevo gerente es tener un subordinado directo que tenga sentimientos negativos hacia usted.

A lo largo de mi experiencia como entrenador ejecutivo, he trabajado con numerosos directivos y líderes que «han estado ahí». ¿Cómo afronta este tipo de dilemas en el trabajo?

Primero, tiene que poder leer las señales reveladoras. Estos son algunos indicadores comunes de que no le gusta a alguien de su equipo:

• Están de acuerdo con sus consejos en las reuniones de equipo, pero los ignoran después.
• Cotillean sobre usted a sus espaldas.
• Le responden con monosílabos (sí, claro, vale).
• Muestran un lenguaje corporal defensivo (cruzan los brazos o lo miran con los ojos vidriosos cuando habla).
• No sonríen a su alrededor, se dan la espalda cuando ven que pasa caminando ni mantienen un mal contacto visual.
• No reconocen su presencia en las reuniones y rara vez se acercan a usted con preguntas relacionadas con el trabajo.

Si deja que esta tensión pase desapercibida, puede provocar un entorno de trabajo estresante para todos los involucrados y afectar negativamente al rendimiento. Pero la solución no es ordenar a su subordinado directo que se comporte de otra manera. Hoy en día, liderar y gestionar consiste en preguntar, no en decir, y en colaborar, asociarse y encontrar soluciones de forma colectiva.

No estoy sugiriendo que se agote intentando persuadir a esta persona de que le guste. (No hay mucho que pueda hacer al respecto.) Pero le aconsejo que trate de encontrar puntos en común y desarrollar una relación más amistosa, para usted y para el resto de su equipo. Al fin y al cabo, su éxito como director depende en gran medida de los esfuerzos colectivos de los que dirige.

Pensar y reflexionar

El problema no siempre es la otra persona. Es igual de probable que sea usted, su estilo de gestión o un sesgo que tenga y que desconozca y que se refleje en la forma en que interactúa con este empleado o en la forma en que ellos interactúan con usted.

Aprenda sobre usted.

Es posible que le esté dando al miembro del equipo una razón para que no le guste por la forma en que lo gestiona. Utilice las preguntas de abajo como guía para su autorreflexión.

• ¿Qué clase de jefe es? Tal vez esté microgestionando a esta persona sin darse cuenta. O tal vez no ha hecho un buen trabajo al darles instrucciones claras o asume que esta persona entiende lo que necesita de ella.
• ¿Es coherente? Tal vez dijo que no a una solicitud que le hicieron, pero sí a otro colega que hizo una solicitud similar. O tal vez aprobó un proceso un día y luego, sin dar ningún motivo, cambió de opinión al respecto.
• ¿Los pasa por alto durante las reuniones? Quizás hayan intentado alzar la voz durante las reuniones, pero usted nunca les ha dado la oportunidad.
• ¿Cuánto los conoce? Tal vez no se haya esforzado por conocerlos, pero parece que sabe mucho sobre otros miembros del equipo.

Compruebe sus propios sesgos.

Si cree que no le ha dado al miembro del equipo una razón obvia para que no le guste, compruebe rápidamente sus propios sesgos. A menudo, sesgos inconscientes puede afectar a la forma en que nos comportamos o interactuamos con los demás. Es posible que a menudo hagamos juicios basándonos en nuestra experiencia previa o en suposiciones basadas en el género, la raza u otros factores sin siquiera darnos cuenta.

Eche un vistazo al equipo. ¿Todos los demás son «como usted» excepto el empleado en cuestión? Puede que haya caído en el» sesgo de afinidad» trampa. Piense si está comparando a esta persona con una estrella del equipo (su forma de hablar, su forma de trabajar, su energía). (Esto se conoce como efecto de contraste.) Tal vez se le asigne la tarea de gestionar a un empleado mayor que es creativo e inteligente, pero que carece de conocimientos técnicos y tarda más en hacer su trabajo. Puede ser que esté discriminando su edad ( discriminación por edad) o su desagrado fundamental por el estilo de trabajo contrario es mostrarse en la forma en que gestiona a esta persona (criticando su trabajo delante de sus colegas, microgestionando sus horarios, etc.).

