Los gerentes pueden evitar perder tiempo

Últimamente, las noticias han estado llenas de informes sobre la necesidad de mejorar la productividad de los trabajadores si los Estados Unidos quieren competir con éxito con los japoneses y los alemanes occidentales. Sin embargo, rara vez se menciona la productividad de los directivos, aunque el problema de la pérdida de tiempo gerencial se reconoció como enorme mucho antes de que nadie pensara en los círculos de calidad. Este problema sigue sin resolverse, dicen los autores de este artículo, porque la mayoría de las curas se centran en los síntomas: reuniones largas, llamadas de teléfono innecesarias y tareas que podrían delegarse a subordinados o secretarias. Por debajo de estos síntomas se encuentra la enfermedad: la ansiedad de los directivos que conlleva abordar actividades innovadoras. Estos autores han descubierto que los tres requisitos de los puestos de los ejecutivos (organizar las actividades del día a día, mejorar el rendimiento bajo presión y lograr que los subordinados sean más productivos) provocan tanta ansiedad que muchos directivos se retiran a realizar tareas más rutinarias que ya saben hacer. Los autores muestran cómo los entornos organizacionales permiten a los ejecutivos ser improductivos y describen una estrategia que puede ayudarlos a escapar de estas trampas temporales.

Recibe una llamada telefónica del presidente de su empresa. Le pregunta si le interesaría aceptar una misión especial para la que tenga unas cualificaciones únicas. En esta tarea, dependería directamente de él y participaría en la toma de algunas de las decisiones estratégicas importantes a las que se enfrenta la empresa. El trabajo también implicaría algunos viajes interesantes. Esta tarea le permitiría hacer una valiosa contribución a la empresa y también le proporcionaría importantes oportunidades de crecimiento.

La oferta solo tiene un inconveniente: dado que la tarea es a tiempo parcial y requiere alrededor de un día a la semana, tendrá que hacer su trabajo actual los cuatro días restantes. ¿Aceptaría la tarea?

En los últimos años, hemos hecho esta hipotética pregunta a cientos de gerentes, la mayoría de los cuales creían que ya les faltaba tiempo para hacer su trabajo correctamente. El noventa y nueve por ciento de ellos aceptan la tarea. Al hacerlo, estos directivos admiten de hecho que, si la motivación fuera lo suficientemente fuerte, podrían eliminar o realizar en mucho menos tiempo ocho o diez horas de actividades a la semana sin consecuencias negativas.

Dado que la mayoría de estas personas podrían mejorar el rendimiento de sus trabajos actuales, ¿por qué no dedican un día a la semana a centrarse en las preocupaciones laborales más apremiantes? Porque, si los gerentes que hemos observado son típicos, muchos de ellos no tienen el control total de la forma en que utilizan el tiempo. A pesar de que saben que deben cambiar el uso del tiempo y atender los problemas de alta prioridad, los gerentes que hemos observado parecen verse obligados a mantenerse ocupados con asuntos menos importantes. Por lo tanto, aunque muchos ejecutivos reconozcan racionalmente que no utilizan su tiempo tan bien como deberían, no pueden cambiar la forma en que lo gastan. ¿Por qué? Nuestra observación es que, en gran medida, los directivos dedican tiempo a realizar actividades improductivas y que hacen perder tiempo para evitar o escapar de la ansiedad relacionada con el trabajo.

El trabajo de cada gerente tiene aspectos que provocan ansiedad, es decir, un malestar psicológico tan convincente que el gerente tiene que buscar algún tipo de alivio. La respuesta más eficaz de un gerente a esta ansiedad es atacar directamente su origen. Por ejemplo, si no está seguro de una próxima reunión, podría dedicar más tiempo a obtener información adicional sobre el orden del día o a probar el orden del día con antelación con los principales participantes.

