Why Management Needs Philosophers

Detrás de la práctica y el estudio de los negocios está la creencia de que la administración es una ciencia y que las decisiones empresariales deben basarse en un análisis riguroso de los datos. La explosión del big data ha reforzado esta idea. En una encuesta reciente de EY, el 81% de los ejecutivos dijeron que creían que «los datos deben estar en el centro de todas las decisiones», lo que llevó a EY a proclamar con entusiasmo que «los macrodatos pueden eliminar la confianza en la toma de decisiones instintivas».

Los gerentes encuentran atractiva esta idea. Muchos tienen formación en ciencias aplicadas. Incluso si no lo tienen, lo más probable es que tengan un MBA, un título que se originó a principios del siglo XX, cuando Frederick Winslow Taylor introdujo la «gestión científica».

Los programas de MBA inundan ahora el mundo empresarial de graduados: más de 150 000 al año solo en los Estados Unidos. Estos programas han estado intentando convertir la gestión en una ciencia dura durante la mayor parte de las últimas seis décadas. En gran medida, este esfuerzo comenzó en respuesta a los mordaces informes sobre el estado de la educación empresarial en los Estados Unidos publicados por las Fundaciones Ford y Carnegie en 1959. En opinión de los redactores del informe —todos economistas—, los programas de negocios estaban repletos de estudiantes poco cualificados cuyos profesores se resistían al rigor metodológico de las ciencias duras, que habían adoptado otras ciencias sociales. En resumen, la educación empresarial no era lo suficientemente científica. Para subsanar esta deficiencia, la Fundación Ford apoyó la creación de revistas académicas y financió la creación de programas de doctorado en la Escuela de Negocios de Harvard, el Instituto de Tecnología Carnegie (el predecesor del Carnegie Mellon), Columbia y la Universidad de Chicago.

Pero, ¿es cierto que la gestión es una ciencia? ¿Y es correcto equiparar el rigor intelectual con el análisis de datos? Si las respuestas a esas preguntas son no y no, como sugeriremos en las páginas siguientes, ¿cómo deben los directivos tomar sus decisiones? Vamos a establecer un enfoque alternativo para la creación de estrategias y la innovación, uno que se base menos en el análisis de datos y más en la imaginación, la experimentación y la comunicación.

Pero primero echemos un vistazo al lugar —o mejor dicho, con quién— comenzó la ciencia.

¿Los negocios son una ciencia?

Lo que consideramos ciencia comenzó con Aristóteles, quien, como alumno de Platón, fue el primero en escribir sobre la causa y el efecto y la metodología para demostrarlos. Esto hizo que la «demostración», o prueba, fuera el objetivo de la ciencia y el criterio final de la «verdad». Como tal, Aristóteles fue el creador del enfoque de la exploración científica, que Galileo, Bacon, Descartes y Newton formalizarían como «el método científico» 2000 años después.

Es difícil sobreestimar el impacto de la ciencia en la sociedad. Los descubrimientos científicos de la Ilustración —profundamente arraigados en la metodología aristotélica— condujeron a la Revolución Industrial y al progreso económico mundial que la siguió. La ciencia resolvió los problemas y convirtió el mundo en un lugar mejor. No es de extrañar que consideremos santos de los últimos días a grandes científicos como Einstein. Y no es de extrañar aún más que hayamos llegado a ver el método científico como una plantilla para otras formas de investigación y a hablar de «ciencias sociales» en lugar de «estudios sociales».

Pero Aristóteles podría preguntarse si hemos permitido que nuestra aplicación del método científico vaya demasiado lejos. Al definir su enfoque, estableció límites claros en torno a lo que debía utilizarse, que consistía en entender los fenómenos naturales que «no pueden ser diferentes de lo que son». ¿Por qué sale el sol todos los días, por qué se producen los eclipses lunares cuando lo hacen, por qué los objetos siempre caen al suelo? Estas cosas están fuera del control de cualquier ser humano, y la ciencia es el estudio de lo que hace que ocurran.

