Los directivos tienen que mejorar su juego con las redes sociales

Utilizar las redes sociales para lograr un propósito significativo implica algo más que proporcionar nueva tecnología y rezar por el éxito. El éxito de la colaboración masiva impone nuevos requisitos a la organización, especialmente a sus gerentes. Si bien muchas organizaciones están técnicamente preparadas para las redes sociales, deberían preguntarse si los gerentes están preparados para adoptar nuevas formas de trabajar en colaboración para lograr el éxito social.

¿Por qué? Porque las redes sociales y la colaboración masiva desafían fundamentalmente la relación entre la responsabilidad, los recursos y la gestión. Normalmente, los directivos aceptan la responsabilidad siempre que conlleve el control de los recursos necesarios para cumplir con esa responsabilidad. La conexión entre la responsabilidad y los recursos ocupa un lugar central en la autoridad de gestión, el control, la rendición de cuentas y el diseño organizacional. Mire un organigrama y verá la distribución de los recursos y las responsabilidades, la moneda con la que los directivos se miden y se comparan con sus pares.

Lamentablemente, este control es la antítesis de la colaboración. Ceder el control para crear un espacio de colaboración desafía a los directivos, que confían en su autoridad, experiencia y poder posicional para lograr resultados. Y los directivos que ejerzan su autoridad sobre una comunidad colaborativa frustrarán el propósito de la colaboración basada en las redes sociales y convertirán a las comunidades enérgicas e innovadoras en otra forma de grupo de trabajo corporativo.

Si bien parece obvio que los directivos pueden comprometer la colaboración con un control prescriptivo, la relación entre los recursos, la responsabilidad y la dirección es una de las preguntas más frecuentes en las organizaciones que buscan utilizar las redes sociales para lograr objetivos empresariales significativos. La responsabilidad colectiva es un tema espinoso y se necesita un nivel diferente de madurez gerencial para acabar con la idea de que si no hay una persona responsable, nadie es responsable.

El gerente como guía
Los directivos eficaces de las organizaciones sociales adoptan un estilo diferente de gestión y liderazgo. En nuestra investigación para el libro, La organización social, encontramos un estilo de gestión basado en el gerente/patrocinador como guía más que como líder. En este puesto, el gerente/patrocinador trabaja en tres niveles para lograr tres resultados importantes:

• Participación. Se puede generar una mayor participación cuando los directivos o patrocinadores trabajan en una comunidad para garantizar un diálogo y un debate abiertos sobre los temas, ideas, contribuciones, planes, etc. La participación es fundamental para la participación y la creatividad de la comunidad, especialmente cuando perseguir un propósito significativo significa fomentar y permitir la diferencia de opinión.

• Propósito. El propósito exige que el gerente/patrocinador salga de la comunidad y evalúe su progreso en la consecución de sus metas y objetivos generales. El propósito refleja la idea fundamental de la comunidad. Los directores o patrocinadores actúan como guías al saber cuándo preguntar cómo contribuye un hilo en particular al propósito de la comunidad.

• Actuación. El desempeño de la comunidad requiere que el gerente/patrocinador unan la innovación o las ideas colaborativas y las estructuras y procesos de gestión formales de la organización. Sin centrarse en el rendimiento, las ideas basadas en la comunidad suelen permanecer en la comunidad. En este sentido, los directivos y patrocinadores abogan por las ideas y los puntos de vista de la comunidad en toda la empresa.

La participación, el propósito y el desempeño representan los objetivos que guían a la dirección y los requisitos para que los directivos y patrocinadores sean eficaces en la colaboración masiva. Sin embargo, se necesita un tipo particular de gerente y equipo de dirección para fomentar el tipo de colaboración masiva que aprovecha la genialidad colectiva de sus clientes y empleados.

¿Tienen usted o sus directivos lo necesario para liderar una colaboración masiva? Hágase a sí mismo o a sus directivos las siguientes preguntas para determinar si usted y ellos están preparados para las redes sociales:

• ¿Los directivos se basan en su autoridad formal para obtener resultados y cumplir con sus obligaciones, o los logran mediante la influencia, el trabajo en equipo y la participación de los talentos de su equipo?

• ¿Los directivos tienen que ser la persona con más experiencia o más conocimientos de su equipo? ¿Han conseguido el puesto por ser los mejores en su disciplina? ¿Su influencia se basa en la capacidad personal o en el liderazgo interpersonal?

• ¿Cómo responde la dirección ejecutiva a las ideas, los conocimientos o las innovaciones que surgen de la organización en lugar de pasar por los canales formales? ¿Cree el equipo ejecutivo que el futuro de la organización es solo su responsabilidad o es una responsabilidad compartida de todos los miembros de la organización?

Los criterios incluidos en las preguntas anteriores y discutidos con mayor detalle en La organización social parecen empinados, pero no son insuperables si hace coincidir el propósito de las redes sociales con la capacidad de gestión. Es una forma elegante de decir que empezar de a poco y crecer en función de la capacidad de expansión de las comunidades colaborativas y el aumento de la capacidad de gestión proporciona un camino para que cada organización se convierta en una organización social.