¿Gestión según los objetivos de quién?

A primera vista, este artículo parece tratar sobre la gestión por objetivos, un enfoque de la evaluación del desempeño que ha pasado de moda en su mayor parte. Pero si lee más de cerca, es una acusación contra los sistemas de medición que seguimos utilizando hoy en día. Harry Levinson, un talentoso psicólogo que ha publicado 13 artículos en HBR, identificó una constelación de problemas que paralizan los sistemas de evaluación del desempeño: los directores de las unidades se ven obligados a comprometerse con objetivos que no creen realistas. La obsesión por la objetividad y las medidas cuantitativas significa que se descuida la calidad. Los supervisores, que se sienten profundamente incómodos al calificar a las personas según su desempeño, hacen una tarea crítica. Lo más importante, en opinión de Levinson, es que las necesidades y los deseos de la persona están ausentes en el sistema de medición del desempeño; se supone que están en perfecta alineación con los objetivos de la empresa y que, si no lo están, la persona debe seguir adelante.

Las sugerencias de reforma de Levinson recuerdan las conclusiones de Frederick Herzberg: las personas se sienten más motivadas por el trabajo que las estira y entusiasma, al tiempo que promueve las metas de la organización.

A pesar de que el concepto de gestión por objetivos (MBO) se ha convertido en una parte integral del proceso de gestión, el típico esfuerzo de MBO perpetúa e intensifica la hostilidad, el resentimiento y la desconfianza entre el gerente y sus subordinados. Tal como se practica actualmente, en realidad no es más que ingeniería industrial con un nuevo nombre, aplicada a los niveles directivos superiores y con las mismas resistencias intactas.

Obviamente, en algún punto entre el concepto de MBO y su implementación, algo ha ido muy mal. Junto con la evaluación del desempeño, la intención es seguir la tradición de Frederick Taylor de un proceso de gestión más racional. Es decir, qué personas deben hacer qué, quién debe tener el control efectivo sobre el proceso y cómo la compensación debe relacionarse directamente con los logros individuales. El proceso MBO, en esencia, es un esfuerzo por ser justo y razonable, predecir el desempeño y juzgarlo con más cuidado y, presumiblemente, para brindar a las personas la oportunidad de motivarse fijándose sus propios objetivos.

La intención de aclarar las obligaciones laborales y medir el desempeño en función de las propias metas del empleado parece bastante razonable. La preocupación por que el superior y el subordinado consideren las mismas cuestiones al revisar el desempeño de este último es sumamente sensata. El esfuerzo por llegar a un acuerdo común sobre lo que constituye el trabajo del subordinado es muy deseable.

Sin embargo, como la mayoría de las racionalizaciones de la tradición de Taylor, el MBO como proceso es una de las mayores ilusiones de la dirección porque no tiene en cuenta adecuadamente los componentes emocionales más profundos de la motivación.

En este artículo, indicaré que creo que la gestión por objetivos, tal como se practica actualmente en la mayoría de las organizaciones, es contraproducente y simplemente sirve para aumentar la presión sobre la persona. Al hacerlo, no voy a rechazar ni el MBO ni la evaluación del desempeño de las manos.

Más bien, planteando la pregunta básica: «¿De quién son los objetivos?» Me propongo sugerir cómo podrían convertirse en dispositivos más constructivos para una gestión eficaz. Las cuestiones que voy a plantear tienen que ver en gran medida con consideraciones psicológicas y, en particular, con las suposiciones sobre la motivación que sustentan estas técnicas.

El proceso «ideal»

Como la gestión por objetivos está estrechamente relacionada con la evaluación y la revisión del desempeño, las consideraré juntas como una sola práctica, cuyo objetivo es:

• Para medir y juzgar el desempeño,

• Para relacionar el desempeño individual con los objetivos de la organización,

• Para aclarar tanto el trabajo que queda por hacer como las expectativas de logro,

• Para fomentar la creciente competencia y el crecimiento del subordinado,

• Para mejorar la comunicación entre el superior y el subordinado,

• Para que sirva de base para las sentencias sobre el salario y los ascensos,

• Estimular la motivación del subordinado y

• Servir de dispositivo de control e integración organizativos.

Problemas importantes.

Según el pensamiento contemporáneo, el proceso «ideal» debería consistir en cinco pasos: 1) conversación individual con el superior de la propia descripción del puesto del subordinado, 2) establecimiento de los objetivos de rendimiento a corto plazo del empleado, 3) reuniones con el superior para analizar el progreso del empleado hacia los objetivos, 4) establecimiento de puntos de control para medir el progreso y 5) conversación entre el superior y el subordinado al final de un período definido para evaluar los resultados de los esfuerzos del subordinado. En la práctica ideal, este proceso se lleva a cabo en un contexto de contactos más frecuentes, incluso del día a día, y es independiente de la revisión salarial. Pero, en la práctica, hay muchos problemas:

No importa lo detallada que sea la descripción del puesto, es esencialmente estática, es decir, una serie de afirmaciones.

Sin embargo, cuanto más compleja sea la tarea y más flexible deba ser el empleado, menos se ajustará cualquier elemento fijo de la declaración de funciones a lo que hace esa persona. Por lo tanto, cuanto más asciende una persona en una organización y cuanto más variado y sutil sea el trabajo, más difícil será fijar objetivos que representen más de una fracción de su esfuerzo.

Con las metas y descripciones preestablecidas, se puede dar poco peso a las áreas de discreción abiertas a la persona, pero que no se incorporan a la descripción del puesto o a los objetivos.