Sin embargo, Aristóteles nunca afirmó que todos los acontecimientos fueran inevitables. Por el contrario, creía en el libre albedrío y en el poder de la agencia humana para tomar decisiones que pudieran cambiar radicalmente las situaciones. En otras palabras, si la gente elige, muchísimas cosas en el mundo pueden ser diferentes de las que son. «La mayoría de las cosas sobre las que tomamos decisiones y que, por lo tanto, investigamos, nos presentan posibilidades alternativas… Todas nuestras acciones tienen un carácter contingente; casi ninguna de ellas está determinada por la necesidad», escribió. Creía que este ámbito de posibilidades no estaba impulsado por el análisis científico sino por la invención y la persuasión humanas.

Creemos que esto es particularmente cierto en lo que respecta a las decisiones sobre la estrategia empresarial y la innovación. No puede trazar un rumbo para el futuro ni provocar cambios simplemente analizando la historia. Sugerimos, por ejemplo, que el comportamiento de los clientes nunca se vea transformado por un producto cuyo diseño se base en un análisis de su comportamiento pasado.

Sin embargo, transformar los hábitos y las experiencias de los clientes es lo que hacen las grandes innovaciones empresariales. Steve Jobs, Steve Wozniak y otros pioneros de la informática crearon un dispositivo completamente nuevo que revolucionó la forma en que las personas interactuaban y hacían negocios. El ferrocarril, el automóvil y el teléfono introdujeron enormes cambios sociales y conductuales que un análisis de datos anteriores no podría haber previsto.

Sin duda, los innovadores suelen incorporar los descubrimientos científicos en sus creaciones, pero su verdadera genialidad reside en su habilidad de imaginar productos o procesos que simplemente no existían antes.

El mundo real no es simplemente un resultado determinado por leyes ineluctables de la ciencia, y actuar como si lo fuera niega la posibilidad de una innovación genuina. Un enfoque científico de la toma de decisiones empresariales tiene limitaciones y los gerentes tienen que averiguar cuáles son esas limitaciones.

¿Puede o no puede?

La mayoría de las situaciones implican algunos elementos que puede cambiar y otros que no. La habilidad fundamental es detectar la diferencia. Debe preguntarse: ¿La situación está dominada por las posibilidades (es decir, las cosas que podemos modificar para mejor) o por la necesidad (elementos que no podemos cambiar)?

Supongamos que planea construir una línea de embotellado para botellas de plástico de agua de manantial. La forma estándar de configurar uno es tomar «formularios» (tubos de plástico gruesos en miniatura), calentarlos, utilizar la presión del aire para moldearlos al tamaño de una botella completa, enfriarlos hasta que estén rígidos y, por último, llenarlos de agua. Miles de líneas embotelladoras de todo el mundo están configuradas de esta manera.

Algo de esto no puede ser sino: qué tan caliente tiene que estar el formulario para estirarlo; la cantidad de presión de aire necesaria para moldear la botella; qué tan rápido se puede enfriar la botella; qué tan rápido el agua puede llenar la botella. Están determinadas por las leyes de la termodinámica y la gravedad, que los ejecutivos no pueden hacer nada para cambiarlas.

Aun así, hay muchísimas cosas que pueden cambiar. Si bien las leyes de la ciencia rigen cada paso, los pasos en sí mismos no tienen que seguir la secuencia que ha dominado el embotellado durante décadas. Una empresa llamada LiquiForm lo demostró después de preguntarse: ¿Por qué no podemos combinar dos pasos en uno formando la botella con la presión del líquido que estamos poniendo en ella, en lugar de utilizar aire? Y esa idea resultó ser absolutamente factible.

Los ejecutivos tienen que deconstruir cada situación de toma de decisiones en no puede y puede piezas y, a continuación, poner a prueba su lógica. Si la hipótesis inicial es que no se puede cambiar un elemento, el ejecutivo tiene que preguntarse qué leyes de la naturaleza sugieren esto. Si la razón de ser de no puede es convincente, entonces el mejor enfoque es aplicar una metodología que optimice el status quo. En ese caso, deje que la ciencia sea la maestra y utilice sus kits de herramientas de datos y análisis para tomar decisiones.