Sin embargo, casi todos los ejecutivos escapan de la ansiedad inducida por el trabajo a través de una variedad de mecanismos psicológicos improductivos y a menudo inconscientes, como la racionalización, la culpa, la negación, etc. Uno de los mecanismos de escape más frecuentes y costosos es lo que llamamos ajetreo: escapar a actividades que consumen mucho tiempo y que los gerentes encuentran menos amenazantes de realizar (aunque mucho menos productivas) que los aspectos difíciles de su trabajo.1

Analicemos los requisitos laborales que producen gran parte de la ansiedad y analicemos sus efectos. Luego examinaremos las formas en que los gerentes pueden identificar y romper sus patrones de pérdida de tiempo.

Fuentes de ansiedad

Al observar a los directivos de casi todos los tipos de sectores, hemos identificado tres requisitos laborales comunes a casi todos los niveles ejecutivos que suelen provocar ansiedad. Estas tareas que provocan ansiedad son una de las fuentes más frecuentes de ajetreo que hemos observado:

1. Gestionar y modificar los patrones y rutinas de trabajo diarios.

2. Responder a la fuerte presión de arriba para mejorar el rendimiento.

3. Obtener mejores resultados de los subordinados.

Planificar y organizar las actividades del día a día

La mayoría de los puestos directivos son una mezcla de rutinas conocidas y actividades innovadoras. En general, las personas sienten más ansiedad cuando se embarcan en nuevas actividades que cuando se dedican a las partes del trabajo que ya dominan. Podemos invocar la ley de la gestión del tiempo de Gresham para describir la forma en que los directivos planifican sus actividades diarias: en igualdad de condiciones, el deseo de evitar la ansiedad hace que el ejecutivo repita patrones familiares y evite las actividades innovadoras.

Como los efectos de esta ley se arraigan a lo largo de muchos años, es más difícil para los gerentes que para los forasteros ver estos patrones de evitación de la ansiedad. Estos son algunos ejemplos que pueden tocar acordes conocidos:

• La ejecutiva de la división que lee y tramita todo su correo, pero no llega a escribir el documento de trabajo sobre la dirección estratégica de la división.

• El director de producción que pasa la mitad del día apagando incendios en el taller pero no tiene tiempo para trabajar con su personal en los sistemas de planificación y programación de la producción.

• El director de control de calidad que revisa los resultados detallados de cada ensayo de calidad pero no puede encontrar tiempo para organizar los tan necesarios proyectos de mejora de la calidad.

Según una encuesta reciente realizada a más de 1300 gerentes (incluidos más de 500 presidentes y vicepresidentes), es común establecer prioridades tan deficientes.2 La encuesta informa que, a pesar de las largas jornadas de la mayoría de los ejecutivos, «solo el 47% de su tiempo de trabajo lo dedican a actividades gerenciales». Ocupan la mayor parte del tiempo restante con trabajo práctico, lo que los redactores de la encuesta denominan «hacer en lugar de gestionar». Dado que muchos de estos gerentes se abrieron camino en las filas de los «hacedores», su atención a las tareas no gerenciales puede representar una retirada sistemática a actividades más conocidas y menos amenazantes. Completar estas actividades se convierte en la medida del éxito diario, mientras que las tareas más difíciles y desafiantes se reducen y permanecen sin dominar.

Mejorar el rendimiento bajo presión

Otro generador de ansiedad común es el requisito para obtener mejores resultados sin recursos adicionales. Ante imperativos como «reducir el inventario», «aumentar los márgenes», «reducir los costes», «mejorar las relaciones laborales», «acelerar la producción» o «mejorar la calidad», muchos directivos no saben qué hacer. De hecho, la mayoría está seguro de que ya están haciendo lo mejor que pueden con lo que tienen y de que, para seguir ganando, se necesitarán más (o mejores) personas, un presupuesto mayor, nuevos equipos o un mayor apoyo por parte de otras funciones.