Me refiero a las actividades creativas espontáneas que un ejecutivo innovador podría decidir realizar, o a las tareas que un ejecutivo responsable considera que hay que realizar. A medida que avanzamos hacia una sociedad de servicios, en la que las tareas están menos definidas, pero la espontaneidad del servicio y la responsabilidad asumida por uno mismo son cruciales, esto se hace apremiante.

La mayoría de las descripciones de los puestos se limitan a lo que hacen los empleados en su trabajo.

No tienen en cuenta adecuadamente la creciente interdependencia del trabajo directivo en las organizaciones. Esta limitación se hace más importante a medida que se entiende mejor el impacto de los factores sociales y organizacionales en el rendimiento individual. Cuanto más dependa la eficacia de los empleados de lo que hagan los demás, menos responsabilidad tendrá un empleado por el resultado de los esfuerzos individuales.

Si una de las principales preocupaciones de la evaluación del desempeño es asesorar al subordinado, la evaluación debería tener en cuenta la situación total en la que se encuentran el superior y el subordinado.

Además, esto debería tener en cuenta la relación del trabajo del subordinado con otros trabajos. En la consejería, gran parte de la atención se centra en ayudar al subordinado a aprender a negociar el sistema. No hay ninguna disposición en la mayoría de las reseñas ni en los formularios de valoración que esté familiarizado para informar y grabar ese debate.

El establecimiento y la evolución de los objetivos se realizan en un período de tiempo demasiado breve como para permitir una interacción adecuada entre los diferentes niveles de la organización.

Esto va en contra de la oportunidad de que los compañeros, tanto de la misma unidad de trabajo como de unidades complementarias, desarrollen objetivos juntos para lograr la máxima integración. Por lo tanto, tanto el establecimiento de objetivos como la evaluación del desempeño contribuyen poco al desarrollo del trabajo en equipo y a un autocontrol organizacional más eficaz.

A estos problemas se suma la dificultad que tienen los superiores cuando realizan las valoraciones.

Douglas McGregor se quejó de que la principal razón por la que la valoración falló fue porque a los superiores no les gustaba jugar a Dios emitiendo juicios sobre el valor de otra persona.1 Comparó la experiencia del superior con la inspección de los productos de la línea de montaje y afirmó que su repugnancia era no ser humano. Para hacer frente a este problema, McGregor recomendó que una persona se fijara sus propias metas, las consultara con el superior y utilizara la sesión de valoración como instrumento de asesoramiento. Por lo tanto, el superior se convertiría en alguien que ayudara a los subordinados a lograr sus propios objetivos en lugar de en un deshumanizado inspector de productos.

Entre paréntesis, dudo mucho que el fracaso de la valoración se deba a jugar a ser Dios o a sentirse inhumano. Mi propia observación me lleva a creer que los directivos ven su valoración de los demás como un acto hostil y agresivo que, inconscientemente, se siente que perjudica o destruye a la otra persona. La situación de la valoración, por lo tanto, da lugar a sentimientos de culpa poderosos y paralizantes que hacen que sea extremadamente difícil para la mayoría de los ejecutivos criticar constructivamente a sus subordinados.

Declaración de objetividad. Sea como fuere, cuanto más complejo y difícil sea el proceso de evaluación y el establecimiento y la evaluación de los objetivos, más apremiante será el clamor por la objetividad. Es una declaración vana. Cada organización es un sistema social, una red de relaciones interpersonales. Una persona puede hacer un excelente trabajo según los estándares de medición objetivos, pero puede fallar estrepitosamente como pareja, subordinada, superior o colega. Es habitual que no se ascienda a más personas por motivos personales que por inadecuación técnica.

Además, dado que todos los subordinados son un componente de los esfuerzos de sus superiores por lograr sus propios objetivos, inevitablemente se evaluará a los subordinados en función de lo bien que trabajan con los superiores y ayudan a estos últimos a cumplir sus objetivos. En cada experiencia de valoración y establecimiento de objetivos entra necesariamente un elemento subjetivo pesado.

La petición de objetividad es en vano por otra razón. Cuanto mayor sea el énfasis puesto en la medición y la cuantificación, es más probable que se sacrifiquen los elementos sutiles e inconmensurables de la tarea. Por lo tanto, la calidad del rendimiento con frecuencia pierde ante la cuantificación.

Un ejemplo de caso:

Una planta de fabricación que produce productos de alta calidad y prestigio, respaldada por una reputación de atención y servicio al cliente, ha instituido un programa de MBO. Está bien elaborado y ha contribuido en gran medida a aclarar los objetivos individuales y el desempeño de la organización. Es un componente importante del estilo de gestión profesional de esa empresa, que se ha traducido en un crecimiento encomiable.

Pero se ha puesto en marcha un proceso interesante y, en última instancia, destructivo. Los directivos comienzan a preocuparse porque ahora, cuando se preguntan por qué no se ha hecho algo, se escuchan unos de otros: «Eso no está en mis objetivos». Se quejan de que el servicio de atención al cliente se está deteriorando. La vaga meta, «mejorar el servicio de atención al cliente», es casi imposible de medir. Por lo tanto, se concentra mucho en los subobjetivos que se pueden medir. Por lo tanto, el tiempo por cliente, el número de llamadas de los clientes y medidas similares se utilizan como guías para evaluar el desempeño. Cuanto menos tiempo dedique el cliente y menos llamadas, mejor cumplirá sus objetivos el director del servicio de atención al cliente. Está reduciendo costes, aumentando las ganancias y acabando con el negocio. Peor aún, se odia a sí mismo.