Los datos no son lógicos. Muchos movimientos empresariales lucrativos provienen de oponerse a las pruebas.

De manera similar, los ejecutivos tienen que poner a prueba la lógica detrás de clasificar los elementos como latas. ¿Qué sugiere que los comportamientos o los resultados pueden ser diferentes de los que han sido? Si la razón de ser es lo suficientemente sólida, deje que el diseño y la imaginación dominen y utilice la analítica a su servicio.

Es importante darse cuenta de que la presencia de datos no es prueba suficiente de que los resultados no puedan ser diferentes. Los datos no son lógicos. De hecho, muchos de los movimientos empresariales más lucrativos provienen de oponerse a las pruebas. El presidente de Lego, Jørgen Vig Knudstorp, ofrece un buen ejemplo. En 2008, cuando era CEO de la empresa, sus datos sugerían que las niñas estaban mucho menos interesadas en sus ladrillos de juguete que los niños: el 85% de los jugadores de Lego eran niños y todos los intentos de atraer a más niñas habían fracasado. Por lo tanto, muchos de los directores de la empresa creían que las niñas tenían menos probabilidades intrínsecas de jugar con los ladrillos; lo veían como un no puede situación. Pero Knudstorp no. El problema, pensó, era que Lego aún no había descubierto cómo hacer que las niñas jugaran con juguetes de construcción. Su presentimiento se vio confirmado con el lanzamiento de la exitosa línea Lego Friends, en 2012.

El caso Lego ilustra que los datos no son más que pruebas y no siempre es obvio de qué sirven. Además, la ausencia de datos no excluye la posibilidad. Si se refiere a nuevos resultados y comportamientos, naturalmente no hay pruebas previas. Por lo tanto, un pensador verdaderamente riguroso no solo tiene en cuenta lo que sugieren los datos, sino también lo que, dentro de los límites de lo posible, podría suceder. Y eso requiere el ejercicio de la imaginación, un proceso muy diferente al análisis.

Además, la división entre puede y no puede es más fluido de lo que la mayoría de la gente piensa. Los innovadores superarán ese límite más que la mayoría, desafiando la no puede.

Romper el marco

La imaginación de nuevas posibilidades primero requiere un acto de desencuadre. El status quo a menudo parece ser la única manera en que las cosas pueden ser, una percepción que es difícil de sacudir.

Hace poco descubrimos un buen ejemplo de la trampa del status quo cuando asesorábamos a una consultora cuyos clientes son organizaciones sin fines de lucro. Estos últimos se enfrentan a un «ciclo de hambruna», en el que reciben financiación generosa para los costes directos de programas específicos, pero tienen dificultades para conseguir apoyo para sus costes indirectos. Una gran fundación privada, por ejemplo, puede financiar en su totalidad la expansión del exitoso programa educativo para niñas latinoamericanas de una organización benéfica al África subsahariana, pero solo cubrir una pequeña fracción de los gastos operativos asociados y del coste de desarrollo del programa en primer lugar. Esto se debe a que los donantes suelen fijar niveles bajos y arbitrarios para los costes indirectos, por lo general, solo permiten que entre el 10 y el 15% de las subvenciones se destine a ellos, aunque los verdaderos costes indirectos representan entre el 40 y el 60% de la cuenta total de la mayoría de los programas.

La consultora aceptó este planteamiento del problema y creyó que el desafío estratégico consistía en averiguar cómo persuadir a los donantes de que aumentaran el porcentaje asignado a los costes indirectos. Se dio por sentado que los donantes percibían los costes indirectos como un mal necesario que desviaba los recursos de los beneficiarios finales.

