El pensamiento gerencial puede cegar el liderazgo

Las ciencias de la gestión siempre han estado dominadas por lo que se conoce como método cartesiano, tal como lo inventó el filósofo francés Rene Descartes y más tarde ampliado por el físico Isaac Newton. En el mundo actual, a los científicos de gestión se les pide que estudien un problema, creen una herramienta para solucionarlo y, a continuación, realicen un estudio para comprobar la correlación entre la solución sugerida y su efecto. En el centro de esta metodología está pensamiento reduccionista — dividir los problemas en componentes que se pueden aislar y medir según su causa y efecto. Este enfoque tiene méritos innegables, pero también puede impedirnos descubrir las verdades más amplias que las ciencias de la gestión buscan revelar.

Durante más de un siglo, el pensamiento reduccionista ha ofrecido un medio excelente para generar respuestas claras, concisas y basadas en la evidencia a las preguntas importantes. También es ideal para ofrecer pruebas estadísticas convincentes que respalden estas respuestas. Por ejemplo, cuando Johnson y Johnson buscó tratar a niños con fiebre alta, descubrieron la eficacia del Tylenol y recopilaron volúmenes de datos que demostraban una alta correlación entre la administración de Tylenol y la posterior eliminación de la fiebre. La aceptación y la aplicación generalizadas del reduccionismo han generado innumerables avances en todo el mundo que han mejorado enormemente la condición humana, y sigue siendo la base de el método científico enseñó a todos los estudiantes de primaria como los fundamentos de la «ciencia real» en la actualidad.

Pero el estudio de los sistemas dinámicos complejos ha descubierto un defecto fundamental en este método, como comentó el profesor de filosofía sudafricano Paul Cilliers en su libro de 1998 Complejidad y posmodernidad. Un sistema complejo no está constituido únicamente por la suma de sus componentes, sino también por las intrincadas relaciones entre estos componentes. Al «dividir» un sistema, el método reduccionista destruye lo que intenta entender.

El desafío más conocido al pensamiento reduccionista lo presentó en 1905 Albert Einstein, cuya teoría de la relatividad fue tan revolucionaria porque atacó el pensamiento sobre dos temas, el espacio y el tiempo, que se suponía que se entendían idealmente con los términos reduccionistas de Isaac Newton.

Einstein mostró cómo la comprensión y la medición de estos dos fenómenos podían variar drásticamente según su perspectiva. Por ejemplo, la distancia y la velocidad reales de un tren serían muy diferentes para una persona parada que para una persona que se mueve en otro tren que va en la dirección opuesta. En otras palabras, el espacio y el tiempo no se pueden entender de manera exhaustiva si se tratan como si existieran sin la influencia de otras variables.

Si bien la física nunca ha sido la misma desde la teoría de Einstein, este pensamiento complejo aún no ha alcanzado la misma masa crítica en las ciencias de la gestión. Esto a pesar de que el liderazgo, que se basa en la compleja interacción entre un líder y su gente, es justo el tipo de fenómeno que mejor se estudia con un enfoque interaccionista más complejo. Peter Drucker, mi antiguo profesor y el mejor mentor de mi trabajo, fue pionero en la promoción de este método interaccionista. Entre sus citas más famosas para definir un gran liderazgo estaba: «Los grandes líderes son grandes directores». El director está influyendo en su orquesta, lo que a su vez influye en su comportamiento, y dentro de su intercambio ha creado buena música.

Las limitaciones prácticas del pensamiento reduccionista se pueden observar en el lugar de trabajo diario. Tomemos, por ejemplo, una conversación que tuve con el CEO de Bayer Marijn Dekkers sobre los sorprendentes costes de la impaciencia. Al principio de la carrera de Marijn, trabajó para un CEO que gritaba pedidos sobre qué hacer, y luego golpeaba la mesa durante las reseñas de los lunes por la mañana, gritando sobre las actividades aún pendientes y exigiendo saber por qué no se hacían más rápido. La respuesta de Marjin le fue: «Bueno, no fue nuestra idea hacerlo».

Le pregunté a Marjin qué quería decir con eso. «La impaciencia es algo curioso», dijo Marijn. «Puede ir por ahí gritando órdenes a su gente sobre lo que deben hacer y cómo deben hacerlo. Pero lo que gane en los tres días de instrucciones paso a paso, lo pierde en los tres meses siguientes de ejecución». El punto de Marijn era que si usted presenta a las personas el desafío que deben superar y les permite encontrar la mejor solución, aunque lleve un poco más de tiempo, tienden a dedicarse mucho más a su implementación y, en última instancia, a ser testigos del éxito de su idea.

Imaginar el liderazgo como un proceso unidireccional en el que se ladran órdenes y los resultados son el efecto es terriblemente equivocado, nunca más con los sofisticados y altamente cualificados trabajadores del conocimiento que tenemos hoy en día. Si bien el verdadero liderazgo es complejo, quizás de manera inconveniente, eso no significa que vaya más allá de lo comprensible. Los marcos interaccionistas son capaces de resaltar los principios organizativos identificables que provocan los flujos direccionales. También nos permiten ir más allá de las visiones demasiado simplistas y reduccionistas de los seres humanos para arrojar nueva luz sobre la cualidad fluida y recursiva del verdadero liderazgo.

Del mismo modo que otras disciplinas han derribado las barreras que antes limitaban para revelar nuevas e importantes verdades mediante un pensamiento complejo, las ciencias de la gestión también se unirán inevitablemente a Drucker para ceder ante el valor de los enfoques complejos del liderazgo. Con modelos interaccionistas, podremos entender con mucha más precisión las causas del éxito profesional. Y estos nuevos conocimientos nos permitirán lograr ese éxito nosotros mismos.

Justin Menkes es el autor de Mejor bajo presión (Harvard Business Review Press).