La mayoría de los directivos de esa organización se unieron a ella por su reputación de alta calidad y buen servicio. Quieren crear buenos productos y ganarse la continua admiración de sus clientes, así como la envidia de su industria. Cuando no operan a un nivel tan alto, se sienten culpables. Se enfadan consigo mismos y con la empresa. Piensan que bien podrían estar trabajando para otro lugar que, hay que admitir que hace un mal trabajo de control de calidad y no podría importarles un bledo el servicio.

El mismo problema existe con respecto al desarrollo del personal, que es otro objetivo vago que es difícil de medir en comparación con los subobjetivos que se pueden medir. Si se le pregunta, cada gerente puede nombrar a un empleado más joven como posible sucesor, especialmente si el ascenso depende de ello; pero nadie tiene tiempo, ni se le paga, para capacitar minuciosamente a la persona más joven. Tampoco se puede tener el tiempo ni que se le pague, ya que no hay forma en esa organización de medir lo bien que le va a un gerente en el desarrollo de otro.

El punto perdido

Todos los problemas con los objetivos y las valoraciones descritos en el ejemplo de la sección anterior indican que el MBO no funciona bien a pesar de lo que algunas empresas piensen de sus programas. La razón subyacente por la que no funciona bien es porque pasa por alto todo el punto humano.

Para ver cómo se pierde el punto, sigamos el típico proceso de MBO. Es característico que la alta dirección fije su objetivo corporativo para el próximo año. Esto puede ser en términos de rentabilidad de la inversión, ventas, producción, crecimiento u otros factores mensurables.

Dentro de este marco de referencia, se les puede preguntar a los gerentes informantes cuánto pretenden contribuir sus unidades al cumplimiento de ese objetivo, o se les puede pedir que fijen sus propios objetivos de forma relativamente independiente del objetivo corporativo. Si se les deja la libertad de fijar sus propios objetivos, en cualquier caso, se espera que sean superiores a los que tenían el año anterior. Por lo general, la gama de opciones de cada director de informes se limita a una opción para una parte de la organización o para mejorar estadísticas específicas. En algunos casos, también puede incluir la obtención de una formación o habilidades específicas.

Una vez que el gerente subordinado decide los objetivos de la unidad y los aprueba su superior, esos pasan a ser los objetivos del gerente. Presumiblemente, se ha comprometido con lo que quiere hacer. Lo ha dicho y es responsable de ello. A partir de entonces es objeto de que lo izen con su propio petardo.

Ahora, reexaminemos este proceso detenidamente: todo el método se basa en una perspectiva a corto plazo y orientada al egocentrismo y en una psicología subyacente de recompensa y castigo. El proceso típico de MBO coloca al director de informes prácticamente en la misma posición que a una rata en un laberinto, que solo puede elegir entre dos alternativas. El experimentador que ponga a la rata en el laberinto supone que la rata elegirá la recompensa de comida. Si no se puede presumir eso, la rata se muere de hambre para asegurarse de que quiere la comida.

La gestión por objetivos solo se diferencia en que permite al gerente determinar su propio cebo entre una gama limitada de opciones. Una vez hecho esto, el proceso de MBO supone que el gerente a) se esforzará por conseguirlo, b) se verá presionado internamente en razón de este compromiso y c) será responsable ante la organización por hacerlo.

Para ser justos con la mayoría de los directivos, no cabe duda de que lo intentan, pero no sin aumentar el resentimiento y las quejas por sentirse como ratas en un laberinto, culpa por no prestar atención a esas partes del trabajo que no están en sus objetivos y resistencia pasiva a la creciente presión por objetivos cada vez más altos.

Objetivos personales.

El proceso MBO omite las respuestas a preguntas como: ¿Cuáles son los objetivos personales de los directivos? ¿Qué necesitan y quieren de su trabajo? ¿Cómo cambian sus necesidades y deseos de un año a otro? ¿Qué relevancia tienen los objetivos de la organización y el papel que desempeñan en ellos para esas necesidades y deseos?

Obviamente, ningún objetivo tendrá un poder de incentivo significativo si se trata de elecciones forzadas que no estén relacionadas con los sueños, deseos y aspiraciones personales subyacentes de la persona.

Por ejemplo: si un vendedor disfruta del placer de sus relaciones con los clientes que tanto le costó ganar pero con poco volumen, es una necesidad poderosa para él. Supongamos que su jefe, al que le preocupa aumentar el volumen de ventas, lo insta a concentrarse en los clientes de mayor cantidad y no en los más pequeños, lo que supondrá el aumento de volumen necesario, y luego le pregunta cuánto aumento puede lograr.

Trabajar con los clientes más grandes significa que es menos probable que venda a las personas con las que tiene relaciones bien establecidas y es más probable que trate con agentes de compras, técnicos y especialistas en personal que le exigirán conocimientos e información que tal vez no tenga con detalles sofisticados. Además, como vendedor soltero, es posible que su organización no lo apoye con la ayuda técnica para cumplir con estas demandas.

Cuando esto suceda, no solo puede que pierda su forma de operar favorita, que ha satisfecho bien sus propias necesidades, sino que se le impongan exigencias que le hagan sentir inadecuado. Si se ve obligado a elegir el porcentaje de aumento del volumen de ventas que espera alcanzar, puede que lo haga, pero ahora se encuentra bajo una gran presión psicológica. Nadie ha reconocido las realidades psicológicas a las que se enfrenta, y mucho menos lo ha ayudado a trabajar con ellas. Simplemente se supone que, dado que su objetivo de ventas es racional, verá su racionalidad y lo perseguirá.