Por lo tanto, cuando muchos ejecutivos se enteran de que deben obtener mejores resultados sin recursos adicionales, tienden a iniciar programas sin una estrategia clara. Por ejemplo:

• Bajo la presión de su compañía madre para reducir los inventarios, los gerentes de una empresa de fabricación de alta tecnología pusieron a su personal de sistemas a trabajar en el diseño de un nuevo sistema de control de inventario. Meses después descubrieron que, aunque estaba bien diseñado, el nuevo sistema no tenía ningún efecto en los niveles de inventario (de hecho, eran incluso más altos).

• Una gran empresa de fabricación se enfrentaba a un lento crecimiento y a unos beneficios cada vez menores. Para lograr un cambio, la alta dirección puso en marcha una importante reorganización que requirió dos años de enorme energía. Al final de los dos años, la nueva organización estaba en marcha, pero los resultados finales se mantuvieron prácticamente sin cambios.

Como muestran estos ejemplos: «¡Acción ahora!» a menudo se convierte en el camino no deseado hacia más ajetreo.

Exigiendo a los subordinados

La tercera presión que lleva al ajetreo es la necesidad de negociar con los subordinados para mejorar el desempeño. Por ejemplo, con demasiada frecuencia los jefes permiten que su personal delegue los problemas hacia arriba. A medida que el jefe acumula estos problemas de delegación, está cada vez más ocupado.3

Nuestra observación es que este fenómeno se produce a menudo cuando los directivos piensan en intentar que los subordinados obtengan mejores resultados o consigan nuevos logros. Algunos directivos temen que los subordinados discutan, hagan pucheros, renuncien o se nieguen sutilmente a obtener los resultados necesarios. Para evitar una situación incómoda, el gerente asigna inconscientemente el trabajo de manera que el subordinado pueda escapar: «Es un trabajo importante, me gustaría que se ocupara de ello tan pronto como tenga la oportunidad».

Después de unas semanas, durante las cuales el subordinado aún no haya «tenido la oportunidad» de hacer el trabajo, es probable que el gerente lo haga él mismo o que le explique a su jefe por qué no puede hacerlo. Del mismo modo, en los casos en que el subordinado intenta hacer el trabajo pero el gerente duda de la capacidad de la persona, los gerentes tienden a participar plenamente en el proceso. En última instancia, dos personas terminan haciendo el trabajo de una.

Dadas estas ansiedades —que pueden derivarse de la vergüenza real o imaginaria de hacer demandas—, no es sorprendente que muchos directivos eviten establecer expectativas de desempeño nítidas, específicas y estrictas para sus empleados. También es comprensible que envíen señales a los subordinados de que una buena excusa será casi tan aceptable como conseguir el resultado. Pero al establecer expectativas que tienen demasiado, dar o no tienen seguimiento, calendario o expectativas de un desempeño verdaderamente independiente, los gerentes están listos para tener problemas de tiempo. Crean formas para que los subordinados devuelvan los problemas al jefe y los mantengan ahí.

El malévolo ciclo ajetreado

Los tres requisitos laborales que se acaban de describir son, por sí solos o combinados, motivo de considerable inquietud y ansiedad para muchos directivos. Para minimizar esta ansiedad, los ejecutivos suelen dedicarse a actividades que hacen perder tiempo, como las que hemos descrito. Por desgracia, a medida que los directivos sucumben a la realización de actividades improductivas, descuidan sus principales objetivos y propósitos. Esta pérdida de tiempo con el tiempo crea más frustración, presión y ansiedad, lo que genera mayores tentaciones de escapar al ajetreo.

La cultura de un grupo de trabajo o equipo directivo a menudo refuerza este ciclo económico. El ajetreo puede ser contagioso. Se necesita que varias personas trabajen juntas en una conspiración inconsciente para perpetuar demasiadas reuniones que hacen perder el tiempo, demasiado papel e información inútil, demasiada gente en el trabajo, una estructura organizativa demasiado complicada, demasiados estudios y muy poca acción. Una vez que estas actividades pasen a formar parte de una cultura, pueden autoperpetuarse.