Piense si podría asociarse con estereotipos culturales y generacionales

Uno de mis principales aprendizajes cuando trabajaba en una gran organización india tradicional fue que a muchos de mis subordinados directos no les gustaba tener un hijo más joven, jefa femenina. No era personal, era cultural. La consultora estadounidense de la que vengo era informal, no jerárquica y tenía una estructura bastante plana. La cultura de mi nueva organización todavía estaba impregnada de formalidad y consideraba que su edad era directamente proporcional a su capacidad de añadir valor a los demás. Simplemente no querían que los dirigiera alguien con menos experiencia que ellos.

Tuve que esforzarme mucho para ganármelos y demostrar que podía añadir valor a pesar de mi edad. Diferencias generacionales pueden ser difíciles de navegar y requieren paciencia. Pasé mucho tiempo con cada uno de los miembros de mi equipo escuchando, tomando muy en serio sus puntos de vista y asegurándoles que podíamos aprender unos de otros. Reiteré que podían confiar en mí y que mi mantra de liderazgo tenía que ver con la colaboración.

Presiona Actualizar

Una vez que haya tenido la oportunidad de reflexionar y comprobar sus propios sesgos, es el momento de centrarse en lo que puede hacer para gestionar la situación, ya sea que el problema recaiga en usted, en su empleado o en ambos en igual medida.

Mantenga una conversación honesta y abierta.

La regla de oro para tener una conversación difícil como esta es ser transparente en cuanto a su objetivo cuando se pone en contacto con el miembro del equipo al que no le gusta. Por ejemplo, podría decir: «Quería pasar un rato con usted para hablar de nuestra relación laboral. Siento un poco de aire muerto y creo que es importante aclararlo» o: «Tengo la sensación de que algo anda mal y quería ver si había alguna manera de aclarar las cosas para que no nos impidiera lograr nuestros objetivos juntos».

Como alguien que ha dirigido equipos, he aprendido que para que alguien se sienta cómodo con la apertura, tiene que demostrar vulnerabilidad usted. Tal vez incluso reconozca que puede que haya cometido algunos errores en el camino, pero que ahora quiere solucionarlo.

Durante la conversación, suba de nivel y dé a conocer abiertamente sus desafíos al trabajar con ellos. Entonces, deles la oportunidad de hacer lo mismo. Recomiendo un enfoque estructurado de esta conversación, como utilizar el marco GROW que aparece a continuación.

Establecer la Gol: Diga algo como: «Nuestro objetivo hoy es trabajar por una mejor relación laboral para poder crear un entorno de trabajo más saludable en el que pueda prosperar y crecer y, al mismo tiempo, centrarse en los objetivos de un equipo u organización más grande».

Indique el La realidad y: Deje que ambas partes compartan lo que sienten y describan su realidad actual. Por ejemplo, podría empezar con: «Siento que no hemos empezado con el pie derecho y tengo ganas de hacerlo mejor. Me alegra recibir comentarios sobre cómo podría ser un mejor líder y espero que me permita darle su opinión sobre cómo creo que podría aprovechar su potencial. Recuerde que, independientemente de cómo se desarrolle esta conversación, los dos tenemos un trabajo que hacer y quiero que lo hagamos excepcionalmente bien».

Entonces deje que su colega exponga su realidad.

Una vez hecho esto, intente utilizar preguntas abiertas para ayudar al miembro de su equipo a compartir más de lo que piensa con usted. Estas son algunas que podría considerar:

• ¿Hay algún tema más amplio o más específico que pueda abordar?
• ¿Quiere contarme más sobre cómo se sentía cuando…?
• ¿Cómo podemos mejorar nuestra relación?
• ¿Hay algo que lo frene?

Evite las preguntas que pongan al miembro de su equipo en aprietos, hagan que sienta que es su culpa o lo pongan a la defensiva. Por ejemplo:

• ¿He hecho algo que lo hace tan hostil?
• ¿Hay alguna razón por la que no participe conmigo en las reuniones de equipo?
• ¿Cuál es el problema?
• ¿Por qué le pareció problemático?

Explore la Opciones: Una vez que ambos hayan compartido su realidad y tengan una mejor idea de lo que le pasa al miembro de su equipo, es hora de explorar conjuntamente las posibles formas de abordarla y seguir adelante. De nuevo, utilice preguntas abiertas para que su colega tenga la oportunidad de compartir más información.