El problema puede agravarse aún más si, como no es inusual, se hacen cambios formales en la estructura organizativa. Si se cambian los territorios de venta, si se producen problemas de entrega, si se cambian las formas de compensación o lo que sea, todos estos son factores que escapan al control del vendedor. Sin embargo, incluso con ciertas franquicias, sigue siendo responsable del cumplimiento de su objetivo de ventas.

Necesidades psicológicas.

Para que el lector no piense que el ejemplo que acabamos de ver está sobregirado o es irrelevante, conozco a un joven director de ventas que está a punto de dejar su puesto, a pesar del éxito en él, porque decide no ser prescindible en una organización que, según él, lo considera solo un instrumento para alcanzar una meta. Muchos jóvenes se niegan a entrar en grandes organizaciones precisamente por esta razón.

Algunos dirán que mis críticas son injustas, que muchas organizaciones comienzan su planificación y establecimiento de objetivos desde abajo. Por lo tanto, no se puede acusar a la empresa de meter a una persona en un laberinto. Pero sí que lo hace. En casi todos los casos, los únicos objetivos legítimos que hay que fijar son los que tienen que ver con aumentos mensurables del rendimiento. Esto pone de relieve, una vez más, la pregunta: «¿De quién son los objetivos?» La pregunta se hace más apremiante en esas circunstancias en las que las personas de nivel inferior fijan sus objetivos, solo para que los directivos de nivel superior las interroguen y les digan que sus objetivos no son lo suficientemente altos.

Es muy posible que se pregunte: «¿Qué pasa con eso? ¿No estamos en el negocio y el propósito del trabajo del empleado no es cumplir con las necesidades de la empresa?» La respuesta a ambas preguntas es: «Obviamente». Pero eso es solo una parte de la historia.

Si la fuerza impulsora más poderosa de una persona está compuesta por las necesidades, los deseos y las aspiraciones personales, combinadas con el imperioso deseo de verse bien ante sus propios ojos para cumplir esas metas personales tan arraigadas, la gestión por objetivos debería empezar con ella objetivos. ¿Qué quiere hacer con su vida? ¿A dónde quiere ir? ¿Qué hará que se sienta bien consigo misma? ¿Qué quiere poder recordar cuando ha pasado sus años irrecuperables?

En este momento, algunos dirán que es asunto suyo. La empresa tiene otros negocios y debe suponer que la empleada está interesada en trabajar en el negocio de la empresa y no en el suyo propio. Ese tipo de diferenciación es imposible. Todo el mundo se esfuerza siempre por satisfacer sus necesidades psicológicas. Cualquiera que piense lo contrario y que crea que fuerzas internas tan poderosas pueden ser ignoradas con éxito o sobornadas durante mucho tiempo, se engaña.

La tarea mutua

La tarea organizativa consiste en entender primero las necesidades del empleado y, luego, con él o ella, evaluar qué tan bien se pueden satisfacer en la organización, hacer lo que la organización tiene que haber hecho. Por lo tanto, el punto más alto de la automotivación se produce cuando hay una conjunción complementaria de las necesidades de la persona y los requisitos de la organización. Los requisitos de ambos se entrelazan, se interrelacionan y se vuelven sinérgicos. Las energías del empleado y la organización se unen en beneficio mutuo.

Si los dos conjuntos de necesidades no coinciden, entonces una persona tiene que luchar contra sí misma y contra la organización, además del trabajo que debe realizar y los objetivos que se han definido. En tal caso, se requiere que el subordinado y el jefe evalúen juntos hacia dónde quiere ir el empleado, hacia dónde va la organización y la importancia de la discrepancia. A esta persona le iría mejor en otro lugar, y a la organización le iría mejor tener a otra persona cuyas necesidades se adapten mejor a los requisitos de la organización.

Costes a largo plazo.

El tema de la mezcla de intereses es particularmente relevante para los altos directivos de mediana edad.2 A medida que las personas llegan a la mediana edad, sus valores suelen empezar a cambiar y vuelven a sentir la presión de cumplir muchos sueños aplazados desde hace mucho tiempo. Cuando esos deseos comienzan a despertarse, comienzan a sufrir un conflicto grave.

Hasta ahora, se han comprometido con la organización y les ha ido lo suficientemente bien como para alcanzar un alto rango. Por lo general, están programados para niveles de responsabilidad aún más altos. La organización les ha sido buena y sus superiores dependen de ellos para que dirijan. Han sido modelos para los empleados más jóvenes, a quienes han instado a aspirar a alcanzar niveles organizativos. Pensar en marcharse es abandonar tanto a sus superiores como a sus subordinados.

Como hay pocas vías en la organización para hablar de este tipo de conflictos, estos directivos tratan de reprimir sus deseos. La presión interna sigue aumentando hasta que por fin hacen una ruptura impulsiva, lo que sorprende y consterna tanto a ellos como a sus colegas. Se me ocurren tres vicepresidentes que hayan hecho precisamente eso.

La cuestión no es tanto que decidan marcharse, sino el coste de la salida. Hablar anticipadamente con los superiores sobre sus objetivos personales habría permitido a ambos examinar posibles alternativas de reubicación dentro de la organización. Si no lo hubiera, tanto los directivos como sus superiores podrían haber tomado una decisión más temprana y cómoda sobre la separación. La organización habría tenido más tiempo para elaborar planes alternativos satisfactorios y para haber tomado medidas que compensaran el retraso del entusiasmo del director. Los directivos de nivel inferior habrían visto entonces a la empresa como humana en su interés propio ilustrado y no habrían tenido que crear fantasías espantosas sobre cuáles eran los conflictos de la alta dirección que habían provocado que una buena persona se fuera.