Conseguimos que los socios de la empresa pusieran a prueba esa creencia escuchando lo que decían los donantes sobre los costes en lugar de venderles a los donantes una historia sobre la necesidad de aumentar las tasas de reembolso. Lo que los socios escucharon los sorprendió. Lejos de cegar ante el ciclo de la inanición, los donantes lo odiaban y entendían su propio papel en su causa. El problema era que no confiaban en sus beneficiarios para gestionar los costes indirectos. Una vez que los socios se liberaron de sus falsas creencias, pronto idearon una amplia gama de soluciones orientadas a los procesos que podían ayudar a las organizaciones sin fines de lucro a desarrollar sus competencias en la gestión de costes y a ganarse la confianza de sus donantes.

La ciencia explica el mundo tal como es; una historia imagina el mundo tal como podría ser.

Aunque escuchar a las partes interesadas y empatizar con ellas puede no parecer tan riguroso o sistemático como analizar los datos de una encuesta formal, de hecho se trata de un método comprobado y verdadero de recopilar información, familiar para los antropólogos, etnógrafos, sociólogos, psicólogos y otros científicos sociales. Muchos líderes empresariales, especialmente los que aplican el pensamiento de diseño y otros enfoques de innovación centrados en el usuario, reconocen la importancia de la investigación observacional cualitativa para entender el comportamiento humano. En Lego, por ejemplo, el cuestionamiento inicial de Knudstorp sobre las suposiciones de género dio lugar a cuatro años de estudios etnográficos que llevaron al descubrimiento de que las niñas están más interesadas en el juego colaborativo que los niños, lo que sugiere que un juguete de construcción colaborativa podría resultarles atractivo.

Por poderosa que sea una herramienta, la investigación etnográfica no es más que el punto de partida para un nuevo marco. En última instancia, tiene que trazar lo que podría ser y hacer que la gente se sume a esa visión. Para ello, necesita crear una nueva narrativa que desplace el antiguo marco que ha confinado a las personas. Y el proceso de creación de historias tiene principios que son completamente diferentes de los principios de las ciencias naturales. Las ciencias naturales explican el mundo tal como es, pero una historia puede describir un mundo que aún no existe.

Construir narrativas persuasivas

Puede parecer poco probable, pero Aristóteles, el mismo filósofo que nos dio el método científico, también estableció métodos para crear narrativas convincentes.

En El arte de la retórica describe un sistema de persuasión que tiene tres impulsores:

• Ética: la voluntad y el carácter de cambiar la situación actual. Para que sea eficaz, el autor de la narración debe poseer credibilidad y autenticidad.
• Logotipos: la estructura lógica del argumento. Esto debe proporcionar un argumento riguroso para transformar los problemas en posibilidades, las posibilidades en ideas y las ideas en acciones.
• Patetismo: la capacidad de empatizar. Para ser capaz de inspirar movimientos a gran escala, el autor debe entender al público.

Una fusión multimillonaria de dos grandes compañías de seguros ofrece un ejemplo de cómo utilizar la ética, los logotipos y el patetismo. Las dos firmas compitieron desde hace mucho tiempo. Había ganadores y perdedores en el acuerdo, y los empleados de todos los niveles estaban nerviosos e inquietos. Para complicar las cosas, ambas firmas habían crecido mediante adquisiciones, así que en efecto se trataba de una fusión de 20 o 30 culturas diferentes. Estos grupos tradicionales más pequeños habían sido independientes y se resistirían a los esfuerzos por integrarlos para captar sinergias. Además de eso, la crisis financiera mundial se produjo justo después de la fusión y el sector se redujo un 8%. Así que los líderes de la empresa fusionada se enfrentaron a un doble desafío: un mercado en declive y una cultura organizacional escéptica.

El enfoque normal de la integración tras la fusión es racional y reduccionista: analice las estructuras de costes actuales de las dos organizaciones y combínelas en una estructura más pequeña, con los consiguientes despidos de empleados «redundantes». Sin embargo, el líder de las empresas fusionadas no quiso seguir el procedimiento habitual. Más bien, quería crear una nueva organización desde cero. Proporcionó el espíritu al articular el objetivo de lograr algo más grande y mejor que una integración de fusiones estándar.