Por estas razones, los directivos que intentan dejar de utilizar el tiempo de forma improductiva a menudo, tras una lucha heroica, descubren que el sistema los ha derrotado y que no pueden cambiar sus patrones sin ayuda de nadie.

Rompiendo

Dado que las pruebas sugieren que la ansiedad relacionada con el trabajo genera la mayoría de los denominados problemas de gestión del tiempo y que la cultura de la organización a menudo refuerza estos problemas, no es de extrañar que los enfoques racionales y tradicionales de la gestión del tiempo (como las técnicas de planificación del tiempo, presupuestación del tiempo y disciplina telefónica) rara vez tengan un impacto duradero. Los cursos cortos y la literatura prescriptiva sobre la gestión del tiempo producen un alivio temporal de los síntomas, pero ayudan poco a curar la enfermedad. No importa con qué fervor los directivos se comprometan con nuevos patrones, las incertidumbres y ansiedades relacionadas con el trabajo siguen llevándolos a caer sin darse cuenta en actividades que hacen perder tiempo. Para mantener una reducción del ajetreo, los ejecutivos tienen que atacar no solo los síntomas sino también el origen del problema: la forma en que los gerentes planifican, organizan y llevan a cabo los principales requisitos de sus puestos de trabajo que provocan ansiedad.

Digamos que una persona a la que se le ha infligido la enfermedad del ajetreo en el trabajo da un paseo de fin de semana por el océano y ve a alguien ahogarse. Lo más probable es que el gerente —sin grupos de estudio, reuniones, programas de formación, memorandos o reorganizaciones— le dé un salvavidas a la persona que se está ahogando. Y no es difícil entender por qué.

1. La necesidad es obvia, urgente y apremiante.

2. La responsabilidad está clara, sobre todo si la persona está sola en el lugar de los hechos.

3. El resultado de la acción prevista es predecible.

4. Los comentarios sobre el efecto de la acción son inmediatos.

Estos mismos cuatro ingredientes fundamentales hacen que el trabajo sea significativo y emocionante, además de que permiten a los directivos centrarse en los resultados y utilizar el tiempo de forma eficaz. Por desgracia, los puestos de dirección suelen tener un mínimo absoluto de estas características de entusiasmo. Las metas y los objetivos suelen ser vagos o confusos. La responsabilidad es ambigua. Los vínculos entre las acciones gerenciales actuales y los resultados mensurables más adelante son difíciles de percibir. Y debido a los arduos procedimientos de la organización, rara vez los gerentes reciben refuerzos inmediatos por sus logros.

Porque, por definición, los puestos ejecutivos se refieren a temas complejos y a plazos tanto largos como cortos, por supuesto, los gerentes no pueden convertirse en rescatadores de víctimas de ahogamiento organizacional. Los ejecutivos tampoco pueden recibir siempre comentarios inmediatos ni ver los resultados de sus acciones, como puede hacerlo un torneador. Pero los directivos pueden hacer mucho para infundir entusiasmo en la forma en que responden a los requisitos laborales que provocan ansiedad y, al mismo tiempo, introducen disciplinas de planificación y control del trabajo que minimizan las posibilidades de que se queden ocupados.

La estrategia que recomendamos tiene cuatro elementos.

1. Divida unas cuantas tareas de gestión a largo plazo, amorfas o complejas en proyectos secuenciales a corto plazo y bien definidos.

2. Bloquee las ajetreadas rutas de escape incorporando gradualmente a estos proyectos disciplinas de planificación del trabajo, como una definición precisa de los objetivos, una responsabilidad clara, planes de trabajo escritos, calendarios, medidas explícitas.