Poner en primer lugar los objetivos personales de los directivos no minimiza la importancia de los objetivos de la organización. No significa que haya nada malo en la necesidad de la organización de aumentar el retorno de la inversión, su tamaño, su productividad u otros objetivos. Sin embargo, sostengo que es ridículo hacer suposiciones sobre las motivaciones de las personas y, luego, establecer medios para aumentar las presiones sobre las personas basándose en suposiciones, a menudo cuestionables. Si bien puede haber ciertos beneficios estadísticos demostrables a corto plazo, ¿cuáles son los costes a largo plazo?

Un coste es que la gente se vaya; otro, que pueda volver de puestos competitivos a estancarse. ¿Por qué una persona debería ser prescindible por otra persona y sacrificarse por algo que no es un sueño personal y preciado? Otro coste más puede ser la pérdida de la esencia del negocio, como ocurrió en el caso que vimos antes de la planta de fabricación con el problema del deterioro del servicio de atención al cliente.

En ese ejemplo, al principio no había diálogo. Nadie oyó lo que dijeron los directivos, lo que querían, adónde querían ir, adónde querían que fuera la organización y su opinión acerca de los procedimientos supuestamente racionales que se habían iniciado. La suposición psicológica subyacente que la dirección hizo inconscientemente era que había que hacer que los gerentes fueran más eficientes; por lo tanto, gestionar por objetivos.

La alta dirección suele suponer que es la única que tiene la prerrogativa de a) fijar los objetivos, b) proporcionar las recompensas y los objetivos y c) impulsar a cualquiera que trabaje para la organización. Mientras esta psicología de recompensa y castigo exista en cualquier organización, el proceso de evaluación del MBO seguramente fracasará.

Muchas organizaciones están empeorando este problema al prometer a los jóvenes que tendrán desafíos, porque asumen que estos empleados se enfrentarán a los objetivos de la dirección. La dirección tiene dificultades, incluso cuando tienen altas tasas de rotación, escuchar a estos jóvenes decir que no les importa un bledo los objetivos determinados unilateralmente por la dirección. Entonces, la dirección se enfada y se queja de que los jóvenes no quieren trabajar o de que quieren ser presidentes de la noche a la mañana.

Lo que los jóvenes se preguntan es: ¿Qué hay de mí y de mis necesidades? ¿Quién va a escuchar? ¿En qué medida me ayudará la dirección a cumplir mis propias necesidades y, al mismo tiempo, a cumplir sus objetivos?

El poder de esta fuerza se refleja en la conclusión de que cuanto más participe un subordinado en la entrevista de evaluación presentando ideas y creencias personales, es más probable que sienta que a) el superior es útil y constructivo, b) se están resolviendo algunos problemas laborales actuales y c) se están fijando metas razonables para el futuro.3

Pasos sugeridos

Dada la validez de todos los problemas de MBO de los que he estado hablando hasta ahora, hay varias posibilidades de solucionarlos. A continuación, le sugiero que tenga en cuenta tres pasos iniciales.

Evaluación motivacional.

Todos los programas de MBO y el sistema de evaluación del desempeño que lo acompaña deberían examinarse en cuanto a) expresan la convicción de que las personas son chivos expiatorios a los que se les impulsa, insta y manipula, y b) fomentan una asociación genuina entre el empleado y la organización, en la que cada uno tiene cierta influencia sobre el otro, a diferencia de una relación de rata en un laberinto.

No es fácil para una persona que no es psicólogo responder a esas preguntas, pero hay pistas sobre las respuestas. Una pista es cómo se toman las decisiones sobre la compensación, especialmente las bonificaciones. Por ejemplo: un gerente de ventas me pidió mi opinión sobre un plan de incentivos para vendedores muy motivados que estaban en un mercado de vendedores. Le pregunté por qué lo necesitaban y él respondió: «Para darles un incentivo». Cuando le señalé que ya estaban muy motivados y, al parecer, no necesitaban ningún incentivo, cambió su razonamiento y dijo que la empresa quería compartir su éxito para mantener al personal de ventas identificado con ella y expresar su reconocimiento por su contribución.

Le pregunté: «¿Por qué no deja que establezcan la recompensa relacionada con el desempeño?» La pregunta lo sorprendió; obviamente, si iban a decidir, ¿quién lo necesitaba? Un aspecto fundamental de su función, tal como él lo veía, era impulsarlos siempre hacia adelante, lo necesitaran o no.

En una empresa de fabricación de plástico, un plan de bonificaciones para la gerencia media vinculado al rendimiento demostró ser muy insatisfactorio. Frustrados porque sus esfuerzos bien intencionados no estaban funcionando y decididos a seguir los preceptos de la gestión participativa, los altos ejecutivos de la empresa implicaron a muchas personas en la formulación de una nueva: ejecutivos de personal, control, marketing y otros; de hecho, todos menos los directivos que debían recibir las bonificaciones. La alta dirección está ahora consternada por el hecho de que el nuevo plan sea tan insatisfactorio como el anterior y amarga porque la participación no funcionó.

Otra pista es el enfoque de las reuniones de empresa. Algunas se dedican a intensificar la competencia entre unidades. Otros se inclinan en gran medida por la exhortación y la inspiración. Compare estas orientaciones con las reuniones en las que las personas conocen los problemas y planifican cómo afrontarlos.