Sin embargo, necesitaba los logotipos, un argumento poderoso y convincente para un futuro diferente. Construyó uno en torno a la metáfora de una ciudad próspera. Como una ciudad, la nueva organización sería un ecosistema diverso que crecería de forma planificada y no planificada. Todo el mundo formaría parte de ese crecimiento y contribuiría a la ciudad. La lógica de una ciudad próspera capturó la imaginación de los empleados lo suficiente como para que se dedicaran a la tarea e imaginaran posibilidades para ellos y su parte de la organización.

El esfuerzo también requirió patetismo, forjar una conexión emocional que hiciera que los empleados se comprometieran a construir este nuevo futuro juntos. Para reclutarlos, el grupo de liderazgo adoptó un nuevo enfoque de la comunicación. Por lo general, los ejecutivos comunican los planes de integración posteriores a la fusión en ayuntamientos, presentaciones y correos electrónicos que ponen a los empleados en el lado receptor de los mensajes. En cambio, el grupo de liderazgo organizó una serie de sesiones de colaboración en las que las unidades de la empresa mantuvieron conversaciones sobre la metáfora de la ciudad próspera y la utilizaron para explorar los desafíos y diseñar la obra en su ámbito de actividad. ¿En qué se diferenciaría el departamento de reclamaciones en una próspera ciudad? ¿Qué aspecto tendría la financiación? En efecto, los empleados estaban creando sus propias minirnarrativas dentro de la narrativa más amplia que los líderes habían creado. Este enfoque requería coraje porque era muy inusual y divertido para una organización tan grande en un sector conservador.

El enfoque fue un éxito rotundo. En seis meses, los puntajes de compromiso de los empleados aumentaron de un pésimo 48% a un espectacular 90%. Eso se tradujo en rendimiento: si bien el sector se contrajo, el negocio de la empresa creció un 8% y sus puntuaciones de satisfacción de los clientes aumentaron de una media de 6 a 9 (en una escala del 1 al 10).

Este caso ilustra la importancia de otra herramienta retórica: una metáfora fuerte que capture el arco de su narración en una oración. Una metáfora bien elaborada refuerza los tres elementos de la persuasión. Hace que los logotipos, el argumento lógico, sean más convincentes y refuerza el patetismo al ayudar al público a conectarse con ese argumento. Y, por último, un argumento más convincente y atractivo mejora la autoridad moral y la credibilidad del líder, el espíritu.

Por qué importan las metáforas

Todos sabemos que las buenas historias se basan en metáforas poderosas. El propio Aristóteles observó: «Las palabras comunes transmiten solo lo que ya sabemos; la mejor manera de encontrar algo nuevo es a partir de la metáfora». De hecho, creía que el dominio de la metáfora era la clave del éxito retórico: «Ser un maestro de la metáfora es lo mejor, con diferencia. Es… una señal de genialidad», escribió.

Quizás sea irónico que esta proposición sobre una construcción no científica se haya confirmado científicamente. Las investigaciones en ciencias cognitivas han demostrado que el motor principal de la síntesis creativa es la «fluidez asociativa», la habilidad mental de conectar dos conceptos que no suelen estar relacionados y de convertirlos en una nueva idea. Cuanto más diversos sean los conceptos, más poderosa será la asociación creativa y más novedosa será la nueva idea.

Con una nueva metáfora, compara dos cosas que no suelen estar conectadas. Por ejemplo, cuando Hamlet le dice a Rosencrantz: «Dinamarca es una prisión», asocia dos elementos de una manera inusual. Rosencrantz sabe lo que significa «Dinamarca» y sabe lo que es «una prisión». Sin embargo, Hamlet le presenta un nuevo concepto que no es ni la Dinamarca que conoce ni las prisiones que conoce. Este tercer elemento es la idea novedosa o la síntesis creativa producida por una combinación inusual.