3. Tras lograr unos cuantos subobjetivos modestos e incrementales mediante ataques disciplinados, amplíe y acelere el proceso. Atacar más objetivos a la vez y hacerse con una mayor parte del trabajo en general con planes de trabajo mesurados.

4. Luego, con otros gerentes, organice un esfuerzo estructurado para analizar el uso del tiempo y sustituir el trabajo que produce resultados por actividades ajetreadas. Si bien estas medidas más tradicionales de análisis del tiempo no pueden resolver el problema de la gestión del tiempo, pueden complementar otras actividades de reestructuración laboral.

Ahora veamos cómo los gerentes pueden poner en práctica esta estrategia de cuatro partes.

Paso a paso

Los directivos dan el primer golpe a la libertad cuando separan una o dos tareas a corto plazo de una serie mal definida de «cosas que deben lograrse» a largo plazo y que producen ansiedad y se proponen alcanzar sus subobjetivas en cuestión de semanas en lugar de meses. El gerente debe elegir un proyecto que se centre en los resultados finales tangibles (por ejemplo, reducir la chatarra un X%, aumentar la producción un Y% o reducir el tiempo de entrega en Q horas) y no en los objetivos de «proceso» (por ejemplo, poner en marcha un programa de formación, instalar un nuevo sistema de inventario, realizar un estudio o definir la dirección del mercado).

Por ejemplo, la rápida fluctuación de los tipos de interés provocó un aumento drástico del número de transacciones que la división de operaciones de un gran banco tenía que realizar y el rendimiento se desplomó. En menos de un año, la división se vio obligada a cancelar varios millones de dólares en intereses por sobregiro. Además, a pesar de la importante inversión en nuevos sistemas de información y en miles de horas extras, había acumulado una acumulación de 50 000 transacciones sin resolver. Para mantenerse al tanto de la situación, los altos directivos de la división se encontraron trabajando horas interminables, pero los problemas se acumulaban más rápido que el tiempo necesario para resolverlos. Al final, los directores decidieron abordar dos modestos proyectos de primer paso. El objetivo inicial era lograr, en un plazo de 60 días, una cobertura de cuatro días de al menos el 85% de las cuentas de sobregiro. La segunda fue cobrar una cantidad específica de dinero de «compensación» de otros bancos cuyos errores estaban provocando que la división retrasara la tramitación. Sin dejar otros esfuerzos, la dirección centró su atención en estos dos proyectos definibles y obtuvo resultados gratificantes. Al pasar de una visión amorfa y abarcadora de los objetivos a un enfoque más limitado, los directivos podrían atacar sus problemas de manera unida y eficaz.

Del mismo modo, un fabricante de productos electrónicos que se esforzaba en muchos frentes por controlar un costoso problema de inventario decidió concentrarse en una categoría («se envía pero no se acepta») y producir una mejora específica en 60 días. Y en un gran hospital universitario, los altos funcionarios médicos y de enfermería formaron un pequeño equipo de médicos y enfermeros que trabajaron juntos para generar, en dos semanas, métodos más precisos para predecir la carga de trabajo de una unidad de cuidados intensivos.

En ninguno de estos casos los directivos abandonaron o viciaron el objetivo general. Más bien, como primer paso, seleccionaron una subparte definible que tenía más de los ingredientes sabrosos que presentamos en nuestro ejemplo de «persona que se ahoga». La especificidad, el enfoque y la naturaleza a corto plazo de los proyectos facilitaron a los gerentes mantener las energías dirigidas directamente a los resultados en lugar de dispersarlas en el ajetreo.

Seguir un camino estrecho

La naturaleza cercana de los proyectos piloto hace posible que los ejecutivos que los dirigen introduzcan más disciplinas de planificación y control del trabajo. Los gerentes tienen que definir y asignar cada objetivo piloto con claridad y pedir a los responsables de los proyectos que elaboren planes de trabajo escritos (incluso incompletos), medidas concisas e informes de progreso y revisiones programados.