Acción grupal.

Todos los objetivos y el programa de evaluación deben incluir la fijación de metas grupales, la definición grupal de las tareas individuales y grupales, la evaluación grupal de sus logros, la evaluación grupal de la contribución de cada miembro individual al esfuerzo grupal (sin basar la compensación en esa evaluación) y la compensación compartida en función del éxito relativo con el que se logren las metas del grupo. Los objetivos deben incluir metas a largo y corto plazo.

La razón es sencilla. Cada puesto directivo es una tarea interdependiente. Los gerentes tienen responsabilidades mutuas y con sus superiores. La razón para tener una organización es lograr más juntos de lo que cada uno podría por sí solo. Entonces, ¿por qué hacer hincapié y recompensar el desempeño individual únicamente, basándose en descripciones de trabajo estáticas? Ese enfoque solo puede orientar a las personas hacia objetivos incorrectos y egocéntricos.

Por lo tanto, cuando las personas mantienen relaciones complementarias, dependan del mismo superior o no, se debe formalizar la formulación de objetivos horizontales y verticales, con oportunidades periódicas y frecuentes de revisar los problemas y los avances. Deberían ayudarse unos a otros a definir y describir sus respectivos trabajos, mejorando el control y la integración en el punto de acción.

En mi opinión, por ejemplo, un grupo de directivos (ventas, promoción, publicidad) que dependan de un vicepresidente de marketing debería formular sus objetivos colectivos y definir las formas de ayudarse unos a otros y de evaluar la eficacia de los demás en la tarea común. La evaluación grupal del trabajo de cada gerente debe ser una forma de proporcionar a cada uno de ellos comentarios constructivos, no de determinar la paga. Sin embargo, además de su salario, cada uno de ellos debería recibir, como parte de la compensación adicional que se ofrezca, una devolución basada en el esfuerzo del grupo.

El debate del grupo entre sí y con su superior debería incluir un examen de los obstáculos organizativos y ambientales que impiden el logro de las metas y, en particular, del apoyo organizativo y de liderazgo que se necesita para alcanzar los objetivos. Una razón importante para ello es que a menudo la gente piensa que hay barreras que no existirían si iniciaran acciones. («¿Quiere decir que el presidente realmente quiere que nos unamos y resolvamos este problema?»)

Otra razón es que, con frecuencia, cuando la alta dirección establece metas, no se da cuenta de los importantes obstáculos que impiden su logro, lo que hace que los directivos se vuelvan cínicos. Por ejemplo, si no hay un programa integral de orientación y apoyo que ayude a los nuevos empleados a adaptarse, esos directivos solo pueden considerar una burla vacía la presión sobre los directivos de nivel inferior para que empleen a miembros de grupos minoritarios desfavorecidos y reduzcan su rotación.

Valoración de los tasadores.

Todos los programas de gestión por objetivos y evaluación deben incluir evaluaciones periódicas del gerente por parte de los subordinados y ser revisadas por el superior del gerente. Cada gerente debería recibir una compensación específica por lo bien que desarrolla a las personas, según esas valoraciones. La propia frase «rendir cuentas» refleja el hecho de que, aunque un gerente tiene una responsabilidad, el superior también es responsable de lo que hace y de la forma en que lo hace.

Todos los programas de gestión por objetivos y evaluación deben incluir evaluaciones periódicas del gerente por parte de los subordinados y ser revisadas por el superior del gerente.

De hecho, tanto el sentido común como las investigaciones indican que la influencia externa más importante en el desempeño de un gerente es la superior. Si ese es el caso, el factor ambiental clave para la realización de las tareas y el crecimiento de la dirección es la relación entre el gerente y el superior.

Por lo tanto, los objetivos deben incluir no solo las metas personales y ocupacionales del gerente individual, sino también las metas corporativas que el gerente y el superior tienen en común. Deberían evaluar juntos su relación con las metas individuales del gerente y sus objetivos conjuntos, revisar lo que han hecho juntos y analizar sus implicaciones para sus próximos pasos conjuntos.

Un gerente rara vez está en condiciones de juzgar el desempeño general de un superior, pero puede evaluar qué tan bien el superior ha ayudado al gerente a hacer el trabajo, qué tan bien el superior está ayudando a aumentar la competencia y la visibilidad del gerente, qué problemas le plantea el superior y qué tipo de apoyo puede utilizar el superior. Estos comentarios tienen varios propósitos.

Lo más importante es que ofrece una guía sobre el desempeño directivo del propio superior. Además, y especialmente cuando el gerente está protegido por una revisión de alto nivel de esta valoración, proporciona al supervisor información directa sobre su propio comportamiento. Esto es mucho más constructivo que las quejas tras la espalda y las entrevistas finales vituperativas, en las que no hay oportunidad ni de defensa propia ni de corregir una conducta. Todos los consejeros profesionales han despedido recientemente a clientes ejecutivos que no sabían por qué los habían despedido por ser malos superiores cuando, según su información, sus subordinados pensaban tanto de ellos. Por su propio interés, todos los directivos deberían querer que los subordinados lo tasen.

La consideración básica

Cuando existan las tres condiciones organizativas que acabamos de ver, entonces es apropiado pensar en empezar la dirección por objetivos teniendo en cuenta los objetivos personales de cada empleado; si la actitud subyacente de la organización hacia el subordinado es que no es más que un objeto, no tiene sentido empezar por la persona. Tampoco tiene sentido tratar de establecer la confianza en los superiores cuando no hay protección contra su rivalidad o enfrentarse a sus compañeros. Cualquiera que expresara sus miedos personales y sus deseos más íntimos en estas circunstancias sería un maldito tonto.