Cuando las personas vinculan conceptos no relacionados, a menudo se producen innovaciones en los productos. Samuel Colt desarrolló la cámara de balas giratoria para su famosa pistola después de trabajar en un barco de joven y quedar fascinado por el volante del barco y la forma en que podía girar o bloquearse con un embrague. Un ingeniero suizo se inspiró para crear el modelo de velcro con velcro después de pasear por las montañas y darse cuenta de las extraordinarias cualidades adhesivas de las rebabas que se pegan a su ropa.

La metáfora también ayuda a la adopción de una innovación al ayudar a los consumidores a entenderla y a relacionarse con ella. El automóvil, por ejemplo, se describió inicialmente como «un carruaje sin caballos» y la motocicleta como «una bicicleta con motor». La tabla de snowboard era simplemente «una patineta para la nieve». El primer paso de la evolución que ha convertido al smartphone en un dispositivo esencial y omnipresente fue el lanzamiento en 1999 del BlackBerry 850 de Research in Motion. Se vendía como un buscapersonas que también podía recibir y enviar correos electrónicos, una metáfora reconfortante para los usuarios iniciales.

Basta con ver el fracaso del Segway para darse cuenta de lo difícil que es idear una narración convincente sin una buena metáfora. La máquina, desarrollada por el superestrella inventor Dean Kamen y promocionada como la próxima gran novedad, se financió con cientos de millones en capital riesgo. Aunque es una aplicación brillante de tecnología avanzada, casi nadie la usa. Se pueden hacer muchas racionalizaciones para explicar su fracaso (el alto precio, las restricciones reglamentarias), pero nosotros diríamos que una de las principales razones es que el Segway es análogo y no tiene absolutamente nada en absoluto. Es una pequeña plataforma con ruedas en la que se mantiene erguido y prácticamente inmóvil mientras se mueve hacia adelante. La gente no podía identificarse con eso. No se sienta, como lo hace en un coche, ni pedalea, como lo hace en una bicicleta, ni la conduce con las asas, como lo hace en una moto. Piense en la última vez que vio un Segway en uso. Probablemente pensó que el jinete tenía un aspecto ridículamente geek con el artilugio. No nos gusta el Segway porque no hay una experiencia positiva con la que compararlo.

No estamos diciendo que no se pueda hacer un argumento aristotélico sin una metáfora; simplemente es mucho más difícil. Un carruaje sin caballos es más fácil de vender que un Segway.

Elegir la narrativa correcta

Cuando se enfrenta a las decisiones en el ámbito de las posibilidades, es útil idear tres o cuatro narrativas convincentes, cada una con una metáfora fuerte, y luego someterlas a un proceso de pruebas que le ayude a llegar a un consenso en torno a cuál es la mejor. ¿Qué implica eso? En el no puede mundo, un análisis cuidadoso de los datos lleva a la decisión óptima. Pero en el puede mundo, en el que buscamos crear algo, no hay datos que analizar. Para evaluar sus opciones, debe hacer lo siguiente:

Aclare las condiciones.

Si bien no tenemos forma de demostrar que un cambio propuesto vaya a tener el efecto deseado, podemos especificar lo que creemos que tendría que ser cierto sobre el mundo para que funcione. Al tener esto en cuenta en lugar de debatir lo que es cierto sobre el mundo tal como es, los innovadores pueden abrirse camino hacia un consenso. La idea es que el grupo se ponga de acuerdo en si puede hacer realidad la mayoría de esas condiciones, y asumirá la responsabilidad de hacerlo.