Por desgracia, muchos sénior creen que estas disciplinas tienen sentido para el trabajo de las personas de los niveles inferiores, pero no se pueden aplicar a tareas de gestión difíciles. Y mientras los ejecutivos definan sus objetivos en términos amplios y a largo plazo, lo que dicen es cierto. Sin embargo, la mayoría de las veces, al utilizar esta racionalización evitan enfrentarse a la esencia misma de su obra, es decir, desglosar temas complejos y abstractos en piezas discretas. Irónicamente, cuando los ejecutivos aplican estas disciplinas de forma creativa y rigurosa a los desafíos de su trabajo, no solo bloquean las improductivas rutas de escape sino que también reducen la ansiedad que es la fuente de esta racionalización.

Cada uno de los proyectos piloto que describimos se puso en marcha con una circular escrita dirigida a los responsables de la acción. La nota pedía a cada gerente que elaborara un plan de trabajo escrito con las medidas y los horarios. También se crearon métodos para medir, informar y revisar el progreso. En la división de operaciones bancarias, el director sénior incluso organizó una sesión de trabajo de un día en la que los jefes de sus departamentos podían llegar a un consenso sobre las técnicas de fijación de objetivos, planificación del trabajo y revisión que utilizarían.

Estas disciplinas no tienen por qué ser elaboradas, solo lo suficientemente detalladas como para ayudar a los directivos a evitar desviarse de la pista. Sin ellos, es muy fácil para los directivos caer sin saberlo en viejos patrones de pérdida de tiempo cuando la ansiedad hace que se sientan incómodos con la tarea que tienen entre manos. Pero a medida que se comprometen por escrito a tomar medidas específicas hacia un objetivo mensurable, la posibilidad de quedarse a la deriva disminuye. Cuando los directivos adquieren una sensación de control sobre sus puestos de trabajo y su ansiedad disminuye, son capaces de aplicar estas disciplinas a ámbitos de actividad más amplios. Sus éxitos iniciales se convierten en trampolín para otros logros.

Ampliar el alcance

Una vez que los ejecutivos hayan llevado a cabo con éxito algunos proyectos específicos, pueden «captar» otros aspectos del trabajo directivo dividiendo aún más las metas y proyectos grandes, complejos y mal definidos en incrementos alcanzables a corto plazo y organizándolos con algunos enfoques disciplinados.

Por lo tanto, cuando se controla una categoría de inventario, los gerentes pueden atacar otras categorías de forma similar. Cuando una línea de producción ha logrado algunos avances en la reducción de los residuos, otras pueden utilizar los mismos procesos; cuando una sucursal aumenta el número de visitas diarias de vendedores, otras sucursales pueden aplicar los mismos enfoques.

En la división de operaciones bancarias, tan pronto como los dos proyectos iniciales avanzaron claramente según lo previsto, el director de la división pidió a su personal que identificara las oportunidades cruciales de mejora en sus propias áreas. Cada gerente presentó una lista extensa. El alto ejecutivo les pidió entonces que se concentraran en una o dos áreas que darían resultados tangibles en el menor tiempo posible y que presentaran planes de trabajo escritos para lograr sus objetivos.

A todo vapor

El último elemento de nuestra estrategia es analizar y experimentar directamente con el uso del tiempo. Los gerentes que complementan las disciplinas laborales que se acaban de describir con los tipos más tradicionales de análisis y experimentación pueden acelerar el proceso.

Hemos encontrado dos tipos de análisis especialmente útiles. El primero es un análisis objetivo de la forma en que los directivos utilizan realmente su tiempo. Para este análisis, los gerentes pueden utilizar eficazmente la mayoría de las herramientas tradicionales de gestión del tiempo (como las que figuran en el anexo I).