Por los motivos que ya he indicado, debería ser totalmente legítimo en todos los negocios que estas preocupaciones sirvan de base para fijar los objetivos individuales. Esto se debe a que la consideración fundamental de la dirección debe centrarse necesariamente en la pregunta: «¿Cómo cumplimos los propósitos individuales y organizacionales?» Si una de las principales intenciones de la dirección por objetivos es conseguir el compromiso automotivado de la persona, ese compromiso debe derivar de los poderosos deseos de la persona de apoyar las metas de la organización; de lo contrario, el compromiso será accesorio a cualquier deseo personal.

La consideración fundamental de la dirección debe centrarse necesariamente en la pregunta: «¿Cómo cumplimos los propósitos individuales y organizacionales?»

Dicho esto, comienza la verdadera dificultad. ¿Cómo puede un superior saber cuáles son las metas y deseos personales de un subordinado si incluso el subordinado —como la mayoría de nosotros— no los tiene claros? ¿Qué tan ético es que un superior se entrometa en la vida personal de un empleado? ¿Cómo puede evitar formarse un juicio negativo sobre alguien que está perdiendo el interés por el trabajo o que no se identifica del todo con la empresa? ¿Cómo puede el superior evitar que ese conocimiento interfiera con los juicios que de otro modo podría tomar y las oportunidades que podría tomar de otro modo y las oportunidades que podría ofrecer de otro modo? ¿Con qué frecuencia las metas personales, especialmente en la mediana edad, son fantasías temporales de las que es mejor no hablar? ¿Puede un superior sin formación en psicología gestionar esa información de manera constructiva? ¿Hará él o ella quizás más daño que bien?

Son preguntas de vital importancia. Merecen una reflexión detenida. Mis respuestas no deberían tomarse más que como pasos iniciales.

Conceptos del ego.

Vivir es un proceso de adaptación constante. Las metas, deseos y aspiraciones personales de una persona evolucionan continuamente y las experiencias las modifican continuamente. Esa es una de las razones por las que es tan difícil para una persona especificar objetivos personales concretos.

Sin embargo, cada uno de nosotros tiene una hoja de ruta integrada, una imagen de su mejor yo en el futuro. Los psicólogos hablan de esto como ego ideal, que se compone de los valores de una persona, las expectativas que los padres y otras personas tienen depositadas en cuanto a las competencias y habilidades y sus formas de comportamiento favoritas. El ideal del ego es esencialmente la forma en que una persona piensa que debe ser. Gran parte del ideal del ego de una persona es inconsciente, lo cual es otra razón por la que no está claro.

Autoexamen de los subordinados:

Aunque las personas no suelen explicar su ideal de ego, pueden hablar de esas experiencias que han sido muy gratificantes, incluso estimulantes. Pueden especificar esas raras experiencias cumbre que les hicieron sentir muy bien consigo mismos. Cuando tienen la oportunidad de hablar de lo que les ha parecido especialmente gratificante y también de lo que creen que les sería gratificante, la gente toca los elementos centrales de su ideal de ego.

Si se les da la oportunidad de hablar de esas experiencias y deseos en ocasiones sucesivas, las personas pueden empezar a explicarse por sí mismas la idea central de sus vidas. Al revisar todas las elecciones ocupacionales que han tomado y las razones para tomarlas, las personas pueden empezar a ver los puntos en común de esas elecciones y, por lo tanto, el impulso de sus personalidades. A medida que queden más claras, estarán en mejores condiciones para sopesar las alternativas con la corriente principal de sus personalidades.

Por ejemplo, una persona que ha elegido sucesivamente alternativas ocupacionales en las que era competitiva individualmente y cuyas experiencias más emocionantes provienen de derrotar a un oponente o de superar un problema sin ayuda de nadie, es poco probable que encuentre estimulante un puesto de personal, sin importar lo que pague o cómo se llame. Su ideal para sí misma es el de una persona competitiva y vencedora.

El concepto importante aquí es que no es necesario que una persona explique objetivos concretos en ningún momento; más bien, es útil tanto para la persona como para la organización si es capaz de examinar y revisar en voz alta de forma continua sus pensamientos y sentimientos personales en relación con su trabajo. Este proceso hace que sea legítimo dar a conocer sus propios sentimientos y hablar de ellos en el contexto empresarial como base de la relación con la organización.

Al escuchar y ayudar al subordinado a explicar cómo y qué siente, el superior no le hace nada al subordinado y, por lo tanto, mediante ese proceso de autoevaluación no puede resultar perjudicial. La información sirve tanto al empleado como al superior como criterio para examinar la relación entre los sentimientos del empleado y, por muy poco que se perciba, los objetivos personales con los objetivos de la organización. Incluso si algunos de estos deseos y aspiraciones son mera fantasía e imposibles de satisfacer, si es legítimo hablar de ellos sin que se rían de ellos, la persona puede compararlos con la realidad de su vida y tomar decisiones más razonables.

Incluso en el entorno organizativo más seguro, por las razones ya mencionadas, no será fácil para los directivos hablar de sus objetivos. Es probable que el supervisor mejor intencionado sea algo menos que un entrevistador altamente cualificado. Estos dos hechos sugieren que cualquier esfuerzo por determinar las metas personales de un subordinado es inútil, pero creo que no.