Este era el enfoque seguido hace muchos años por una importante empresa de mobiliario de oficina que había desarrollado una nueva silla. Aunque se diseñó para ser radicalmente superior a cualquier otra del mercado, la silla era cara de fabricar y tendría que venderse al doble del precio normal de una silla de oficina. El estudio de mercado cuantitativo mostró que los clientes reaccionaron tibiamente ante el nuevo producto. En lugar de darse por vencida, la empresa se preguntó qué tendría que ser cierto para que los clientes pasaran de la indiferencia a la pasión. Llegó a la conclusión de que si los clientes probaran realmente la silla, experimentarían su rendimiento revolucionario y se convertirían en entusiastas defensores. La empresa salió al mercado con una estrategia de lanzamiento basada en un proceso de prueba con clientes y, desde entonces, la silla de oficina más rentable y popular del mundo.

Como el futuro aún no ha llegado, no hay datos relevantes que analizar.

Poco después, los directores de la empresa se hicieron la misma pregunta sobre un nuevo concepto de diseño de oficinas que eliminaba la necesidad de construir paredes e instalar suelos o techos para crear espacios de oficinas. Este producto podría instalarse en el espacio bruto de un edificio nuevo, lo que simplificaría y reduciría drásticamente el coste de construir un espacio de oficinas. Estaba claro que los clientes de la empresa, los inquilinos de edificios, estarían interesados. Pero para que el nuevo sistema tenga éxito, los propietarios también tendrían que adoptarlo. Lamentablemente, el nuevo sistema eliminaría los ingresos que normalmente generaban en edificios de oficinas, por lo que era poco probable que cooperaran en su aplicación, a pesar de sus ventajas para los inquilinos. El proyecto fue cancelado.

Crear datos nuevos.

El enfoque de la experimentación en el puede el mundo es fundamentalmente diferente al del no puede mundo. En el no puede mundo, la tarea consiste en acceder a los datos relevantes y recopilarlos. A veces eso implica simplemente buscarlo, en una tabla de la base de datos de la Oficina de Estadísticas Laborales, por ejemplo. Otras veces, significa hacer un esfuerzo por descubrirlo, por ejemplo, mediante una encuesta. Puede que también tenga que aplicar las pruebas estadísticas aceptadas para determinar si los datos recopilados demuestran que la proposición (por ejemplo, que los consumidores prefieren una vida útil más larga a una mayor funcionalidad del producto) es verdadera o falsa.

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En el puede mundo, los datos relevantes no existen porque el futuro aún no ha llegado. Tiene que crear los datos mediante prototipos, dando a los usuarios algo que no hayan visto antes y observando y registrando sus reacciones. Si los usuarios no responden como esperaba, busca información sobre cómo se podría mejorar el prototipo. Y luego repita el proceso hasta que haya generado datos que demuestren que su innovación tendrá éxito.

Por supuesto, algunas ideas prototipadas son simplemente malas. Por eso es importante fomentar múltiples narrativas. Si desarrolla una visión clara de lo que tendría que ser cierto para cada uno y realiza ejercicios de creación de prototipos para todos ellos, surgirá un consenso sobre qué narración es más convincente en acción. Y la participación en el proceso ayudará al equipo a prepararse para asumir la responsabilidad de poner en práctica la narración elegida.

CONCLUSIÓN

El hecho de que el análisis científico de los datos haya hecho del mundo un lugar mejor no significa que deba impulsar todas las decisiones empresariales. Cuando nos enfrentamos a un contexto en el que las cosas no pueden ser diferentes de lo que son, podemos y debemos utilizar el método científico para entender ese mundo inmutable más rápido y a fondo que cualquiera de nuestros competidores. En este contexto, el desarrollo de análisis de datos más sofisticados y el entusiasmo por los macrodatos son activos puros.

Pero cuando utilizamos la ciencia en contextos en los que las cosas pueden ser diferentes de lo que son, sin darnos cuenta nos convencemos de que el cambio no es posible. Y eso dejará el campo abierto a otros que inventen algo mejor, y lo observaremos con incredulidad, suponiendo que se trate de una anomalía que desaparecerá. Solo cuando sea demasiado tarde nos daremos cuenta de que el insurgente ha demostrado a nuestros antiguos clientes que las cosas pueden ser diferentes. Ese es el precio de aplicar la analítica a todo el mundo empresarial y no solo a la parte correspondiente.