Por ejemplo, si su colega dice que nunca se siente oído ni visto, podría decir: «Intento solicitar la opinión de todos durante las reuniones. Si se ha sentido así, ¿cómo puedo ayudarlo a que se sienta más visto o escuchado?»

Estas son otras preguntas que le vendrían bien:

• ¿Cómo podemos comprometernos a ser más abiertos el uno con el otro?
• ¿Podríamos hacer algo diferente?
• Pondré mi granito de arena para fortalecer nuestra relación (… de estas maneras). ¿Qué opina de eso?
• ¿Se le ocurren formas en las que podría mejorar nuestra relación?

Piense en el Manera Adelante: Cierre la reunión asegurándole a su colega que está ahí para apoyarlo y trabajar por una relación de trabajo más sólida. Podría decir: «Hablemos de los próximos pasos antes de cerrar. Quiero reiterar mi compromiso de mejorar esta relación».

Recuerde pedir comentarios antes de que abandonen la conversación. Puede preguntarles:

• ¿Cómo encontró nuestra conversación? Espero que haya sido de ayuda.
• ¿Qué más apoyo necesita y de quién?
• ¿Hay algo más de lo que quiera hablar ahora?

Asegúrese de escuchar atentamente mientras hablan. Puede que incluso repita lo que le dijeron para demostrar que realmente presta atención. Por ejemplo, «Como hemos dicho, de ahora en adelante comprobaré si está interesado en entablar una nueva relación con un cliente y no simplemente asumiré que no tiene el ancho de banda para hacer más».

Pero este es el escenario perfecto. Puede que se encuentre en una situación en la que la persona no sea abierta o participativa, o siga actuando con frialdad y respondiendo con monosílabos (o diga que no hay problema). En ese caso, no hay mucho más que pueda hacer excepto hacer todo lo posible para que esta difícil conversación sea lo más cómoda y abierta posible. Tiene que hacerles saber que está preparado y dispuesto a hacer un cambio si ellos también están dispuestos. 

Continúe con sus esfuerzos.

Tener una conversación es como rascar la superficie. No va a ser esa píldora mágica; tendrá que hacer esfuerzos concertados para crear una base de confianza con esta persona. La confianza es en lo que se basa toda relación sana y, a menos que su empleado confíe en usted y esté convencido de que lo apoya, no cambiará lo que siente por usted.

Una táctica de seguimiento que me ha parecido eficaz es registrarse con el miembro de su equipo contra comprobando ellos.

Esto es lo que parece:

¿Va a llegar o a registrarse?

Registrarse

Comprobando

¿Cómo van las cosas?

¿Ya ha terminado el proyecto de cliente?

¿Tiene todo lo que necesita para hacer su trabajo?

¿No consiguió conseguir esa cita?

¿Qué opina de la situación de este cliente?

¿Ha conseguido encontrar el problema o debo intervenir?

¿Puede el equipo apoyarlo de alguna manera con la fecha límite?

¿Por qué tarda tanto en hacerlo?

© HBR.org

Cuando está registrarse, no solo está en contacto para saber si les va bien o si necesitan algún tipo de apoyo para hacer su trabajo, sino que también demuestra que confía en ellos para llevar a cabo las tareas. Cuando está comprobando les parece más autoritario, como si fuera un microgerente que les respira en el cuello y les envía una señal clara de que no confía en que hagan el trabajo a tiempo o con la calidad esperada.

Por último, recuerde que, a pesar de sus esfuerzos, no le va a gustar a todo el mundo. Tiene que aceptar el hecho de que puede que no siempre gane un concurso de popularidad. No es responsabilidad del gerente que le gusten a sus empleados. Su trabajo es impulsar el compromiso de los empleados y crear un entorno de trabajo en el que su equipo pueda prosperar. Como mínimo, aprenda a aceptar sus diferencias, acepte estar en desacuerdo, pero no ignore a la persona ni la penalice inconscientemente. Como líder, su función es, en última instancia, ayudar a todos a ser más capaces y a ser una mejor versión de sí mismos.