Columna: ¿La gestión es una profesión? ¿Dónde está la prueba?

Hace unos años, un comité de compensación en el que formaba parte estaba deliberando sobre el uso de opciones sobre acciones para el equipo ejecutivo sénior. Dio la casualidad de que Donald Hambrick, de Penn State, acababa de publicar una investigación reveladora sobre cómo las opciones sobre acciones afectan al comportamiento de riesgo de una empresa. Cuando le pregunté a nuestro asesor de compensaciones si sabía lo del artículo, me dijo que no. Cuando me ofrecí a enviárselo (junto con otros artículos importantes de los volúmenes de investigación sobre el tema), no le interesó.

¿Cómo podría alguien a quien pagábamos tan caro por un consejo ser tan indiferente ante las pruebas que podrían informar nuestras decisiones? ¿Y por qué mis compañeros de la junta no vieron esto como motivo para cuestionar nuestra selección de asesores? Me decepcionó, pero no me sorprendió. Para ser justos, el comportamiento de nuestro asesor no era inusual. Cuando cuento esta historia a otros miembros del sector de la consultoría de recursos humanos, suelen sospechar que hablo de alguien de su empresa.

Rakesh Khurana, de la Escuela de Negocios de Harvard, ha emprendido una campaña para hacer que la dirección sea más una verdadera profesión, y tiene razón al lamentarse de que no lo sea. Pero Khurana se centra en un aspecto de la profesionalidad: el cumplimiento de «objetivos más altos» que el interés propio o el beneficio económico. De hecho, las profesiones tienen otra característica definitoria: un conjunto de conocimientos especializados que los profesionales están obligados a aplicar en su trabajo diario.

Según la ley, las personas deben aprobar un examen para ser admitidos en el colegio de abogados. En medicina, los médicos tienen una formación profesional continua. Sin embargo, lo importante no son las licencias y los cursos en sí, sino la mentalidad general de que una práctica eficaz depende del conocimiento de los avances en este campo.

En los negocios, el movimiento hacia el uso de los mejores datos científicos disponibles para tomar decisiones (la gestión basada en la evidencia) parece estar creciendo. Cuenta con el firme apoyo de la Academia de Administración y del Conference Board. La idea de competir en análisis se está haciendo popular. La comunidad de capital riesgo invierte con ahínco en empresas emergentes que ofrecen soluciones que extraen datos sin procesar para obtener información práctica y estratégica.

Sin embargo, establecer estándares de conocimiento más altos para los directivos requerirá la acción de muchos más grupos.

Empiece por las escuelas de negocios, que son la principal fuente de investigación de gestión y tienen motivos para creer en su poder. Como han demostrado J. Scott Armstrong de Wharton y otros, la investigación es el factor diferenciador que hace que los títulos de algunas escuelas sean más valiosos que los de otros. Muchos necesitan reforzar esa fuerza. El rigor puede erosionarse, por ejemplo, cuando los estudiantes exigen profesores más agradables para las materias optativas (a menudo en liderazgo y emprendimiento) y las escuelas contratan a profesionales. La voz de la experiencia no tiene nada malo; a menudo deja una impresión más fuerte. Pero si esos profesores no defienden la práctica basada en la ciencia, su influencia podría debilitar las bases intelectuales de la formación empresarial.

Las publicaciones de gestión también tienen su papel que desempeñar. Demasiados libros y artículos —incluso en revistas académicas— pretenden ofrecer nuevas ideas importantes, pero se quedan cortos. Cuando los editores ignoran las investigaciones anteriores, socavan la idea de acumular conocimiento. Cuando no cuestionan las metodologías, publican los hallazgos no válidos. (Una pregunta que, al parecer, no siempre se hace: ¿Llegó la medición de los resultados? después ¿la medición de los factores que supuestamente los produjeron?)

Sin embargo, los actores más importantes son las organizaciones públicas y privadas en las que se lleva a cabo la gestión. Deben cultivar en su gente la creencia de que las buenas decisiones dependen de las pruebas y los datos relevantes. Deberían obligar a los directivos a basarse en investigaciones sólidas y a aprender deliberativamente de la experiencia. El ejército de los Estados Unidos lleva a cabo revisiones periódicas después de la acción; los hospitales organizan reuniones sobre mortalidad y morbilidad. Sin embargo, estas revisiones formales y voluntarias de las decisiones y sus resultados son poco frecuentes en las empresas, incluso en las que han cometido errores costosos.

Sorprendentemente, es en el mundo de las empresas emergentes, donde presumiblemente hay menos recursos para el análisis y menos tiempo para la reflexión, donde he observado que más me baso en las pruebas acumuladas. Forma parte del espíritu del movimiento «lean start up»; al fin y al cabo, ¿qué mejor manera de reducir el tiempo y los costes de desarrollo que evitar errores?

Antes de que la dirección pueda considerarse una profesión, sus profesionales tendrán que verse a sí mismos como parte de un propósito mayor. Pero se necesitó algo más que objetivos más altos para llevar la medicina más allá de la charlatanería. Se necesitó la ciencia y su aplicación a la práctica. En un mundo plagado de problemas complejos, deberíamos tener más seguridad de que los directivos también se basarán en conocimientos superiores a los suyos propios.

Se necesitó algo más que objetivos más altos para llevar la medicina más allá de la charlatanería; se necesitó la aplicación de la ciencia.