Prueba I: Técnicas tradicionales de análisis del tiempo

Cada gerente puede pedir a una secretaria que lleve un registro de su tiempo durante una o dos semanas en un número limitado de categorías. Los gerentes pueden hacer anotaciones

…

La segunda área a analizar es más personal. Aquí los ejecutivos se hacen preguntas como las de la prueba II para iniciar el autoanálisis y obtener información sobre los efectos de ciertos requisitos laborales. La medida en que un gerente pueda hablar de estos temas con sus colegas y superiores influirá en el tipo de ayuda que pueda recibir. Es probable que los gerentes se sientan incómodos al compartir estos datos y puede que pase algún tiempo antes de que acepten el hecho de que todo el mundo presenta algunos síntomas de ansiedad y, por lo tanto, no duden en hablar de estos temas más abiertamente.

Anexo II: Preguntas para analizar los hábitos y patrones temporales

Mi rutina diaria ¿Qué actividades de mi día son las más productivas? ¿Qué es lo que menos? ¿Cuánto tiempo se dedica a cada uno? ¿Qué parte de cada día simplemente se «pierde»,

…

Con estos análisis en la mano, los ejecutivos pueden centrarse en la acción. Pueden responder a preguntas como estas:

¿Qué actividades que duran más de 30 minutos a la semana puede eliminar de forma segura? Seleccione uno para eliminarlo la semana que viene.

¿Qué tareas que duran una hora o más a la semana podría hacer en la mitad del tiempo o menos? Elija uno para reducir la semana que viene.

¿Qué actividades que duran 30 minutos o más a la semana podría delegar por completo en un subordinado? Elija uno para delegar la semana que viene.

Tras realizar este tipo de análisis del tiempo, los ingenieros de un grupo que trabajaba en un producto energético personalizado descubrieron que dedicaban el 50% de su tiempo a responder a problemas de servicio rutinarios, mucho más tiempo del que deberían haber tardado. Este hallazgo los llevó a cambiar sus patrones de trabajo de varias maneras, por ejemplo, a intentar los medios estándar de ayudar a los clientes por teléfono antes de realizar visitas de campo que llevaban mucho tiempo (pero psicológicamente cómodas).

Los esfuerzos individuales y grupales para analizar y reducir las actividades que hacen perder tiempo conducen a una especie de aumento de conciencia que facilita dividir las unidades de proyecto incrementales y captar tiempo con las disciplinas de gestión adecuadas. Los ejecutivos pueden, por supuesto, complementar estas disciplinas con procedimientos administrativos, como simplificar los formularios, centrar y acortar las reuniones, agilizar la comunicación y reducir los niveles organizativos.

Con diligencia, los ejecutivos pueden crear un proceso continuo que pase a formar parte de los puestos directivos y siga mejorando a medida que envejece. Pero mientras los seres humanos dirijan las organizaciones, los trabajos tendrán requisitos que generen ansiedad y, por lo tanto, conduzcan a actividades que hacen perder tiempo. Por lo tanto, la estrategia que hemos descrito aquí debe aplicarse de forma continua. Entonces, el viejo y conocido ciclo empresarial puede invertirse por sí solo: el éxito puede generar confianza, lo que a su vez puede generar importantes beneficios en la productividad de la dirección.

1. Para obtener un tratamiento más completo de los mecanismos de escape de los directivos, consulte «Las barreras psicológicas para la eficacia de la gestión», de Robert H. Schaffer, Business Horizons, Abril de 1971; y consulte el artículo de Harry Levinson en HBR, «¿Qué mató a Bob Lyons?» que apareció por última vez entre marzo y abril de 1981, pág. 144.

2. Phillip Marvin, Gestión del tiempo de los ejecutivos: un informe de una encuesta de la AMA (Nueva York: AMACOM, 1980).

3. Para una discusión reveladora y divertida sobre este fenómeno, consulte William Oncken, Jr. y Donald L. Wass, «Management Time: Who’s Got the Monkey?» HBR noviembre-diciembre de 1974, pág. 75.