Lo importante no es la especificidad de la declaración que pueda hacer cualquier persona, sino la naturaleza de una relación entre un superior y un subordinado que permita explorar esos sentimientos de forma segura y tenga en cuenta primero a la persona. En ese contexto, tanto el subordinado como el superior pueden estar más cerca de desarrollar una organización de empleados adecuada que de otra manera.

La introspección del superior:

Una relación entre el empleado y la organización requiere que el superior también participe en un poco de introspección. Supongamos que se enorgullece de traer a un joven y brillante entrenador que, ahora aprende, está pensando en pasar a un campo diferente. ¿Cómo puede evitar enfadarse y decepcionarse? ¿Cómo puede hacer frente al conflicto al que se enfrenta ahora cuando llega el momento de hacer recomendaciones de ascenso o aumento?

El superior no puede dejar de enfadarse y decepcionarse. Esos sentimientos son naturales en esas circunstancias. Puede expresar sus sentimientos de decepción a su protegido sin criticar a este último. Pero, si sigue enfadado, tiene que preguntarse por qué la afirmación de independencia de otra persona le irrita tanto. Las cuestiones de los ascensos y los aumentos deberían seguir basándose en las mismas premisas realistas que antes.

Por supuesto, ahora es apropiado considerar con la persona si, en vista de sus sentimientos, quiere asumir la carga de la responsabilidad adicional y si puede cumplirla de manera razonable. Si cree que sí y puede, es probable que asuma la nueva responsabilidad con mayor determinación. Como su conflicto de elección ocupacional ya no está oculto y con menos sentimientos de culpa al respecto, es probable que su compromiso con la alternativa que haya elegido sea más intenso.

Y si un empleado se ha ganado un aumento, debería recibirlo. Retenerlo no hace más que castigarlo, lo que hace que la relación vuelva a ser recompensa-castigo.

La cuestión de qué tan ético es llevar a cabo esas conversaciones como parte de una situación empresarial depende del clima de la organización y del sentido de la responsabilidad personal de cada ejecutivo. Si el espíritu de la organización consiste en generar confianza y guardar la confidencialidad, no hay razón por la que los ejecutivos no puedan ser tan éticos como los abogados o los médicos.

Si no se puede confiar en el ejecutivo individual en las relaciones con sus subordinados, entonces no puede contar con su respeto o confianza en ningún caso, y el proceso normal de evaluación del MBO simplemente sirve como un instrumento de presión de la dirección. Si el espíritu de la organización es el de una competencia interna voraz, murmuraciones y desconfianza, no tiene sentido hablar de automotivación, necesidades humanas o compromiso.

La gestión por objetivos y los procesos de evaluación del desempeño, como se practica normalmente, son intrínsecamente contraproducentes a largo plazo, ya que se basan en una psicología de recompensa y castigo que sirve para intensificar la presión sobre la persona y, en realidad, ofrece una selección muy limitada de objetivos. Estos procesos se pueden mejorar examinando las suposiciones psicológicas que los sustentan, ampliándolos para que incluyan la valoración grupal y la valoración de los superiores por parte de los subordinados y teniendo en cuenta primero las metas personales de la persona. Estas prácticas requieren un alto nivel de normas éticas y responsabilidad personal en la organización.

Estos procesos de valoración disminuirían la sensación por parte del superior de que la valoración es un acto hostil y destructivo. Si bien el superior y el subordinado seguirían teniendo que juzgar el desempeño individual de este último, esta sentencia se produciría en un contexto de consideración continua de las necesidades personales y de reevaluación de la realidad organizacional y ambiental.

Al no tener que estar continuamente a la defensiva y ser consciente del interés genuino de la organización en que cumpla las metas personales y organizacionales, el gerente tendría más libertad para evaluarse a sí mismo en función de lo que hay que hacer. Como habría muchos marcos de referencia adicionales en la fijación de objetivos horizontales y verticales, el director ya no necesitaría sentirse infravalorado, atacado o juzgado como persona aislada contra el sistema. Además, habría varios modos de aportar ideas y un método variado para ejercer influencia de forma ascendente y horizontal.

También en estos contextos, el director podría plantear preguntas e inquietudes sobre los aspectos cualitativos del desempeño. Entonces, el gerente, los colegas y los superiores podrían actuar juntos para hacer frente a estos problemas sin la barrera de tener que tener en cuenta únicamente las estadísticas. Por lo tanto, un proceso continuo de intercambio contrarrestaría el problema de la descripción estática del puesto y proporcionaría múltiples vías de información sobre el desempeño y la acción conjunta.

En un clima organizacional así, las relaciones laborales se convertirían entonces en redes dinámicas para los logros personales y organizacionales. Un beneficio no casual de estos acuerdos es que lo más probable es que los problemas se resuelvan espontáneamente en los niveles más bajos posibles y, al mismo tiempo, liberen a los superiores de la carga del dinero pasado y de la responsabilidad de ser los proveedores de la hostilidad.

1. «An Uneasy Look at Performance Appraisal», HBR mayo-junio de 1957, pág. 89. (Reimpreso como HBR Classic, septiembre-octubre de 1972.)

2. Consulte mi artículo, «Sobre ser un gerente de mediana edad», HBR julio-agosto de 1969, pág. 51.

3. Ronald J. Burke y Douglas S. Wilcox, «Características de las evaluaciones eficaces del desempeño de los empleados y las entrevistas sobre el desarrollo», Psicología personal, Vol. 22, n.º 3, 1969, pág. 291.